Практична інтерпретація методу і показників освоєного обсягу

1. Введення
Методика освоєного обсягу (МГО) 1 2– технологія обкатана і, однозначно, ефективна. Однак, зважившись її застосовувати, слід мати на увазі кілька очевидних і відомих обмежень, які сильно знижують коефіцієнт її корисності її ККД.
По-перше, застосовувати МГО слід тільки після того, як пройшла деяка частина проекту (близько 15%-20% 3. Ця фора необхідна для того, щоб накопичилася достатня статистика за вже виконану роботу, та показниками, що входять до методики, таким як SPI/CPI, можна було б сміливо довіряти.
По-друге, саме базові показники МГО не враховують зв'язаність проектів між собою і вплив форс-мажорних подій на результати відстежуваної проекту і майбутніх завдань. Наприклад, якщо ключовий розробник раптово захворів або несподівано поїхав у термінових справах – зриваються терміни поточного проекту, а також зсуваються терміни наступних робіт, які заплановані на нього, але поки не моніторяться. В силу того, що планові завдання знаходяться в категорії «майбутнього», їх показники не вимірюються. Тим не менш, стався збій на них у перспективі теж позначиться.
Саме тому, застосовуючи МГО на практиці, слід враховувати дані ризики і знімати обмеження, які були позначені вище. Розглянемо цей принцип на прикладі якоїсь ІТ-компанії, що займається реалізацією проектів в інтересах замовника.
Зрозуміло, що в одній короткій статті не можна вмістити весь спектр ризиків, з яким стикаються в повсякденній діяльності керівники проектів і виробничих підрозділів. Тим не менш, цей приклад дозволить дізнатися, як заздалегідь розгледіти «граблі» дбайливо розкладені реальністю, і обійти їх, не зламавши при цьому виробничі процеси.
2. Модель проектної діяльності ІТ-компанії
Розглянемо компанію, проектний підрозділ якої складається для простоти з таких департаментів:
  • Відділ аналітиків і архітекторів;
  • Два відділу розробки, кожен з яких розвиває свій набір продуктів, що використовуються в проектах компанії;
  • Відділ тестування;
  • Відділ впровадження.
У портфелі компанії N проектів, їх кількість об'єктивно визначено за принципом «скільки вийде вести одноразово, не перевантажуючи співробітників». Визначені терміни роботи над кожним етапом проекту і длителность їх реалізації. Ресурси відділів також прив'язані до завдань у проектах.
Проектний офіс компанії складається як мінімум з двох осіб, кожен з яких відповідає за свою частину портфеля проектів.
3. Основні ризики в реалізації портфеля проектів
Подивимося на цю модель з позиції керівника. Було б логічно задатися питанням, які проблеми можуть виникнути в процесі роботи і що можна зробити, щоб їх уникнути.
Бич майже всіх проектних організацій – «виліт» з бюджету і заданих термінів виконання. Що цікаво, за великим рахунком відставання від заявлених дат та перевищення бюджету відбуваються за цілком передбачуваним причин:
Перша причина: обсяг та вартість робіт у поточному проекті і в перспективі оцінюються за оптимістичної моделі, без урахування можливих форс-мажорів або ступеня складності конкретно (а не абстрактно) взятого проекту. Припустимо, компанія успішно завершила 10 проектів точно в термін 1 місяць. Одинадцятий проект керівник бере, встановлюючи термін, аналогічний раніше виконаним. Якщо складність проекту вище, або під час роботи над ним трапляються якісь форс-мажори, означений термін буде зірваний.
Друга причина: затримка фінансування зовнішніх робіт, від результатів яких залежить весь успіх проекту.
Третя причина: різні ресурсні конфлікти (маємо на увазі всі види ресурсів, трудові, фінансові тощо).
Четверта причина: помилки, внаслідок яких частина ресурсів, призначених для здійснення проекту, безповоротно втрачається. Наприклад, раптово скоротили бюджет або виконавцям потрібно придбати обладнання або оплатити роботу третіх осіб, а ті в свою чергу піднімають ціну.
Якщо один або кілька таких ризиків спрацьовують, замовник і розробник починають терміново шукати найкраще рішення з найгірших», так як виникає нестача ресурсів і цейтнот. Ситуація неефективна, неприємна, і повторювати її нікому не хочеться. Тим не менш, вона, скажімо так, схильна до повторення, незважаючи на всі зусилля керівника по її запобіганню.
4. Дивимося на ситуацію з іншого боку
У фільмі «Кавказька полонянка» прозвучала фраза, що прекрасно характеризує модель ідентифікації типових помилок: «Той, хто нам заважає, той нам і допоможе». Відповідно у багатьох проектах можна помітити такі загальні особливості:
  1. На етапах планування та аналізу завдань зазвичай оцінюються одні і ті ж співробітники з одним і тим же рівнем компетенції, тому відсоток помилок або ймовірність випадання» з термінів можна заздалегідь спрогнозувати, зробивши його стабільним показником;
  2. На етапах реалізації над однотипними завданнями люди в середньому працюють стабільно, знову ж таки, вносячи стабільну помилку в плани робіт;
  3. з Огляду на те, що співробітники спеціалізовані по відділам, вони виконують завдання так само сплановані з аналогічним принципам.
тобто, узагальнюючи співробітники працюють завтра приблизно так само, як працювали сьогодні (1).
Це твердження, звичайно, потребує перевірки в кожному конкретному випадку. Необхідно періодично звіряти планові і фактичні терміни виконання завдань, а також обсяги робіт, що припадають на кожен відділ. У разі, якщо ставлення до плану фактом стабільно, то даною гіпотезою можна користуватися.
Друга, але не менш важлива частина, допомагає побудувати цілісну систему управління проектами -єдина картина майбутнього для всіх проектів, що дозволить суттєво скоротити час на обговорення проекту і кількість розбіжностей. Особливо це актуально в ситуаціях, пов'язаних з ресурсними конфліктами. Досягається згода тим, що: оцінка стану як окремого проекту, так і всього портфеля в цілому покладається на автоматизовану систему, яка використовує вихідні дані, внесені співробітниками. На підставі цих даних формується прогноз (2) .
При цьому використовуються показники освоєного обсягу. Наприклад, як показано на малюнку нижче.

