План без Б: планування в компанії від «я» до «ми»

Мудрі і хитрі китайці вивели закономірність: плани на рік складай навесні, плани на день — вранці. У Росії склалися зовсім інші стереотипи планування — здається, що народ буквально втомився від п'ятирічки за чотири роки і тепер воліє працювати стихійно і в режимі хронічного авралу. При цьому практично кожен бізнес намагається планувати, але не завжди успішно — плани вироджуються в формальність і додаткову витрату робочого часу. Між тим, планування безпосередньо впливає на продуктивність і на добробут компанії. Ми проаналізували питання і готові поділитися своїми думками про персональний та внутрішньофірмовому плануванні, правилах і ролі автоматизації. Ну і трохи радянського плаката всередині — без нього тема не розкрита.



Планування в тій чи іншій мірі існувало завжди. Але якщо до початку XX століття воно більше відносилося до індивідуального плану справ або, навпаки, планів у масштабах країни, то з 30-х років воно міцно увійшло в компанії. На капіталістичному заході внутрішньофірмове планування практично відразу стало використовуватися для управління масштабом і ресурсами з метою отримання більшого прибутку, в молодому ще СРСР план став метою, що штовхає людей на трудові подвиги, виконання і перевиконання. Мабуть, важко знайти того, хто не чув гасло «П'ятирічку — за чотири роки» чи не бачив радянські плакати, присвячені виконанню (а частіше — перевиконанню плану).

План трансформувався разом з парадигмою управління:

1930 — 1940 рр. — епоха становлення масового виробництва. Планів як таких не існує, але з'являються перші прототипи.

1940 — 1950 рр. — період розвитку промисловості за рахунок вимог економіки військового часу, початок гонки озброєнь. З'являються плани, зароджується об'ємно-календарне планування, виникають поняття логістики, фінансів, бюджетування.

1950 — 1980 рр… — в СРСР командно-планова економіка, п'ятирічки, стахановські перевиконання плану, нормування. За кордоном від довгострокового планування, властивого індустріальній економіці, переходять до короткострокового, середньострокового, з'являється стратегічне планування.

до Речі, ось вам радянських плакатів про план і перевиконання














1980 — н. в. — стратегічне планування набирає сили, само планування асимілюється з бюджетуванням, фінансами і маркетингом. СРСР переживає розпад, Росія приходить до вільного ринку, а потім активно переймає вже накопичений досвід стратегічного управління, химерно поєднуючи його з елементами планово-командної системи. Досі в російських компаніях зустрічаються планові відділи, служби бюджетного планування. Та й за словом «бюджету» нерідко ховається звичайний план на 1-2 роки.

Сьогодні планують всі, незалежно від масштабу бізнесу і того, усвідомлено чи вони це роблять.
Причому, всупереч канонічної класифікації планування за змістом, цілям, предмету, періоду, на перше місце виходить класифікація за рівнем планування: організація — підрозділ — виконуваний проект — співробітник.


Схема кликабельна

І це ще одна сфера діяльності фірми, яка неминуче стикається з автоматизацією або користується її послугами. Ось як це відбувається у випадку з CRM-системою:


Схема кликабельна

CRM-система на рівні співробітника і проекту дозволяє вести практично всі процеси і враховувати максимум даних. При використанні в підрозділі або компанії в цілому, вона виконує функцію джерела інформації для планування та прогнозування поряд з ERP системою бухгалтерського обліку, внутрішнім білінгом і т. д. Набір засобів автоматизації залежить від сфери діяльності компанії і завдань управління. Наприклад, будівельна компанія може легко обійтися зв'язкою CRM+1C, а оператор зв'язку або інтернет-провайдер потребує білінговій системі.

Зупинимося докладніше на кожному з видів планування за принципом від часткового до загального, тобто від співробітника до компанії в цілому.

Співробітник — життя в CRM-системі
Закон Паркінсона говорить: робота займає весь час, відведений на неї. Мабуть, у ньому є історії про все: і про прокрастинації, і про трудоголізм, і про шалений трафік соціальних мереж і розважальних сайтів в робочий час. Безумовно, погляд роботодавця простий і чесний: я даю в обмін на вашу час гроші — ви працюєте. Деякі підлеглі вважають, що відданих 7-8 годин цілком достатньо, і без роботи. Відповідно, завдання керівника — забезпечити виконання роботи, завдання працівника — зробити робочий процес простим і продуктивним насамперед для себе. Планування — шлях вирішення задач обох сторін.

