Поради західних консалтингових компаній. Частина 1, теоретична



У статті «Як нові керівники руйнують довірені їм компанії» ми зупинилися на ролі в цьому процесі іноземних консалтингових фірм.

Більшості читачів здалося спірним твердження, що консалты працюють виключно в інтересах бізнесу своїх країн, а для російських компаній їхні поради, м'яко кажучи, не приносять користі.

Хоча ніхто не буде сперечатися, що корисні поради щодо ведення державних справ або бізнесу дисонують з затискуванням РФ по всіх фронтах. Санкції, «санітарний кордон» з кольорових революцій, заборона банкам купувати облігації РФ, зниження рейтингу для країни в цілому та на підприємствах зокрема, обіцянки порвати економіку в клапті з вуст Президента США, притиснули «великий спорт» і навіть паралімпійців не пошкодували. Держдеп випустив інструкцію про заборону роботи компаній з Росією, а Віце-Президент США Байден обіцяє кібератаки.

Чому ж тоді західні спецслужби, які активно використовуються навіть в економічному шпигунстві між союзниками, досі по-дружньому не поговорили з керівництвом консалтингових компаній, не пояснили їм, з ким дружити треба, а з ким – ні? Ну звичайно ж вони поговорили, правда, трохи не так.

Але все ж, як ці консалты примудряються «догодити і нашим і вашим»?
Як вони ведуть справи так, що їх діяльність одночасно схвалюють і керівники компаній РФ, і західні спецслужби?

Це не магія і не мистецтво, це — відпрацьована технологія.

План статті
1. Постановка завдання
2. Скромна роль помічника керівника
3. Перемога любить підготовку
4. The beginning of a beautiful friendship
5. Підготовка топ-менеджменту і завоювання його довіри
6. Розрив зворотного зв'язку від співробітників до топ-менеджменту
7. Замітання слідів негативних наслідків у звітності
8. Відміну ліки від отрути
9. Як нашкодити хорошими порадами
10. Додаткові матеріали

1. Постановка завдання
Необхідно проконсультувати компанії РФ, щоб у результаті вони приносили прибуток західним транснаціональним корпораціям, але ніколи не змогли б скласти їм конкуренцію.

Образно кажучи, компанії РФ повинні вирости в овець, які послужать західним вовкам якісної кормової базою.

По мірі уявного зростання ефективності, компанії РФ повинні стати залежні від західних технологій, ліцензій і політичних рішень більше, ніж від власного уряду.

Занадто глобально замахнувся? Згоден, давайте звузимо тему статті. Яким чином директор комерційного підприємства можна вселити ідеї, які погіршують становище його компанії, але при цьому щоб він залишився в ілюзії, що все йде як треба, а «ефективність» — зросла.

Ще менше конспірології? Ми просто розглянемо еволюцію взаємодії 5 суб'єктів, кожен з яких має свої інтереси:

C1. Гендиректор Компанії. Людина розумна, але потребує консультацій для проведення змін в роботі Компанії. Зміни за його задумом спрямовані на реальні поліпшення, варіанти типу «вкрасти завод і розпиляти на металобрухт» — тема не цієї, а інших статей (в основному з КК).

C2. Топ-менеджмент компанії. Підлеглі гендиректора, зацікавлені в збереженні соєю високооплачуваної роботи, вельми лояльні до ініціатив свого начальника.

C3. Співробітники Компанії. Раз директор у нас ідеалізовано, то і співробітники нехай будуть професіонали своєї справи, зацікавлені у сумлінному виконанні роботи і збереженні своїх робочих місць.

C4. Персонал «місцевих відділень» консалтингових компаній. Своєю метою має розширення і зміцнення консалтингового бізнесу. І ніхто перед ними не ставить завдання забезпечити завоювання світового панування для еліти іншої країни.

C5. Власники та зарубіжне керівництво консалтингових компаній. Хочуть збільшення доходів, але обмежені в діях міркуваннями національної безпеки і інтересами великого бізнесу своїх країн. (Це спрощення реальної ситуації, але нам головне, що інтереси нашої країни вже точно не в пріоритеті).

