Поради засновника. Ілля Екушеский – про онлайн-сервісі перевезень Busfor



Busfor — «Uber для автобусів», як його охоче називають англомовні видання, або квитковий агрегатор міжнародних та міжміських автобусних пасажирських рейсів. Минулого тижня проект привернув $20 мільйонів від нових інвесторів — фондів Baring Vostok і Elbrus Capital, в той час як поточний акціонер — InVenture Partners — збільшив вкладення в компанію. Загальна сума залучених коштів на поточний момент становить $25 мільйонів.

Як відзначають західні аналітики, цілком можливо що ми маємо справу з новим потенційним «єдинорогом», так як зростання Busfor цілком можна назвати вражаючим. До 2019 року компанія сподівається зайняти 20% ринку квитків, одночасно прискорюючи зростання на існуючих (компанія оперує у Росії, країнах СНД, східній Європі і Таїланді) і нових ринках, таких як Азія.

Ми поспілкувалися з Іллею і з'ясували, як йому вдалося вибудувати сервіс перевезення повного циклу з допомогою ІТ-технологій.

Ілля, чим ти займався до цього? Яким чином ви разом з Артемом опинилися біля керма цього стартапу?

Раніше я займався торгівлею акціями на фондових біржах. Мій партнер був девелопером, керував нерухомістю, інвестиціями в нерухомість.

Коли у нас з'явилися фінансові можливості, ми вирішили інвестувати в спільний інтернет-проект. Інтернет до того часу вже дуже активно розвивався – це було в 2011 році. Ми почали шукати ніші, напрямки, в яких можна було б застосувати наш досвід, використовувати наші гроші. Так ми знайшли величезний ринок з великим потенціалом в онлайні, вивчили світовий досвід, наявних гравців, локальні особливості різних географий, провели серйозний аналіз і прийняли рішення стартувати таку ідею.

Я про вас перший раз почув відносно недавно. По-моєму, це було минулого літа, коли ви отримали першу порцію інвестицій. У вас є конкуренти на ринку. Як ви оцінюєте свою позицію, і наскільки цікаво займатися просуванням даного сервісу?

Зрозуміло, дуже цікаво, і перш за все із-за того, що наш сервіс змінює ринок. Читаючи відгуки на «Хабре» і інших сервісах, ми бачимо, що деякі люди незадоволені послугою перевезення. І це справедливо, так як в більшості випадків ця перевезення виконується на низькому рівні. Але все відразу не буває. Ми активно працюємо над якістю перевезення, допомагаючи транспортним компаніям підвищувати рівень обслуговування пасажирів під час поїздки, і тим самим перетворюємо ринок.

Соціальна місія нашого проекту – змінити автобусні перевезення на краще, зробити їх більш зручними для пасажирів, зробити так, щоб перевізники поважали пасажирів. Це велика й важлива соціальна завдання.

Крім того, ми фактично робимо новий продукт на новому ринку Це щось незвідане, і ми є першопрохідцями. Це виклик і дуже серйозний.

Коли ми говоримо про конкурентів, важливо зрозуміти наше і їх місце в процесі дистрибуції. Наші технології по суті покривають весь ланцюжок: ми пропонуємо b2b-рішення і для постачальників (автовокзалів і перевізників), які допомагають їм ефективно управляти інвентарем, і b2c-рішення для кінцевих споживачів, включаючи сайти з продажу квитків і мобільні додатки. Кого і в якому напрямку вважати нашими конкурентами?



Якщо у когось є сайт для продажу автобусних квитків, то, звичайно, певною мірою вони є нашими конкурентами в онлайні. Але у них немає системи бронювання, так званої GDS, тому з цієї точки зору вони нашими конкурентами не є. Те ж саме стосується автовокзальных систем: у більшості провайдерів відсутні якісні b2c-рішення, і вони фокусуються на офлайні і b2b.

Конкурентів, що покривають повну ланцюжок дистрибуції, у нас немає.

Напевно, тому у вас справи йдуть відносно непогано?

В авіації є компанії Amadeus, Sabre, Travelport. Це – глобальні системи бронювання (GDS). За десятки років вони змогли підключити велику кількість авіаперевізників і вибудувати дистрибуцію. Ці компанії працюють як би посередині, між перевізниками та агентами. При цьому вони практично не працюють безпосередньо з кінцевими клієнтами.

Ми активно розвиваємо обидва напрямки, як той же Über або Airbnb. Ці сервіси також працюють на два фронти — supply and demand. Це велика перевага, тому що коли ви інтегруєте інвентар у свій сервіс, то згодом більш впевнено вкладаєтеся в розвиток продажів.

Якщо у вас є тільки b2c-рішення, і ви працюєте виключно як агент, то така модель завжди більш ризикована, через відсутність власної системи бронювання та гарантованого інвентарю.

Я тепер зрозумів, чому вас називають «Uber для автобусів»…

Який головний урок можна винести з досвіду розвитку компанії протягом п'яти років з моменту появи ідеї?


Коли ви будуєте новий проект, завжди спливають підводні камені. Напевно, головний урок полягає в тому, що в подібній ситуації необхідно залишатися стартапом, який може бути гнучким і здатним швидко реагувати на мінливу ситуацію. Ми весь час перебуваємо в пошуку способів збільшення прибутковості у всіх напрямках – у роботі з перевізниками і з кінцевими споживачами. Намагаємося зробити все робочі процеси більш ефективними. І це придумали не ми: Facebook і інші великі успішні проекти досі залишаються стартапами.