  • Плануйте час — причому не тільки на день, але і на тиждень, і на місяць. Рідко хто займається діяльністю з високим ступенем непередбачуваності. CRM-система, встановлена у співробітника на ПК, має насамперед стати діловим календарем з бонусом: нагадуваннями і оповіщеннями, щоб не забути жодної справи і виконати завдання в строк.

  • Плануйте вчасно — найкраще будувати план роботи на початку періоду, коли ви ще не приступили до виконання завдань. У цьому правилі є приємний бонус: можливо, щось можна делегувати іншим працівникам, а самому зосередитися на більш великої, але важливої задачі.

  • Розставляйте пріоритети важливості і терміновості. Безумовно, на роботі завжди будуть завдання з терміном «ще вчора» і формулюванням «та тут дрібниці», але в цілому основні завдання повинні мати проставлений пріоритет (до речі, теж робиться в CRM-системі і взагалі будь-якому таск-менеджера).

  • Групуйте однорідні завдання — це дозволить зосередитися на виконанні ланцюжки завдань і закривати великі частини проекту.

  • Економте час на рутинній роботі. Наприклад, на пошуку контактів або документів. Якщо у вас є CRM-система, то в ній знайти потрібний контакт і документ — справа лічених секунд, якщо немає — знайдіть підходяще додаток для контактів, акуратно розподіліть документи по папок і розділів (не, ну хтось же продовжує так жити!).

  • Будьте лінивими — завжди намагайтеся спростити шлях виконання завдання. Так навіть всередині самого жорсткого плану вам вдасться виграти час на більш складну задачу ну або на невелику перерву.

  • Регламентируйте час (це більше відноситься до керівників) — на дзвінки, наради, презентації, поїздки до клієнта. Очевидно, що ситуації бувають різні, але знаючи норматив, співробітник з меншою ймовірністю його порушить.
Наша команда (Регионсофт) завжди прагнула до того, щоб крім ядра CRM-системи в класичному розумінні (контакти, угоди, звіти) розвивати весь супутній набір функцій, у тому числі робити всередині програми інструменти і модулі, які будуть подобатися співробітникам і забезпечать їм зручність і швидкість роботи. Ось, що відбувається в CRM (як завжди, на прикладі RegionSoft CRM, хоча сьогодні багато хто системи мають механізми персонального планування в тому чи іншому вигляді).

За планування кожного окремого співробітника (співробітник бачить себе, керівник відділу своїх підлеглих, директор — всіх) відповідає тритижневий планувальник. Зручний агрегований календар для оцінки обсягу і ступеня завантаженості менеджерів. Досить глянути на нього, щоб зрозуміти, кому можна призначати завдання, а хто вже у справах за горло. Додатково для ступенів завантаженості введена колірна індикація.



З тритижневого планувальника можна відкрити візуальний планувальник дня: у ньому міститься інформація про всіх завданнях, поставлених співробітникові їм самим або керівником. Календар простий і звичний — завдання створюються прямо в ньому, перетягуються мишкою. У квадратних дужках перед назвою завдання відображається клієнт, до якого вона відноситься.



Керівнику, і самому співробітнику завдання доступні в візуально зручному реєстрі, де відображені статуси завдання, важливість, сама завдання, терміни виконання. Можна легко відстежити невиконані завдання по кожному співробітнику і постановнику, оцінити стадії виконання завдання. До речі, подібні угруповання в CRM-системах або системах управління проектами економлять час на оцінку ситуації, дозволяють швидко готуватися до нарад і роблять прозорим робочий процес.



Персональне планування — важливий інструмент для зростання продуктивності, проте цього замало, аби бізнес виконував свої цілі. Тому ще одним інструментом планування є KPI — ключові показники ефективності. Вони задають мети (планові значення), які в подальшому порівнюються з досягненнями співробітника (фактичні значення). Ми вже розповідали на Хабре, як і чому ми опрацювали механізм КРІ RegionSoft CRM. Найбільше співробітникам подобається, що вони завжди тримають перед очима KPI-монітор, де видно прогрес по кожному показнику. Це допомагає перебудовуватися і планувати свої роботи всередині місяця.

