Правила, які допомагають мені вижити в новому колективі і запустити систему. Початок

Ви стоїте на порозі нової організації і перед вами комплексне завдання із запуску нового обладнання, системи та/або програми. Продажну складову пропускаємо і переходимо безпосередньо до дослідження задачі, де наш проект окреслено бюджетом, термінами і завданнями. Важливо не забувати, що одна грань успішного запуску — психологія входу на проект і взаємодії з співробітниками. Адже будь технологією керує людина, і саме з ним станеться первинний контакт зі збору даних.

З історії з позначкою «секретно»:

Самий провальний проект з моєю участю було в обслуговуючій доньці нафтовидобувного підприємства. Керівник проекту з боку замовника, він же головний бухгалтер, у свої «трохи за 20 років не скупилася на різкі висловлювання на адресу своїх колег і мене. Складалося огиду, коли йшла лайка на адресу власних співробітників, де, наприклад, секретар була «бичара» в силу зайвої ваги. Моє інтерв'ю проектного обстеження мало функціональний відповідь: «Подивися сам!». Перший час я був емоційно шокований і шукав для себе шляхи вирішення ситуації. Можливо довго шукав, оскільки негативні флюїди літали по всій кімнаті при нашому «спілкуванні», і мене з тріском зняли з проекту на розширеній нараді як некваліфікованого фахівця.
Але це все погляд автора, тобто суб'єктивно і підлягає сумніву. Це і буде перше правило, яке я для себе засвоїв у процесі входу на проект і знайомства з підприємством.

Нікому не вірити на слово, поки не підтвердять фактами. Сумніватися до останнього

podozrevat

Переходимо до більш продуктивної роботи на проекті. Прикладом може служити бесіда, де співробітник стверджує, що входить інформацією (замовлення клієнта) для нього служить виключно вивантаження даних з сайту.

— Є винятки? — пролунав мій питання.

— Ні… — пауза. — Хоча, є один особливий VIP-клієнт, який надсилає заявки безпосередньо по електронній пошті Наталії Степанівні. Це наш старший менеджер.

Для вас це показник двох різних архітектур ділянки. Добре, якщо зазначена вище «пауза» вимірюється секундами, а не періодом аж до пуско-налагоджувальних робіт, де з'ясується відсутність функціоналу. Судовий розгляд по предмету формулювання технічного завдання не розглядаємо — воно не наближає до виконання мети жодну із сторін. Тільки якщо не цей випадок на 25 млрд. руб.

В процесі отримання інформації слід переконатися в повноті представлених даних. Чек-лист на цей випадок:

  1. Передані копії використовуваних паперових документів, файлів.
  2. Отримані свідчення свідків. Проводити бесіду краще з групою працівників — виконавців процесів, адже колективний розум частіше згадує деталі, в яких живе диявол, згідно відомої англійської прислів'я («The devil is in the detail»).
  3. Складені ескізи процесів і реєстру.
  4. Проведено усний повтор всі дій працівника, які я позначив у своєму блокноті. Немов офіціант перед оформленням замовлення.
  5. Важливо. Поставлено підпис співробітника (ів) в протоколі інтерв'ювання із зазначенням ескізу бізнес-процесу, документообігу, реєстру операцій і т. д. Перед підписом, як правило, співрозмовник починає заново пробігати очима по написаному тексту в спробах відшукати втрачене. Підпис додає відповідальності.
  6. Інтуїція підказує, що від вас нічого не приховали.
Чому сумніватися? Так, крім іншого, людині властиво помилятися і не зі злим умислом.

Не бійтеся здатися уїдливим — це позитивна риса будь-якого аналітика (дослідника)

microscope

Практичний приклад:

— Весь випуск, крім програми, ми відображаємо в журналах по випуску продукції, — повідомив співробітник.

— А чому я бачу 3 журналу? — задаю я питання.

— Ну, для реєстрації продукції А в журналі 1, продукції Б, В, Г у журналі 2, іншої продукції в журналі 3.

У цей момент багато аналітики роблять помилку і вносять первинну формулювання в технічне завдання. Пам'ятайте, що п'ятиразовий відповідь на питання «чому» приводить вас до істинної проблематики.

— А чому не використовується один журнал для всієї продукції? — запитую я, побачивши, що структура всіх журналів схожа.

— В роздільному обліку мені легко знайти потрібний замовлення на виробництво та інші параметри.

— Навіщо їх шукати?

— Якщо отриманий запит від директора з виробництва, диспетчерів, майстрів. Або зробили шлюб.

— Але ж ви вносите дані в програму. Вони можуть побачити необхідну інформацію там?

— Так.

— Тоді навіщо ви робите це?

— Ось такі у нас ****** правила! У них вся інформація є, але не хочуть...

Як вже говорилося вище, п'ятикратно поставлене запитання «чому?» допомагає виявити причинно-наслідкові зв'язки. Згідно інформації з вікіпедії "П'ять чому" придумав японський підприємець Сакіти Тоеда, хоча суто моя думка — це з розряду психоаналізу.

Відступ. Опрацюйте будь-ваш страх за описаною техніці: «Я боюся (наприклад, звільнитися) ...». Усвідомлення першопричини має зменшити його вплив на вас і спланувати «дорожню карту» рішень.

На етапі обстеження намагайтеся витримувати нейтральні відносини

5785443213_0c1a065264_b

– Здрастуйте, мене звуть Сергій Куканов. В даний час я виконую обстеження вашого підприємства з метою подальшої автоматизації бізнес-процесів і запуску нової системи. Я б хотів з вами поговорити про ваших функціональних обов'язках. У процесі бесіди буду робити нотатки, вимагати копії документів, які потраплять у звіт про обстеження і технічне завдання. Розкажіть трохи про вашу роботу.

Реакція співробітника може бути абсолютно різною. Хтось продуктивно проведе бесіду, а хтось буде кричати, що йому колись (зустріч узгоджена). Хто стане вашим приятелем, а хтось жовчю поливати. Варто прийняти як належне, що з усіма у вас не буде хороших відносин, але це нормально для будь-якого колективу. Пам'ятайте, що ваша мета не подружитися, а вирішити поставлене завдання в рамках проекту і своїх обов'язків. Більш того,приятельські стосунки для проекту несуть більше ризиків, ніж нейтральні. Приклади:

  • Він запропонує вам безліч функцій і ідей, які можуть не укладатися в концепцію проекту. При відхиленні їх у нього може виникнути образа.
  • Ваш приятель буде чекати з нетерпінням, щоб передати весь свій професійний досвід і знання. Але вам це не потрібно для проекту.
  • «Сергію, дивись! Зроби тут кнопочку зеленого кольору. Ще зеленішою! І лівіше.» (це не дизайнерська завдання). Якщо це не спонсор/замовник проекту, то сміливий ігнор. Якщо спонсор, то ви потрапляєте на ризик, який я описував в цієї публікації, як неправильна технологія впровадження.
При будь-якому відношенні рекомендую поставити питання для аналізу:

  • Чому така позиція даного співробітника?
  • Ускладнює це досягнення локального і глобального результату?
  • Які існують ризики і які можливості їх мінімізації? (внесіть особисту карту ризиків)
У наступній публікації я спробую описати спостереження, які вказують на рішучість підприємства до змін, а також про опір співробітників до нового.

soprotivlenie-izmeneniyam
Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.