«П'ятничний формат»: чи Є життя після наради

Сьогодні ми в 1cloud вирішили торкнутися ще одну «хвору» тему — наради. Напевно вони були придумані, щоб підвищувати ефективність, але з часом перетворилися в законний і досить витончений вид тортур. Так чим же погані наради?

Наприклад, на них часто присутня занадто багато зайвих людей, які майже не пов'язані з обговорюваною темою і відверто нудьгують. Звичайно, зустрічі можна побудувати по-різному. Але тут-то і криється проблема: обов'язки менеджера включають в тому числі і організацію нарад, зустрічей з клієнтами і роботи співробітників.

/ Flickr / Nate Grigg / CC-BY

Тому менеджер проводить свій час з користю. А ось 8 інших працівників, присутніх на щоденному годинному мітингу, втрачають свій час. І гроші компанії, так як в цей момент не виконують своїх прямих обов'язків.

Добре, якщо кожен з цих 8 людина отримує фідбек або допомогу в роботі, а не тільки бореться зі сном або розсилає смішні картинки своїм колегам по нещастю. Хоча за результатами дослідження, про який ми розповідали в січні, співробітники, які більше часу проводять на нарадах, отримують велику зарплату.

До речі, за думку співзасновник Basecamp Джейсон Фрід (Jason Fried), гірше нарад може бути тільки зв'язка «менеджер+нарада», або «M&Ms» (як ви вже зрозуміли, від англійського Managers & Meetings). Він упевнений, що це — найбільш деструктивна сила в офісі, яка просто-напросто не дає співробітникам працювати.

Тому він пропонує відмовитися від нарад зовсім і вирішувати питання по електронній пошті, а працівників — відправити працювати віддалено. Однак наскільки неконтрольована робота буде ефективнішою і як дізнатися, чим насправді займаються співробітники протягом дня з дому, відповісти складно. Тут на пошук та розсилку мемів у них буде цілий робочий день, а не тільки нараду. Тому спробуємо розібратися, як можна вирішити проблему менш радикальними способами.

Види нарад
Які взагалі існують наради? Найчастіше проводяться оперативні наради, мета яких — одержати актуальну інформацію про поточний стан справ і наради з вирішення проблем або пошуку інноваційних рішень. Зазвичай активну участь приймають всі присутні, які займаються брейнстормингом, визначенням наступних кроків і постановкою цілей на майбутнє.

Рідше проводяться наради з метою інформування, де виступає один, а інші учасники — пасивні слухачі. Наради, на яких приймаються рішення, актуальні швидше для вищого керівництва, але на них можуть запрошуватися рядові фахівці для аргументації якої-небудь точки зору.

Одна з найбільш застосовуваних методологій, scrum, заснована на розподілі періоду роботи на невеликі обмежені проміжки часу, які називаються спринтами, та перерозподілі обов'язків менеджера між членами команди.

Існує цілих п'ять видів нарад, які включаються в цю методику. Радує, що не всі вони повинні проходити на щоденній основі. Наприклад, планування спринту проводиться один раз на самому початку, де визначається загальна кінцева мета і обговорюється технічна реалізація деталей. Огляд підсумків спринту і ретроспективне нарада проводяться, навпаки, в самому кінці і їх мета — презентувати продукт і обговорити підсумки роботи команди.

Але є й обов'язкові щоденні наради: 15-хвилинні зустрічі, де кожен відповідає на три питання: що він зробив з моменту минулої зустрічі, що буде робити сьогодні і які перешкоди/проблеми він бачить. Потім за такою ж системою відбувається зустріч на межкомандном рівні. За задумом авторів, це допомагає виявити труднощі на початковому етапі, підтримувати швидкий темп роботи і зміцнювати командний дух.

Але чому хороша ідея, що лежить в основі системи щоденних scrum-нарад, на практиці буває не так ефективна? Далеко не всі співробітники поділяють цю філософію: і якщо сама форма управління майже всіх влаштовує, то щоденні мітинги навряд чи радують більшу частину людей. Навіть якщо вони тривають всього 15 хвилин. І основна причина — необхідність щодня говорити щось про свою роботу.

Фраза «вчора я працював над багом Х, сьогодні я буду працювати над багом Y» виглядає не дуже переконливо. Щоб не вдарити в бруд обличчям на тлі більш красномовних або активних колег, багато починають трохи прикрашати свої досягнення. І тоді весь сенс таких нарад пропадає.