2. Скромна роль помічника керівника
Консультанти потрібні, щоб зібрати інформацію. Вони знають, як робили інші, але робити самі, руками, не вміють. Р. Греф.
Якщо вас запитати, дорогі читачі, які обов'язки у працівника на посаду «секретар», то ви, напевно, скажете: визволити свого боса від неінтелектуальні, рутинної роботи. Секретар — це помічник керівника — накази на підпис принести, інформувати підлеглих про зборах, кава приготувати і все таке інше.

А не здається вам дивним, що вищий державний пост в СРСР називався «Генеральний Секретар ЦК КПРС»? Як так сталося, що в СРСР секретар фактично став головою партії і країни?

Вікіпедія нам розповідає, що
Секретар ЦК здійснював загальне керівництво: стверджував ту чи іншу порядку денного з'їзду/наради партії і визначав ступінь готовності виносяться на розгляд проектів рішень.
І ось, через всього лише 5 років після революції, напівхворий, але все ще фактичний лідер партії, Голова Ради Народних Комісарів в. І. Ленін, пише знамените лист з'їзду, у якому нарікає, що мовляв Секретар ЦК Сталін зосередив у своїх руках неосяжну владу»… Причому він отримав цю владу неформально, чисто на авторитеті – чіткі права та обов'язки для посади «генсек» в Статуті партії прописали тільки в 1966 році!

Секретар ЦК В. В. Сталін був дуже розумний і корисний для загальної справи, і право затверджувати порядок» поступово перетворилося в «формувати порядок». Обов'язок «визначати ступінь готовності проектів рішень» – виросла до «стверджувати формулювання в документах».

Він також забрав на себе і таку рутинну роботу як підрахунок голосів і, висловлюючись на сучасний манер, деякі обов'язки в сфері HR. Досвід виконання цих обов'язків він висловив в безсмертних формулюваннях:
Не важливо, як проголосували, важливо, як підрахували.
Кадри вирішують все. Найцінніший капітал — це люди.
Коли в 1924 році на з'їзді партії зачитали той самий лист Леніна про «неосяжну владу», скромний, дисциплінований і вірний член Партії тов. І. в. Сталін тут же відмовився від своєї посади Секретаря ЦК. Більше того — він кілька разів ставив перед пленумом ЦК питання про свою відставку, раз вже довіру до нього було поставлено під сумнів. Але товариші по партії проголосували за те, щоб він залишився. Правда, не одноголосно — прихильники Троцького голосували проти. До 1931 році розібралися чому — виявилося, що «Троцькізм є передовий загін контрреволюційної буржуазії».

Але повернемося до основної теми: до теми про спробу завоювання політичної влади не за допомогою палацового перевороту, повстання, революції або навіть демократичних виборів, а з допомогою групи пройшли ігри людей. Які стають настільки незамінними в якості радників вищих політиків і (трохи пізніше) генераторів основних державних ідей, що поступово спочатку реальна, а потім і юридично-політична влада переходить до них.
Так, це була цитата з статті «Игротехника від Щедровицького до Ходорковського». Дуже цікава, хоча може і не все в ній слід вірити — там, де я її знайшов, висловлюють сумнів що ігри були вже так широко поширені. Але нам цілком достатньо свідоцтва, що технологія маніпулювання особами приймають рішення через їх помічників-радників розроблялася і проходила випробування.

3. Перемога любить підготовку

Але повернемося до основної теми: до теми про спробу завоювання політичної та економічної влади не за допомогою палацового перевороту, повстання, революції або навіть демократичних виборів, а через розширення і зміцнення консалтингового бізнесу групи пройшли спеціальне навчання людей. Які стають настільки незамінними в якості радників вищого керівництва комерційних компаній і (трохи пізніше) генераторів основних ідей комерційного успіху, що поступово реальна влада переходить до них.