Завдання працівника виконувати роботу правильно, у термін та згідно з установленим обсягом (плану). Відповідно, для нього автоматизація полягає в забезпеченні комфортної роботи. Як би однозначно не виглядали обов'язки сучасної людини, на роботі він стикається з нескінченною лавиною дрібних справ, з-за яких найчастіше забуваються більш важливі речі, виявляються закинуті дрібні завдання. Ще одна негативна ситуація — неструктурований потік завдань від керівника, якому, як відомо, потрібно все відразу і бажано ще вчора. В умовах такої напруженості не виконуються ключові показники, зриваються терміни виконання проектів, а в кінцевому підсумку внутрішньофірмові проблеми відбиваються на клієнтах, чиє невдоволення знижує виручку. І це порочне коло можна розірвати двома способами:

  1. жорстко регламентувати відносини, виконувати суворо певний коло завдань, входити в конфлікт і вимагати формалізації кожної прохання, тим самим абсолютно руйнуючи робочу атмосферу та людські відносини;

  2. скористатися CRM-системою, яка допоможе керівнику бачити, моніторити і регулювати завантаженість підлеглих, а підлеглим стежити за прогресом і успішно планувати свої робочі справи.
Планування в проекті і підрозділі — акцент на кожного співробітника
Проект або підрозділ можна розглядати в сукупності, оскільки без контексту самої компанії вони представляють собою одну і ту ж структуру: сукупність користувачів, що виконують одну велику задачу, розділену на підзадачі (персональне планування). Ось, на що слід звертати увагу в плануванні на рівні проекту або підрозділу:

  • контролювати навантаження кожного працівника, рівномірно розподіляти завдання (не забуваючи при цьому враховувати кваліфікацію, досвід і навички кожного);

  • відстежувати зв'язку і перетину робіт (наприклад, поки не буде тексту для сайту, дизайнер не зможе повноцінно розробити дизайн сторінки — йому потрібно виходити з обсягу, розташування і логіки елементів);

  • контролювати ресурси: робочий і неробочий час, витрати;

  • відстежувати свої ключові показники діяльності (наприклад, бюджет, план продажів, кількість пофикшенных багів, тест-план та ін.);

  • координувати роботу — це завдання тимлида, керівника відділу і т. д.
Краще, якщо є якийсь загальний механізм контролю завдань: це може бути спеціальна програма, аркуш формату А4, маркерна або scrum-дошка. Незалежно від того, яку методологію управління використовує команда, вона повинна мати можливість отримувати оперативну інформацію про ступінь виконання робіт кожного працівника і за проектом у цілому.

Частково ми надихалися саме такими дошками, частково — діаграма Гантта, але постаралися знайти спрощений і наочний підхід, який буде зрозумілий всім користувачам: від секретаря і телемаркетолога до розробника і виробничника. Ще один тип планувальників, який ми використовуємо в RegionSoft CRM — тематичний планувальник групових завдань. Це механізм, близький по суті до діаграми Гантта, але більш зручний саме для комерційних служб. В одній таблиці відображаються етапи робіт, стан, прогрес виконання, терміни, відповідальні. Таким чином, можна планувати завантаження кожного працівника на конкретному етапі.

Тут варто зробити невеликий ліричний відступ. Спочатку діаграма Гантта була задумана як інструмент планування робіт на виробництві, там вона і знайшла успішне застосування. З її допомогою відбувається планування ресурсів, завантаження виробничого обладнання і т. д. В подальшому вона прижилася в управлінні проектами і перекочувала в РМ-програмні рішення, які (не всі, правда) її обрізали, спростили і зробили просто стрічковим графіком без початкової ідеї управління ресурсами та контролю процесів. Тому якщо пиляти діаграму Гантта в корпоративному софт, то саме для розділу управління виробництвом. Тим більше, що зараз поряд з Ганттом використовуються PERT і GERT діаграми (знову ж мережеве планування), вони ще більш цікаві для програмної реалізації. І якщо комусь вони дійсно знадобляться не для красивого екрану на зборах, а для роботи і планування виробництва, ми розглянемо можливість такої доробки під конкретного клієнта.