Одне з рішень — говорити не про те, що кожен збирається робити, а про те, що він повинен зробити, щоб досягти кінцевої мети. Грань тут досить тонка, але різниця є — інша формулювання допомагає задуматися про цілях і продумати план роботи більш детально.

Взагалі ж різновидів agile-методології дуже багато, і кожна з них по-своєму унікальна, тільки от їх реалізація на практиці не завжди співпадає з початковими цілями. А все той же Джейсон Фрід (Basecamp) взагалі вважає, що щоденні зібрання тільки демотивують співробітників. Але, як би більшості розробників не хотілося слідувати заповітам Фріда, на жаль, скасування нарад не завжди можлива. Тому потрібно працювати з тим, що маємо: можна спробувати поліпшити формат.

Практичні поради
Зміна формату можна почати з введення чіткого плану, де будуть прописані всі теми на порядку денному, порядок виступаючих і час, відведений на кожного спікера. Слідування такому таймингу допоможе уникнути розмов на абстрактні теми, які незмінно трапляються.

Погодьтеся, досить часто навіть обговорення вибору кольору панелі меню може піти у різних направлениях: від наукового диспуту про вплив певної колірної гами на свідомість людини до суперечок про те, яку мову програмування краще б підійшов для поточного проекту. Тому введення таймінгу значно скоротить кількість таких дискусій.

Щоб при дотриманні такого жорсткого таймінгу атмосфера залишалася доброзичливою, можна відвести спеціальне час для шуток. Наприклад, запропонувати кожному учаснику наради в самому початку розповісти анекдот або коротку історію. Така розрядка допомагає зняти напругу, і співробітники починають відчувати себе більш комфортно.

Ще одне схоже засіб — передбачити будь-яку винагороду в кінці наради. Звичайно, якщо доплачувати працівникам за відвідування зустрічей, вони будуть проявляти набагато більше ентузіазму, але з точки зору бізнес-процесу це навряд чи буде вигідно. Краще скористатися чимось менш витратним, що просто підніме настрій і також трохи розрядить атмосферу.

Відмінний варіант — печива з передбаченнями, які можна розкрити всією командою в кінці наради. Але підійде й інше заохочення, головне, щоб співробітники відчули певну турботу. А про бонуси, які прийняті в ІТ-компаніях можете почитати тут.

Кількість людей, незадоволених звичайними мітингами, напевно, дуже велика, так як пропозицій щодо зміни системи в інтернеті теж чимало. Про одну з причин ми вже писали у своїй статті. Багато хто з наших читачів напевно зможуть поділитися своїми думками і пропозиціями по цій темі.

Один із способів гарантовано скорочує час обговорення всіх питань, можливо, він працює навіть краще таймінгу. Так звані stand-up-наради пов'язані з невичерпним потоком гумору, а з тим, що зустріч проводиться стоячи.

Таке положення досить некомфортно і у співробітників навряд чи вийде клювати носом. При цьому кожен буде намагатися висловитися якомога коротшим, щоб незручність швидше закінчилося і можна було повернутися в своє нагріте офісне крісло. Ще один побічний ефект — менш формальна атмосфера. Але ось плюс це чи мінус залежить від кожного конкретного випадку.

Але з закінченням наради робота менеджера не повинна закінчуватися. Дуже важливо розіслати всім учасникам невелику пам'ятку з основними пунктами і рішеннями. Тільки так можна гарантувати, що співробітники не пропустили нічого важливого. Ще один спосіб — заборонити користуватися мобільними пристроями, але от заборонити людині думати про щось своє або припинити спроби легкої дрімоти практично неможливо. Тому пам'ятка надійніше. Так і мобільні пристрої можуть використовуватися на благо: так просто зручніше робити позначки.

Крім того, фахівці радять проводити роботу над помилками і запитувати фідбек від учасників зустрічі з проханням оцінити різні аспекти (від теми наради до його формату), дати коментарі і висловити конкретні побажання. Аналіз таких відгуків, звичайно, займе достатньо часу, але зате, можна буде зрозуміти, чого не вистачає програмістам. Але, головне, щоб ці думки насправді враховувалися, а наступні наради ставали кращими.

Сам процес підготовки та організації наради може застосовуватися і в поточній роботі. Наприклад, система тайм-блокинга будується на такому підході: на роботу треба виділити обмежений відрізок часу, підготувати чіткий план дій і не відволікатися на перевірку електронної пошти та інтернету.

У загальному і цілому при правильній організації наради швидше несуть користь, ніж шкоду. А знайти прийнятний для всіх варіант при тій кількості різних методик і теорій, сьогодні цілком реально.

Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.