Наші благодійники-консалты на допомогу директорам підприємств збирають і систематизують інформацію про те, хто і якими методами раніше досяг комерційного успіху. Ще вони можуть порадити куди вигідно прилаштувати прибуток: підкажуть в який саме банк або офшор. Чи може краще якогось конкурента, партнера або купити? І це підкажуть, і справедливу вартість угоди розрахують – в їх руках оцінка вартості активів підприємств та фінансовий аудит.
Вони охоче допоможуть і з питаннями підбору персоналу на ключові посади в компаніях-клієнтах — нижче я наведу приклад.

Самі бачите — суто допоміжна секретарська робота і трохи HR. Ніяких рішень вони не приймають, ніякої відповідальності не несуть:
Я до консультантів не ставлюся як до людей, чиїх порад потрібно слідувати. На те вони і консультанти, що всі рішення приймаєш ти сам. Р. Греф.
Добре сказано. Але чи не здається вам, що за фактом уловия для консультантів ще сприятливіші, ніж було у Секретаря ЦК в період 1917-1922? Можливостей — ще більше, а ризиків і відповідальності — ще менше?

А що буде, якщо ніяких інших «рад» гендиректор компанії ні від кого не приймає, або вони до нього не надходять, не доходять?

Будь директором можна маніпулювати при виконанні двох умов:

1. Сам він якщо і професіонал, то не за профілем роботи компанії (типовий приклад — фінансист в управлінні нефінансової організації).
2. Відсутній зворотний зв'язок від професіоналів власної компанії.

Для досягнення постійної можливості маніпулювання, потрібна постійна забезпечує робота, яку можна зобразити у вигляді варіації на тему так улюбленого консалтами «циклу Демінга»:


1. Заходи по підвищенню сприйнятливості середовища топ-менеджменту до маніпуляцій консалтов.
2. Впровадження у свідомість топ-менеджменту потрібних ідей.
3. Замітання слідів негативних наслідків у звітності.
4. Оформлення кейса про чергове «успіх» і повернення на пункт 1.

Як казали римляни в таких випадках — Amat Victoria Curam – Перемога любить підготовку.

4. The beginning of a beautiful friendship



Після краху СРСР першими, хто з'явився в Києві в момент того вакууму влади та ідеології, були американці — фонди, НКО, політики. Саме вони виховали і багато в чому створили сучасну українську еліту. Азаров М.Я.
Зрозуміло, не тільки в Києві. Ось картинка з РФ.


Картинку взяв звідси.
Стенограма Пленарного засідання Думи 09.06.2015 (16:00-18:00):
Всі перераховані консалтингові компанії призначаються офіційно за підсумками тендерів, які складені так, що можуть виграти тільки іноземні компанії, а всі вони американські, тому що знаходяться під контролем американців, — інших консалтингових компаній просто немає! Ми розглядаємо цей закон як спробу, скажімо так, підштовхнути органи, міністерства, відомства, компанії подивитися на цю справу розумно. А чи розуміють це чи ні — чудово розуміють! Згадайте останнє висловлювання керівника Слідчого комітету Бастрикіна — він прямо говорив про те, що механізм, який за цим стоїть (а за цим стоїть 15-я стаття Конституції Російської Федерації, все не просто так), — це, по суті, механізм правового диверсії. Це боротьба, і в ній, скажімо так, перемагає сила, а не здоровий глузд, і розстановка сил така, що сьогодні міністерство вважає за краще керуватися принципом залучення «мізків» із Сполучених Штатів Америки.
Принагідно зауважимо, що якщо тендери спеціально складені так, що можуть виграти тільки іноземні компанії», то значить є розуміння, що умови рівноправної конкуренції їм не витримати.

Руйнування СРСР, зміна законів, захоплення влади і власності, створив ситуацію, коли у керівництві підприємств виявилися некомпетентні особи. Некомпетентні в змінених умовах, без відносно глибини їх розуму.

Але для них заздалегідь вже були підготовлені консалты, готові розповісти, що і як робити, щоб стати лідерами «капіталістичного будівництва».

Поради консультантів потрібні були і тим «червоним директорам», які втрималися на своїх місцях, приватизувавши компанію під себе. Треба ж було перебудовувати бізнес під ринкову економіку, переходити на міжнародну звітність і виходити на IPO.

Це ж стосується і тих нових підприємств, які були створені вже в «ринкових» умовах. Без іноземних консультантів великий бізнес не створювався.