Планування в компанії — стратегія на даних
Найскладніша частина планування — це внутрішньофірмове планування, яке відбувається на рівні компанії. Ця тема включає десятки підходів і методик, але нас цікавить питання можливості автоматизації планування.

Взагалі, чомусь вважається, що стратегічне та фінансове планування — доля великих компаній з філіальними структурами, холдингів і корпорацій. Насправді планують все: і крихітне дизайн-агентство «на трьох», і паливна компанія, і держава, і транснаціональні корпорації. Більш того, суть планування одна і та ж: передбачити витрати, спрогнозувати доходи, описати методи та джерела видатків та доходів в рамках стратегії. Тільки значення цифр та рівні формалізації різні.

Яким повинен бути план?
Щоб планування в компанії працювало в плюс, а не мінус і не виглядало стихійним, потрібно дотримуватися кількох правил, причому не тільки на внутрішньофірмовому, а на кожному рівні.

План повинен бути реалістичним. Не варто вносити в нього свої амбіції або старанно занижувати для мотивації співробітників. Це повинні бути здійсненні завдання і показники. Щоб забезпечити реалістичність, варто звернутися до історичних даними компанії або іншим проектам і на їх основі створити план. В подальшому на основі план-фактного аналізу потрібно робити коригування і таким чином досягати максимальної здійсненності. Якраз при прогнозуванні і плануванні показників знову починає грати роль автоматизація — якщо всі дані зібрані і зберігаються в CRM, легко отримати інформацію як у ретроспективі, так і для план-фактного аналізу.


Схема кликабельна

План повинен бути безперервним — краще планувати в рівних періоди: місяць, квартал, рік і т. д. Таким чином ви отримаєте не тільки досягнення показників, але і грамотну аналітичну базу для подальших стратегій.

План повинен бути гнучким. Наскільки точним був прогноз, коригування плану неминучі. Якщо коригування призводять до додаткових труднощів чи витрат, значить, планування виходить з неправильних даних або обрана стратегія. До того ж, компанія знаходиться в зовнішньому середовищі, і потрібно бути готовим до змін ззовні — наприклад, зміни законодавства, догляду клієнтів або постачальників і т. д.

План повинен бути спільним і прозорим. Взагалі, існує три основні методи планування.

  1. Ретроградний (реактивний) метод — план спускається зверху і не підлягає коригувань та обговорення. Його можна виконати або не виконати, але не змінити навіть з об'єктивних причин. Такі плани працюють, в основному, на оборонних підприємствах і підприємствах з держзамовленням, однак нічого не заважає чинити так керівникам малого та середнього бізнесу. Але, на відміну від заводу, такий керівник може зіткнутися з втратою кадрів або постійним невиконанням плану через його відсталості і відірваності від реальних можливостей.

  2. Прогресивний метод — план складається спершу по кожному менеджеру, потім узгоджується і коректується в підрозділі і потім пропонується на затвердження керівництву. Це хороший метод, який працює в ритейлі, у провайдерів, у філіальних компаніях, але він чреватий занижениями плану та KPI — тому керівник повинен володіти всією сукупністю реальної інформації. Знову ж таки, на допомогу приходить CRM-система, в якій він може переглядати не тільки плани і факти, але й воронку продажів по кожному менеджеру, проводити АВС-аналіз, а також бачити прострочені та виконані достроково завдання.

  3. Зустрічне планування — загальний стратегічний план спускається згори, детальний план реалізації стратегії піднімається знизу. Наприклад, керівник хоче продати за рік 1000 моторних човнів, а маркетологи і менеджери з продажу аналізують результати минулих періодів з урахуванням сезонності розбивають його: у січні — 10, у лютому — 10, у квітні — 300, у травні — 300 і т. д. Мабуть, це оптимальний метод, що враховує інтереси всіх сторін.
Повернемося до спільності. Якщо ви не оборонний завод, то співробітники обов'язково повинні бути допущені до обговорення і складання плану, тому що саме за ними стоїть тактика, яка втілює в життя стратегію і часом їм видно фактори, що йдуть з поля зору керівника. Але при цьому голослівне «ми здохнемо, але не зробимо» і «ну ось тут зазвичай погано йде» не повинні прийматися — тільки аналітичне обґрунтування всіх цифр і термінів.