— планові завдання,
— прогнозні завдання,
— плановий платіж,
— прогнозний платіж.
Наступний момент, який дозволяє спрогнозувати заздалегідь потенційні проблеми, це розуміння пов'язаності завдань, що виконуються в процесі роботи. Тобто, керівник повинен розуміти, що якщо та чи інша задача може зажадати більше часу і ресурсів для реалізації, то йдуть слідом за нею автоматично потрапляють під ризики перепланування або нестачі ресурсів.
5. Власне про застосування методики освоєного обсягу
Тепер переходимо від абстрактних роздумів до практичного застосування методики. Для цього потрібно вирішити наступні завдання:
  1. Описати основні ризики, для запобігання наслідків яких можна використовувати методики освоєного обсягу;
  2. Сформулювати саму методику та алгоритми її застосування в придатному для використання вигляді.
    Основними ризиками є:
  3. Ресурсні конфлікти, які виникають унаслідок того, що на який-небудь ресурс в один і той же час претендують два або більше проектів.
  4. Ризики нестачі ресурсів у запланований час: трудових, фінансових і т. д. Проект може зіткнутися з затримкою поставки товарів або послуг, необхідних для реалізації поставленого завдання.
  5. Ризик недовикористання ресурсів, наприклад, якщо зарплата виплачується незалежно від результатів або без прив'язки до дотримання термінів проекту.
Як ідентифікувати ці ризики і допомогти компанії уникнути їх? По-перше, необхідно оцінити ситуацію в перспективі, а не тільки на день прийдешній. Уявити, що проблема теоретично може виникнути, а по-друге, зрозуміти, які дії потрібні, щоб ця негативна ситуація не настала.
Саме для ідентифікації ризиків найбільш зручно користуватися методикою освоєного обсягу. На практиці керівник проекту повинен мати інструментарій для контролю і управління ризиками проектної діяльності. Перерахуємо основні пункти в списку інструментів такого контролю.
5.1 Забезпеченість проекту фінансовими ресурсами
Оцінюється на підставі прогнозних значень за графіком платежів. В якості оціночного терміну береться період від поточного часу до прогнозного часу завершення проекту. Завдання – переглянути графік планових платежів і порівняти його з реальним прогнозом по оплатах.
При прогнозуванні перевіряється достатність бюджету проекту для його успішної реалізації в разі затримок чергових планових платежів, а також розміри перенесення коштів між періодами. Крім іншого, на перспективу необхідно оцінити залишок коштів у бюджеті після закінчення реалізації проекту.
5.2 Забезпеченість проекту трудовими ресурсами
Оцінюється на підставі прогнозу потреб проекту в трудових ресурсах в той же період (від поточного часу до прогнозного часу завершення проекту). При оцінці проводиться накладення прогнозної навантаження на ресурсний пул а час, необхідний для реалізації запланованих завдань.
Якщо по якому-небудь з пулів ресурсів спостерігається перевантаження, її необхідно продемонструвати менеджеру проекту. Завдання на цьому етапі – перепланувати завдання, не взяті в роботу за принципом FIFO. При цьому необхідно, щоб прогнозований термін виконання відповідав запланованого раніше терміну закінчення робіт.
Відповідно, якщо за яким-небудь з ресурсних пулів ідентифікується потенційна недозавантаження, керівник проекту може автоматично вирівняти навантаження за принципом FIFO.
У випадках неможливості застосування автоматизованого вирішення колізії керівникам проектів пропонується спільно здійснити перепланування навантаження на ресурсний пул.
6 Практичне використання показників
Для окремих проектів і для комплексного портфеля необхідно побудувати систему звітності, яка дозволить оцінювати стан поточних справ і роботи компанії в цілому. Менеджерам проектів буде набагато легше управляти ризиками, пов'язаними з трудовими і фінансовими ресурсами.
6.1 Оцінка стану проекту
У припущенні, що проект більшу частину часу йде нормально, оптимально буде показати стан проекту через оцінку обсягу його виконання та прогнозні ситуації, які можуть негативно вплинути на його своєчасне закінчення з відповідними кольоровими маркерами, що вказують на ступінь негативного впливу на закінчення проекту.