5. Підготовка топ-менеджменту і завоювання його довіри
Щоб «грунт» топ-менеджменту не зменшилась, її «удобрювали» — готували з «золотої молоді» на курсах MBA нові управлінські кадри, не здатні обійтися в роботі без порад консалтов.

Коротко кажучи, MBA побудовано на «кейсовом» навчанні, де замість систематичного (наукового) підходу вчать набору «успішних» шаблонів, створюючи тим самим схильність до «клиповому мислення».

Несамостійність мислення обумовлює необхідність збереження зв'язку з «вчителями» для регулярних консультацій як з предмету адаптації старих кейсів, так і для отримання нових кейсів, тобто інформації, що нового з'явилося у «світі топ-менеджменту», в світі ефективного управління великими компаніями.

Ми командою топ-менеджерів Ощадбанку кожен рік на 7-8 днів їздимо в Стенфорд… вчимося на спеціально підготовленій для нас програмою.... Р. Греф.
Чого ще більше бажати? Це ж самі відповідні умови для спрямування думок топ-менеджменту в потрібне русло.

Уявімо навіть менше тепличну ситуацію: на підприємстві влаштовується нарада топ-менеджменту, щоб опрацювати подальшу стратегію роботи у наш непростий час.
Секретарську роботу з радістю беруть на себе консалты – вони підготують презентації про кейси інших компаній і т. д.

І ось по ходу п'єси консалт каже, що от в тих-то в такій же ситуації, маючи такі-то KPI робили те і отримали приріст і т. д. Гендиректор в цей момент запитує у своїх підлеглих – а у нас які показники?

Тут фокус у тому, що ведучі збори консалты заздалегідь знають, про який конкретно показнику піде мова, а інші – ні. Хтось на пам'ять точно знає всі числові значення мають до нього відношення KPI, а хтось-ні. В цілому буде досягнуто враження, що консалты краще знають стан компанії-клієнта, ніж її власний топ-менеджмент. Особливо той, який не скористався у підготовці до наради допомогою консалтов.

Так консалты вирішують своє завдання — зміцнення зв'язку з гендиректором і топ-менеджментом компанії, завоювання більшої довіри.

Пряме впровадження теж не скидаємо з рахунків:
Рідкісна вакансія: позиція старшого аналітика в Стратегії Мегафон. Потрібна людина з 1,5-2 роки досвіду роботи на позиціях в області аналізу, оцінки, розвитку бізнесу та стратегічного планування або не менш 1 року у консалтингу...

Стратегія МегаФон – це невелика, молода команда яка об'єднує 14 осіб. Наш підхід до роботи та атмосфера орієнтовані на стандарти провідних міжнародних стратегічний консультантів, від яких ми відрізняємося близькістю до бізнесу і більшою можливістю впроваджувати ідеї і рішення в життя. Ми працюємо безпосередньо з топ-менеджментом і багато взаємодіємо з регіональними філіями, функціональними підрозділами та дочірніми компаніями ПАТ «МегаФон».
Давайте проаналізуємо це оголошення про вакансії. Керівник команди, яка визначає стратегію МегаФон, швидше за все колишній консалт, розміщує на сайті-міжсобойчику консалтов вакансію. При цьому, на його думку, щоб визначати стратегію компанії «МегаФон» досить простажироваться 1,5-2 роки в будь-якій іншій конторі. Але, самі розумієте, ще краще 1 рік роботи індоктринації у філії консалтингової компанії.

Звичайно, ніяку власну корисну стратегію «однолітка» сформулювати не буде в змозі. Зате він буде відмінно служити провідником і виконавцем чужих задумів.

І це були вимоги до «старшого аналітику». Важко уявити, кого вони хочуть бачити у підрозділі «Стратегія МегаФон» на посаді просто «аналітик», без приставки «старший». Може молодої людини взагалі без досвіду роботи, але обов'язково з рекомендаціями «від своїх»?

Втім, тема цієї статті — впровадження ідей, а не впровадження людей.
Про нюанси, які супроводжують впровадження консалтов в керівництво компанії, може поговоримо коли-небудь потім.