У нас весь час відбувається щось нове. Компанія постійно прогресує, з'являються нові напрямки, тестуються нові гіпотези. У нас рідко виникає ситуація, коли ми можемо раз вибудувати процес і забути про нього.

На новому ринку все постійно змінюється. Тут потрібно постійно драйвить себе, не втрачати мотивацію, перебувати в пошуку. У нашому бізнесі це особливо складно, тому що ми атакуємо відразу в декількох напрямках.

Як ріс штат компанії? Скільки співробітників працює зараз? Які підрозділи у вас існують? Яке співвідношення їх розмірів?

Зараз у нас працює близько 100 чоловік. Досить багато співробітників (20-25%) орієнтовані на підтримку кінцевих користувачів. За останні три роки наш штат виріс в 10 разів.

У нас чітко прописані бізнес-процеси. Є люди, які відповідають за контакт з перевізниками, є ті, хто відповідає за їх впровадження в нашу систему. Як тільки ми домовляємося з перевізником, відразу починає роботу технологічний відділ.

Одночасно з ними комунікують юристи – укладають договір. Коли цей процес закінчується, включаються в роботу інші відділи, які починають промотувати нові рейси. Потім включається відділ підтримки клієнтів.

У вас відділ розробки всередині?

Звичайно, вся наша розробка робиться in-house. Іноді, коли підтискають терміни, ми використовуємо out-staff. У нас є зовнішні компанії-підрядники, з якими ми дружимо і співпрацюємо. В якісь моменти ми підсилюємося їх розробниками. Але в цілому, ми вважаємо, що будуємо великий проект, який глибоко і інфраструктурно впроваджується в ринок, тому нам важливо розвивати компетенції в межах своєї компанії, а не віддавати її на бік.

Багато проектів використовують outstaff або outsourcing, але тоді є ризик, що всередині проекту не виросте компетенція. Вона росте тільки поза його. При цьому буває так, що зовнішній розробник прокачався і пішов працювати в іншу область. А для нас важливо, щоб ключові співробітники працювали з нами максимально довго. Чим більше людина у нас працює, тим сильніше зростає його компетенція, він генерує більше пропозицій щодо удосконалення чого-небудь.

При цьому ми постійно наймаємо нових людей. Вони під іншим кутом дивляться на процеси і теж щось рекомендують свіжим поглядом. Адже якщо ти кожен день працюєш над чимось одним, є ризик перестати щось помічати.

Скільки розробників у вас у відділі?

Приблизно двадцять п'ять чоловік.

Як я розумію, ваше відміну від молодих і недосвідчених стартаперів в тому, що у вас вже був досвід взаємодії з високорівневими партнерами: ви займалися продажем цінних паперів, Артем працював з комерційною нерухомістю. Але були якісь моменти, які можна назвати головною помилкою або головною перешкодою, що з'явилися в ході побудови бізнесу?

Якихось грубих помилок не було. Були моменти, коли ми помилялися в людях. Сам я кілька разів досить серйозно обпікався. Але це неминуче, особливо якщо компанія завжди знаходиться в пошуку кращих співробітників. Дуже важливо в момент зростання залучати в компанію правильних людей, які ростуть разом з бізнесом і зацікавлені збільшити власну експертизу. Нам важливо, щоб робота була викликом для команди.

Ті, хто з ним справляються, стають важливою ланкою для компанії. При цьому ми віримо в своїх співробітників. Так, наприклад, всередині нашої компанії виросло багато розумних фахівців, які починали з простих позицій і сьогодні займають ключові позиції.

Крім того, щоб збільшити експертизу всередині команди, ми намагаємося постійно використовувати зовнішніх консультантів і радників. Ми отримуємо від них важливу інформацію і рухаємося далі.

Вчора ми робили опитування на «Моєму колі». В ІТ дуже багато людей, які робили спробу вийти на ринок зі своїм проектом. За нашими даними, їх 36%. Ми знаємо, що ІТ – це сфера, де конкуренція найбільш запекла. Який ви можете дати пораду тим людям, що тільки починають?

Я знаю досить багато проектів, які запустили розробники, успішних і неуспішних. І багато разів був свідком того, коли розробники забувають, що вони насамперед технічні фахівці. Тобто вони дійсно якісно закривають розробку в проекті, але забувають про те, що для успіху важливо ефективно відпрацювати і в інших напрямках: фінанси, збут, маркетинг. Без партнерів, які сильні в інших напрямках, дуже складно домогтися успіху.

Зараз я як раз спостерігаю за таким проектом. Ним займаються виключно два розробника. Безумовно, вони будують класний продукт, але інші складові успіху – комерція, дистрибуція, залучення інвестицій – ними не опрацьовуються. Навіть якщо ви класний розробник, потрібно знайти не менш сильного партнера у проект, який закриє інші напрямки. Якщо ви знайдете слабкого, ви не зможете вивести проект на ринок, не зможете його продати, не залучите інвестицій, який би не був затребуваним продукт. Ви його навіть до комерційної експлуатації ризикуєте не довести.

А хороших комерсантів зараз набагато менше, ніж хороших розробників. Тому рекомендую знаходити правильних партнерів ще на етапі ідеї або раннього прототипу.
Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.