6.2 Оцінка стану портфеля
Найпростіше візуалізується у вигляді панелі, основна ідея якої запозичена в projectprofiler 4, на якій виділено загальний стан портфеля і зведена інформація по кожному з проектів. Для розрахунку положення проекту в системі координат SPI-CPI (де SPI – вісь X, а CPI – вісь Y) обчислюються відповідні значення за формулами розділу 7.

6.3 Управління ризиками, пов'язаними з фінансовими ресурсами
Принципи оперативного управління фінансовими ресурсами:
Принцип 1. «Вивільнення невикористаних коштів». Необхідно періодично оцінювати можливості за наявності невикористаного обсягу фінансів за умови повного завершення робіт по завданню і пропонуватиме менеджерам проектів завершувати такі і уточнювати реально витрачені кошти, зазначивши, що залишилися, як доступні, які, наприклад, можна використовувати для прискорення вирішення якихось інших завдань з поточного або іншим проектам. Це досягається через побудову звіту про достатність бюджету в проекті/портфелі в періоді t+i t -поточний час, i — кількість кварталів — розраховується на рівні проекту як різниця між сумою зобов'язань до заданої дати оплати і графіком платежів до відповідної дати за відповідною статтею.
При цьому:
  • у разі, якщо відхилення (прогноз – план) за сумою на кінець поточного планового періоду знаходиться в межах (10-15%), а на кінець наступного планового періоду знаходиться в межах (15-25%), то керівникам відповідних проектів пропонується скорегувати план проекту таким чином, щоб повернути прогнозне значення в прийнятні рамки.
  • у разі, якщо відхилення (прогноз – план) перевищує зазначені вище значення — рішення одним менеджером швидше за все не вийде і до вирішення підключаються всі, кого це рішення може торкнутися.
Принцип 2 «Контроль дефіциту». Необхідно аналізувати освоєний обсяг завдань і прогнозувати брак фінансів в кількісному і часовому вимірах, на підставі якого пропонувати менеджерам проектів зробити які-небудь дії для економії або ініціювати зміни в проекті (зізнатися).
Аналіз проводиться за допомогою порівняння залишку ліміту за статтею з прогнозованою сумою витрат по даній статті на дату закінчення періоду розраховується планування. Прогнозна сума витрат за статтею розраховується як прогнозне значення освоєного обсягу по відповідній статті на дату закінчення періоду планування з урахуванням всіх прогнозних значень необхідних витрат, значень курсів валют, ставок на роботи постачальників і графіків платежів. При цьому:
  • у разі, якщо відхилення (прогноз – план) за сумою на кінець поточного планового періоду перебуває в межах — (10-15%), а на кінець наступного планового періоду перебуває в межах — (15-25%), то керівникам відповідних проектів пропонується скорегувати план проекту таким чином, щоб повернути прогнозне значення в прийнятні рамки, або зафіксувати потенційну економію у відповідному періоді;
  • у разі якщо на момент здійснення платежу фіксується відхилення (план – факт>0) або відхилення (прогноз – план) за сумою на кінець поточного планового періоду виходить за рамки вказані вище, то дане відхилення автоматично позначається як економія за відповідною статтею витрат.
6.4. Управління ризиками пов'язаними з трудовими ресурсами
Принципи оперативного управління трудовими ресурсами:
Принцип 1 «Вирівнювання завантаження». Періодично оцінюються можливості перенесення строків завдань (ділянки з прогнозними наявністю вільних ресурсів), по одному пулу ресурсів так, щоб одна задача, яка припадає на даний пул, починалася відразу після закінчення попередньої наступним чином:
  • при початковому плануванні завдань проекту завдання вирівнюються по плановому і фактичному закінчення робіт, при цьому в разі виникнення ресурсного конфлікту:
— якщо крайні терміни виконання завдання з урахуванням перепланування без використання принципу №2 укладаються в планові терміни завершення проекту, то завдання призначається на нові терміни і вони відображаються в WBS;
— якщо крайні терміни виконання завдання з урахуванням перепланування без використання принципу №2 не дозволяють завершити проект в заплановані терміни, то в WBS відображається результат рішення ресурсного конфлікту з участю менеджерів проектів.
  • у випадку, якщо яка-небудь із завдань за прогнозом завершується раніше запланованого терміну, то виконавцю автоматично призначається найближча по черзі завдання, що відбивається в WBS.
Принцип 2 «Переробки». Припускаємо, що без істотного збитку для здоров'я, співробітники можуть короткочасно переробляти в межах додатково 2 години в день і 3 з 4 пар вихідних днів в місяць (10 годин). Відповідно домовленості між керівниками проектів виробничих відділів за проектами повинні ґрунтуватися на наступних принципах:
  • мінімізація взаємного впливу на WBS проектів;
  • справедливе відшкодування за використання ресурсів.
Наприклад «проекту 1» необхідно для повернення в розклад ЦИЫ знайти 90ч/год. Для вирішення цього завдання він звертається до «проекту 2», в якому всі ресурси нормально розплановані і немає запізнень. Тоді «Проекту1» необхідно буде додатково сплатити:
  • ресурсів 124ч/год за стандартною ставкою, що складається з 56 ч/ч (7 робочих днів) за стандартною ставкою і (20_выходные + 14_переработки в робочий день)=34 ч/ч за подвійною ставкою;
  • «Проекту 2» 88ч/год за стандартною ставкою для компенсації 44 ч/ч переробок в робочі дні та роботи у вихідні.
Принцип 3 «Тимчасове розширення пулу ресурсів». Необхідно оцінювати можливості щодо скорочення термінів завдань, при фіксованій трудомісткості (ресурси з малою завантаженням не період завдання), по одному пулу ресурсів так, щоб одна задача, яка припадає на даний пул могла бути реалізована за більш короткий термін з відображенням результатів по таких завдань у WBS.
Принцип 4 «Вивільнення незайнятих ресурсів». Необхідно оцінювати можливості по вивільненню трудових ресурсів за умови повного завершення робіт по завданню і позначати знайдені таким чином ресурси як вільні у плані проекту.
Принцип 5 «Фіксація об'єктивної прострочення». Необхідно оцінювати ймовірність прострочення по зв'язаних завдань і при її перебуванні пропонувати або перепланувати завдання, або обміняти ресурси між двома завданнями, якщо це можливо, скоммуницировав двох менеджерів проектів.
7. Скоригована методика розрахунку освоєного обсягу
7.1. Вихідні дані
Для розрахунку показників освоєного обсягу потрібні наступні дані:
  • Бюджет проекту: ліміти за статтями і періодами планування;
  • Календарно-ресурсний план (WBS);
  • Поточні та прогнозні курси валют (на випадок, якщо купуються товари або роботи закордонних компаній) ;
  • Дані за завданнями проектів: планові і фактичні терміни завершення завдань, списання, а також прив'язку платежів до завдань WBS;
  • Ресурсні пули % їх виділення за періодами (для трудових ресурсів — трудомощность).
7.2. Прогнозні значення
У випадку, якщо основні гіпотези
  • (1) про стабільність роботи співробітників (швидше стабільності розподілу помилки планування) знаходить підтвердження в результаті перевірки статистики,
  • (2) вдалося домовитися про єдину картину світу,
    то нічого не заважає переходити до прогнозування використання трудових ресурсів, коригуючи планову тривалість завдання в залежності від показників план/факт ресурсів залучених до її реалізації. А саме:

7.2.1. Прогнозна тривалість завдання проекту в WBS

З номером k у проекті з номером — розраховується на підставі списань, що відображають фактичну тривалість виконання робіт з даного пулу ресурсів в т. ч. і в інших проектах (що коректно, тому що помилка оцінки навряд чи буде змінюватися при оцінці співробітниками однієї і тієї ж команди).
Розрахунок проводиться шляхом попереднього обчислення прогнозних значень по незакритим завдань в розрізі задіяних ресурсних пулів (i):
де – коефіцієнт факт/план визначається наступним чином:

тут q=0,..,3 – кількість кварталів на які робиться прогноз щодо поточного періоду, при цьому для прострочених завдань q=0, а — усереднена за останні 3 місяці оцінка за всіма завданнями у яких бере участь i-ї ресурсний пул. За закритим завдань .
тобто:
  • якщо можлива оцінка на підставі актуальних даних по поточному завданню – береться вона,
  • у разі відсутності актуальних даних — усереднена оцінка на підставі даних за три місяці,
  • за відсутності даних вважається, що прогноз тотожний планом.
Прогнозне закінчення завдання цілому буде розраховуватися як
де i-ресурсні пули задіяні в реалізації завдання.
У випадку, якщо завдання виконане повністю, то прогнозне час закриття збігається з фактичним:
Таким чином, для кожного моменту часу визначено прогнозні строки закінчення кожної із завдань WBS.

7.2.2. Прогнозний термін завершення проекту

Розраховується на основі поточної WBS на підставі прогнозних термінів завершення завдань , що використовуються замість планових значень :
.

7.2.3. Прогнозне значення освоєного обсягу

У проекті з номером k у момент часу t — будується на основі порівняння фактичного/прогнозного прогресу в реалізації завдань даного проекту з плановим. Розрахунок проводиться шляхом попереднього обчислення прогнозних значень обсягу за проектом ,
де відображає робота за проектом k фактично понесені або прогнозовані до моменту часу t орієнтуючись на прогнозні терміни завершення завдань, див. пп. 7.2.1 та 7.2.2 ).
Відповідно планове значення обсягу за проектом до моменту часу буде розраховуватись у вигляді
,
де відображає планові трудовитрати за проектом до моменту часу.
Відповідно значення освоєного обсягу (SPI):
.

7.2.4. Прогнозне значення динаміки освоєння витрат

У проекті з номером k у момент часу t — будується на основі порівняння фактичного/прогнозного прогресу у виконанні графіка платежів, даного проекту з плановим. Розрахунок проводиться шляхом попереднього обчислення прогнозних значень витрат за проектом понесених до моменту часу t:
,
відображає витрати за проектом k фактично понесені або прогнозовані до моменту часу t, з урахуванням прогнозного значення курсів валют до цього моменту, на підставі прогнозних термінів завершення завдань, див. пп. 7.2.1 та 7.2.2 ). Відповідно планове значення витрат за проектом k до моменту часу t буде розраховуватись у вигляді:
,
відображає планові витрати за проектом k до моменту часу t, з урахуванням прогнозного значення курсів валют до цього моменту.
Відповідно значення динаміки освоєння витрат обсягу (CPI):

Написано у співпраці з Р. Бухрадзе.
Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.