6. Розрив зворотного зв'язку від співробітників до топ-менеджменту
Для вирішення свого завдання по розширенню консалтингового бізнесу, консалты повинні не тільки зміцнювати свої зв'язки з топ-менеджментом, але і послаблювати зв'язок топ-менеджменту з власними фахівцями компанії.

В ідеалі — на підприємстві не повинно виростати своїх фахівців з управління досить високого рівня.

У цьому так само зацікавлена «золота молодь», по блату опинилася в топ-менеджменті.
Так чому б консалтам не допомогти їм побудувати систему по відсіканню потенційних внутрішніх конкурентів? Таку систему і стиль управління, який віджимав б розумних співробітників у закордонні компанії.

В області ІТ ця ситуація дуже яскрава, ІТ-фахівцям топ-менеджери кажуть прямим текстом: ситуація в країні важка, грошей немає. Зате ІТ-професіоналів чекають в зарубіжних компаніях, де ступінь адекватності керівництва і внутрішнього середовища набагато вище.

Коли топ-менеджмент, дотримуючись порад консультантів, дестабілізує процеси в компанії, лінійний менеджмент і співробітники намагаються пом'якшити наслідки. До речі, консалты це називають «опір змінам» або «неприйняттям змін», тим самим заздалегідь навішуючи негативний ярлик навіть на конструктивну критику.

Втім, цю критику ще спробуй отримай – як ми вже розібрали раніше в Властивості вертикалі влади, сигнал про лихо, проходячи знизу на верхні рівні вертикалі, на кожній ланці пом'якшується і в результаті перетворюється на «все в цілому добре».

Тому, щоб вчасно помітити, що справа вже пішло не так, топ-менеджменту потрібно не тільки уміння мислити самостійно, але і мати канал зворотного зв'язку поза ієрархії підпорядкування, за яким можна систематично збирати і аналізувати зворотний зв'язок від професіоналів власної компанії.

Такі канали додаткового зворотного зв'язку передбачені навіть законодавчо – ризик-менеджмент і внутрішній аудит. Але їх організувати допомагають… ті ж консалты і з такими нюансами, які дозволяють блокувати роботу цієї зворотного зв'язку.

Процес натягування Компанії на улюблений кейс-шаблон з курсів MBA, загрожує появою ж ідіотичних (анекдотичні, шизофреничных) ситуацій. Найчастіше пояснити співробітникам, як буде разруливаться ідіотська ситуація, топ-менеджмент з ходу не може — вони ж цю ситуацію не передбачили, і рішення для неї не опрацювали. Гладко було на папері, та забули про яри.

Вироблення обхідного рішення може займати кілька місяців. Всі питання на цей період питання співробітників до керівництва «повисають в порожнечі» без відповідей.

Неприємна ситуація, яка підштовхує пройшли курси MBA менеджерів обмежити некомфортне спілкування з «поганим народом» на користь спілкування в колі своїх «Вчителів», де Космічні Кораблі успішно борознять простори Всесвіту.

Так топ-менеджмент відокремлюється від колективу компанії інформаційно і психологічно, в компанії руйнується реальна зворотний зв'язок.

Без адекватної зворотного зв'язку немає і цього управління. Втім, це не означає, що топ-менеджмент втрачає контроль над фінансовими потоками-відтоками.

Це означає, що по мірі закукливания в автономну від іншої компанії систему, топ-менеджмент, по суті, перестає здійснювати корисні для життя компанії функції. Більш того, неминуче починає шкодити корисної роботи, яку виконують лінійний менеджмент і співробітники.

Конкретні приклади розглянемо у другій частині статті.

7. Замітання слідів негативних наслідків у звітності
Якщо ви найняли консультантів, заплатили їм величезні гроші і починаєте скаржитися, що нічого не відбулося, то це питання не до них, а до вас… Я не можу поскаржитися, що консультанти мені дали якийсь не такий рада. Ну якщо він поганий — не застосовуй. Р. Греф.
А якщо рада – не просто порада, а прямо таки перелік кейсів про 100% успішності на 100500 інших підприємствах? Як тут встояти перед його імплементацією, якщо топ-менеджмент «одноголосно " за», сповнений ентузіазму, і «завжди готовий»?