У плануванні тактика і стратегія повинні відповідати один одному. Часто перед компанією стоять глобальні цілі: розробити нову версію або новий продукт, захопити частку ринку, зрости на N% до попереднього періоду і т. д. Це стратегії. Тактика — це конкретні дії, які повинні бути націлені на досягнення кожної з цих цілей.

Пріоритизація — важливий момент у плануванні всіх рівнів. Завжди є завдання різного ступеня важливості: і керівник, і підлеглі повинні вміти розставляти пріоритети і розраховувати ресурси, виходячи із складності та важливості етапу або показника. До речі, в RegionSoft CRM можна не тільки розставляти пріоритети по клієнтам і завдань, але і проставляти ваги коефіцієнтів KPI — таким чином, співробітник отримає сигнал про те, що зараз стоїть на першому місці, а не буде робити те, що у нього швидше і краще виходить.

Автоматизація — помічник при плануванні. Ми вже показали приклади автоматизації персонального планування, розповіли, які показники для плану витягнути з CRM. Насправді, планування обслуговують практично всі програми корпоративного сектору: системи моніторингу та ІТ-аудиту допомагають спланувати витрати на програмне і апаратне забезпечення (ITAM— IT asset management), CRM-система — планувати продажі, закупівлі, роботу з проектами, багтрекер — план роботи розробників і тестувальників, ERP-система — виробництво і т. д.

До речі, атрибути планування найкраще описує концепція SMART-завдань. План повинен бути SMART:

S — конкретний (specific) — план формулює завдання і конкретизує цілі.
M — вимірний (measurable) — повинна бути система оцінки виконання плану (показники, точки стану системи, етапи робіт).
A — досяжний (attainable) — компанія повинна складати план, виходячи з ресурсів і готовність понести фінансові витрати.
R— значимий (relevant) — план має бути спрямований на досягнення стратегії, регулювати кожен етап просування до мети.
T — співвідноситься з конкретним терміном (time-bounded) — у плану повинен бути період з датою початку та закінчення, всередині якого в подальшому оцінюватися факт.

Ось так виглядає приблизна схема роботи з планом продажів в компанії (продавати потрібно практично всім, але іноді продажу будуються без плану або план береться зі стелі).


Схема кликабельна

А що там з термінами?
У кожній компанії існують свої терміни планування, які визначаються продуктом, особливостями моделі продажів і т. д. Але, як правило, вони приблизно вписуються в загальноприйняті відрізки часу.

  • Стратегічне планування — понад 5 років. Визначає перспективи розвитку компанії. Якщо говорити загальновідомим HR-штампом, то воно відповідає на питання «Якою ви бачите свою компанію через 5 років?» План фокусується на конкретних завданнях в довгостроковій перспективі: зберегти частку ринку, випустити три нові моделі, перепрофілюватися на новий тип діяльності і т. д. Такий план визначає, куди варто інвестувати, яких перевершувати конкурентів, для кого працювати, як буде рухатися ринок. Сьогодні зовнішнє середовище бізнесу настільки динамічна, що такий план у багатьох сферах стає схоже на гадання на кавовій гущі, але тренди все одно потрібно вміти вловлювати. І, звичайно ж, компанія, у якої повна бюджетна діра і грошей достатньо тільки для оперативної роботи, займатися стратегічним плануванням не має зовсім — це просто повітряний замок і мрії про майбутні мільярди. Фінансове та стратегічне планування міцно пов'язані між собою: стратегія знає що і чому, а фінанси — як і коли ми це зможемо.

  • Середньострокове планування — 3-5 років. У великих компаніях визначає співвідношення необхідних ресурсів для випуску потрібного обсягу продукції. Як правило, в малому і середньому бізнесі не застосовується або обмежується 1-2 роками.

  • Короткострокове планування — до 1 року. Зіставляє обсяг виробництва/продажів з наявними ресурсами, в тому числі трудовими. Нерідко перетинається з бюджетуванням і фінансовим плануванням.

  • Оперативне планування — від 1 дня до 1 кварталу. Ті самі плани, по яких щодня працює компанія.
Що тут ще не врахували, куди дивитися?
Дивитися потрібно в зовнішнє середовище — вона робить все більший вплив на бізнес, але це не означає, що бізнес повинен коритися лінії руху і знижувати плани та першому ж падінні вартості бареля нафти. Розглянемо основні фактори впливу на прикладі різних ринків.