Потім, коли щось піде не так добре, як нібито було в 100500 інших компаніях, то хто винен? Ясна річ — інертні криворукі підлеглі, які не зазнали великого задуму і чинять опір змінам, до того ж недостатньо вміла і дуже ліниві. Треба їм премію зрізати.

Так ланцюжок міркувань стартує від «кейс безумовно був хороший» і доходить аж до «народ поганий дістався».

Але премію втрачати бажання немає навіть у «поганого народу», так що вся Компанія, всіма силами буде вишукувати досягнутий позитивний ефект від «змін», будь вони неладні.

Ніхто всередині постраждалої компанії не зацікавлений у неупередженому дослідженні та оприлюднення наслідків впровадження рад західних консультантів.
Замість цього буде оформлений «кейс» чергового успіху
.

Колеги мені підказують: Для дослідження потрібні ресурси, а їх оптимізували в першу чергу. Крім того, «думати» наймали консультантів, іншим належить «працювати» в межах посадових обов'язків, і притому не задаючи начальству незручних питань.

Ну і, в свою чергу, топ-менеджмент справедливо розсудить, що нема чого псувати собі репутацію поганими кейсами, їм ще інші фірми на роботу потім треба буде влаштовуватися. Крім того, конкурентів теж не завадить поставити в те ж положення, в якому опинилися самі.

Нас з вами надули — здорово надули! Але ми, я думаю, не бажаємо бути посміховиськом всього міста, щоб над нами все життя знущалися. Ось що: давайте підемо звідси спокійно, будемо хвалити подання та обдуримо все місто! Тоді всі ми опинимося на рівних правах. Так чи ні?
— Звичайно, так! Молодець суддя! — закричали всі в один голос.
(Марк Твен).
8. Відмінність ліки від отрути
Хоча всю дорогу я і критикував поради консалтов, але прошу зрозуміти мене правильно. Зміни та нововведення часто необхідні. (Особливо вони необхідні після змін скоєних за підказкою консалтов — виправляти-то зіпсований як треба).

Тому і від консалтов зовсім відмовитися не завжди доцільно, раз вони — одне із джерел інформації про чужому досвіді. Хоча треба пам'ятати і про можливість дезінформації, може навіть і ненавмисною.

Принцип тут той же, як і в звіті про науковому дослідженні — він починається з критичного огляду того, хто і що зробив раніше по цій темі.

Головне — правильно спожити поради консультантів, щоб не перейти межу між ліками та отрутою.

Однією і тією ж ідеєю можна зіпсувати, а можна і поліпшити ситуацію — вся справа в нюансах впровадження.

Засилля бізнес-порад від тих, хто «сам руками нічого робити не вміє» давня проблема, і торкнулася нас, можна сказати, в останню чергу. Так що вже і книги понаписаны «як не треба» і «як треба».

Як приклад, в книгах Е. Голдратта з серії «Мета», «правильний» консалт не говорить директор «ці робили так, а ось ці — так, давайте і ви зробите щось середнє з цього». Сам директор і співробітники досліджують свою компанію, включають мозок і по-справжньому їм думають, і відкривають для себе у своїй компанії те, що раніше не знали, або не помічали.

Роль «правильного» консалта — при необхідності доводити до відома директора деякі принципи, які він не знав внаслідок прогалин у своїй освіті. Причому ці принципи насправді — закони суспільства, природи, або, навіть більше того — мають силу математичних теорем. Тобто речі, що не мають відношення до випадкової удачі, кейсів типу "помилка вижив", або чиїмось авторитетну думку.

Наприклад, послідовна оптимізація роботи кожного підрозділу компанії, а не всієї компанії разом, у загальному випадку призводить до гарантовано неоптимальному результату.

Про це багато де говориться, навіть на Хабре, але у вигляді думки топ-менеджера, нехай навіть і заснованого на багатому досвіді. Але образ розрізаного слона — це ще не доказ.

У Голдратта же це доводиться, нехай навіть і «на пальцях» — в адаптованому вигляді, на рівні зрозумілою для топ-менеджерів з пробілами знань в точних науках.

Припустимо, гендиректор сам не може глибоко вникати, — часу немає, і компанія занадто велика. Як тоді йому дізнатися, чи є недоліки пропонованих консалтами заходів?

Зрозуміло, він запитає думку своїх підлеглих — топ-менеджерів, керівників підрозділів.

Але якщо гендиректор призведе консалтов і представить їх як своїх друзів, суперпрофесіоналів у світі бізнесу, які будуть допомагати впроваджувати кращі світові практики… Відбудеться тоді вільне обговорення недоліків пропозицій консалтов? Посміє хтось із топ-менеджерів розкритикувати друзів гендиректора, і тим самим кинути тінь на нього самого? Так цього дурня кейсами закидають.

За фактом все може набагато м'якше, ніж мої слова, але суть така — немає, апріорі ніхто не буде шукати недоліки в пропозиціях консалтов.

Щоб отримати вільне обговорення, потрібно як мінімум опустити точку контакту консалтов на рівень підлеглих гендиректора. Які, отримавши консультації, повинні їх «перетравити» подати як свої власні.

Ось тоді гендиректор зможе бути незалежним арбітром у процесі обговорення серед топ-менеджменту переваг або недоліків пропонованих заходів.

Якщо спустити точку контакту з консалтами ще на рівень нижче, тоді при обговоренні топ-менеджери будуть критикувати вже не пропозиції один одного, а пропозиції своїх підлеглих. Це ще краще.

Обговорюватися повинні:

— Доказ (чисельні розрахунки), що пропоновані заходи добре спрацюють в конкретних умовах даної компанії.
— Доповнення і пропозиції щодо адаптації заходів.
— Ризики і компенсуючі їх заходи.
— Організація постійного моніторингу ходу процесу змін.
— Критерії, за якими можна буде судити, що справи пішли «поганим сценарієм».
— План дій при настанні «поганого сценарію» — план відкату.

Але якщо обговорення буде вестися тільки серед тих, хто як і консалты, (цитуючи Р. Грефа) «робити самі, руками, не вміють», то толку не буде.

«Космонавти» повинні спуститися зі свого Космосу на Землю і обговорити свої Великі Ідеї Космічного Масштабу з тими, хто працює роботу, а не наради цілий день проводить.

Точка контакту з консалтами повинна бути в тому місці, де здатні поставитися до інформації від них критично, де готові її переробити і адаптувати до реальних нюансів функціонування конкретної Компанії.

Таким чином, нормальний розвиток Компанії призводить до появи власних фахівців, які розуміють всі тонкощі її будови і функціонування. Здатних довести необхідність та ефективність пропонованих змін, і несуть відповідальність за отриманий результат.

При нормальному розвитку компанії ступінь впливу зовнішніх консультантів на керівництво з часом повинна зменшуватися.

Так само, як це було з роллю іноземних фахівців у процесі індустріалізації в СРСР.

Якщо ж, вирішуючи бізнес-завдання по розширенню свого бізнесу, консалты домагаються зростання свого впливу на керівництво, то мова вже не йде про нормальному розвитку Компанії.

І ми переходимо до наступного пункту нашої статті.

9. Як нашкодити хорошими порадами
Отже, ми в ситуації, коли на своїх клієнтів консалты мають великий вплив, але не несуть перед ними відповідальність за невдачі у застосуванні їх порад.

Але неправильно вважати, що відповідальності у них немає ні перед ким. Місцеві відділення консалтингових компаній несуть відповідальність перед своїми західними власниками. Ті, в свою чергу, — перед органами влади своїх країн, тобто перед великим бізнесом своїх країн, який захищають відповідні спецслужби.

Хоча, що вже там, дивлячись на бадьорий організований вхід консалтов в разваливаемый СРСР, скажемо прямо:

Західні консалтингові компанії — це частина західних спецслужб.

Але не в тому сенсі, що ними командує якийсь відділ ЦРУ.
Мабуть, все цікавіше — консультанти це частина мозкового центру, частина «М'якої сили».