  • Відстежуйте тенденції — так ви зможете перерозподілити інвестиції на новий продукт, якщо він вам цікавий, або закріпитися в своєму сегменті. Однак не варто сліпо слідувати за модою і змінювати технології/моделі постачання/систему продажів — це може призвести до збитків, банкрутства, звуження цільової аудиторії і т. д. Наприклад, на ринку CRM виникла мода на хмари. Однак справжні серйозні рішення пропонуються тільки в десктопі/на сервері, і все більше керівників бізнесу це починають розуміти. Хмари, в основному, цікаві стартаперам і невеликим гравцям, для яких безпека і функціональність стоять на другому і третьому планах. Всі великі вендори встигли або оновити свої десктопні продукти, або створити безпечні серверні версії.

  • Дивіться за конкурентами — за тим, як вони вписуються в ринок, які активності проводять, наскільки падає або зростає їх впізнаваність. На своєму ринку приклад не приведемо — це не етично. Хороший приклад — стільникові оператори. Tele2 завжди відрізнявся увагою до політики конкурентів, іноді в регіонах проводив подібні акції, але в підсумку зміг відокремитися, знайти нішу, набрати абонентську базу і перетворив велику трійку у велику четвірку.

  • Рентабельність (частка прибутку в кожному зароблений карбованець виручки) — хвора тема бізнесу. Хочеться понад рентабельності, яку намагаються досягти за рахунок зростання ціни, а не за рахунок оптимізації процесів. Нещодавно у компаній знайшовся зовнішній привід для зростання рентабельності — деякі російські вендори софта підняли ціни через курсу долара, причому дуже непропорційно. Вони втратили у кількості клієнтів і місцями просіли. Так, зовнішні фактори можуть позитивно або негативно впливати на вартість продукту або послуги (подорожчала IDE — подорожчає і CRM), але потрібно діяти помірно і працювати з економічно обґрунтованою ціною, а не панічно збільшувати її.

  • Відповідно, обов'язково стежте за тим, як зовнішні фактори позначаються на витратах і враховуйте це в планах (лінійний приклад: подорожчала сировина, товар подорожчав, впав попит — план потрібно знижувати або хоча б не підвищувати, доки не вироблена нова стратегія).

  • Економічні показники завжди будуть впливати на бізнес, який є частиною цієї екосистеми. Треба брати до уваги небезпеку штучного негативу: наприклад, у кризу компанії притримують кошти і продавати софт складніше. А іноді, навпаки, бачать автоматизацію інструментом скорочення витрат (це так і є) і купують софт. Такі рухи потрібно враховувати і намагатися планувати зростання навіть на падаючому ринку.
Ну все добре, але у мене невеликий бізнес, навіщо мені планувати?
Процеси в компанії не мають бути стихійними.



В умовах повної відсутності планування бізнес не зможе розвиватися, співробітники не зможуть виконувати свої обов'язки. Максимум, що з цього вийде — низка нарад і взаємних звинувачень в провалі проекту. Навіть просто оперативне планування дає важливі переваги:

  • координація і розподіл відповідальності — кожен працівник знає свої завдання, терміни виконання і перетину усередині проекту;

  • оцінка результату — коли є план, завжди простіше оцінити факт, а надалі відстежити показники в динаміці;

  • управління ризиками — ризик закладається практично в будь-який план, а на основі план-фактного аналізу можна передбачити ще тільки зароджується негативну тенденцію і вжити заходи;

  • керованість компанії вище — скорочується вплив людського фактора, співробітники самі йдуть на оптимізацію процесів і, наприклад, автоматизацію, щоб виконати план (до речі, не було ні слова про мотивації — виконання і перевиконання плану обов'язково повинні мотивуватися).
Якось на одній захисту дисертації, де довелося бути присутнім, прозвучала цікава фраза з дослідження: 10 хвилин ранкового планування економлять 2 години робочого часу. Це не було просто тезою — насправді, плануючи, і компанія, і співробітник виграють час — те саме, в яке можна вчитися, займатися стратегічними розробками, обговорювати майбутнє компанії або, на худий кінець, просто не переробляти до глибокого вечора. Планування — це шлях компанії і кожного окремого працівника в ній. Погодьтеся, йти, коли ти знаєш, куди йдеш, набагато краще.
Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.