Давайте знову для прикладу подивимося «як це було в СРСР», тобто до того, як все тут перевернули з ніг на голову:
… вся Академія наук СРСР була щільно пов'язана з КДБ. Багато академіки працювали на розвідку. Прізвища зараз безглуздо називати — це все одно, що якби ви запитали «Назвіть, хто був у партії». Наприклад, відділ РАН щодо виїзду за кордон насправді був нашим разведотделом Т, тобто відділом науково-технічної розвідки. Якщо давали вченому виїхати, це, без сумніву, був агент.
Ось це «давали виїхати», а кому-то може зловредно не давали виїхати – створює враження, що КДБ крутило вченими «як хотіло». Так, на рівні конкретних людей — КГБ-шник підтверджував благонадійність окремого вченого.

Але треба розуміти, що на рівні організацій, Академія наук формулювала замовлення, що саме треба розвідати, а науково-технічна розвідка – лише виконувала його. Академія наук – мозок, а розвідники – м'язи, виконавці.

На жаль, втратив посилання на інтерв'ю чи Філіпа Бобкова, то Юрія Дроздова, де це прямо було сказано. Замість них я знайшов інтерв'ю Євгена Максимовича Примакова, яке буде в тему:
— Наскільки я пам'ятаю, коли ви були прем'єром, то відразу попросили Академію наук проаналізувати ситуацію і незабаром отримали докладний документ, який сильно допоміг у виході країни із страшної кризи, в якому Росія тоді виявилася.
— Так, так і було.
— Зараз інакше?
— Ситуаційний аналіз — це мозкова атака, коли експерти висловлюють різні точки зору, проходить дискусія. В результаті з'являється документ, в якому зовсім не означає, що відображається тільки думка більшості. В ньому обов'язково представлені всі точки зору. Ми готуємо аналітичні записки і представляємо їх керівництву країни. В минулому році отримали подяку за один з аналізів конкретної ситуації. Але зараз наші документи надходять до помічникам, і вже вони вирішують — доповідати про них чи ні. Я вважаю, що коли немає тісного зв'язку між керівниками країни та експертним співтовариством, це великий недолік.
Зверніть особливу увагу на останні два речення цієї цитати про «помічників» і розрив каналу зворотного зв'язку. Хто ж ці «помічники», де їх навчили так «допомагати»…

Так от, Створення союзу місцевих відділень консалтов і топ-менеджерів з золотої молоді, які «нічого руками робити не вміють», та які не беруть зворотний зв'язок від тих, хто якраз «вміє і робить» — це вже саме по собі перемога недружніх спецслужб.

Цей союз самостійно будь-яку хорошу ідею занапастить, додаткових шкідницьких порад з-за кордону давати їм зазвичай не потрібно.

Якщо все-таки потрібно непомітне впровадження у свідомість директорів компаній геополітичного супротивника конкретних ідей, що ведуть до поганого результату, то використовуються наступні принципи:

1. Давати поради, які зовні виглядають здоровими і правильними, теоретично обґрунтовані і практично перевіреними, але які насправді незастосовні і шкідливі для конкретної ситуації, так як відносяться до інших видів бізнесу, іншим станам компанії або зовнішнього середовища.

2. Хороші ідеї можна загубити «неповною реалізацією», тобто спробою реалізації без обов'язкових допоміжних заходів.

Втім, у ряді стучаев можна обійтися без цих тонких маніпуляцій, та давати рекомендації прямо протилежні світовим практикам, головне не забувати поєднувати їх з маленькими заохоченнями.

І ось тут я оголошую перерву — текст і так вже дуже великий за обсягом.

Конкретні практичні приклади «неповної реалізації» і шкідливих порад, які топ-менеджменту спочатку здавалися так гарні, будуть в другій частині статті.

10. Додаткові матеріали
Попередні статті трилогії «Іманентна Неефективність Великих Компаній в РФ»:
1. Властивості корпоративної вертикалі влади.
2. Як нові керівники руйнують довірені їм компанії.

Обов'язкові для прочитання статті:
1. «Уникак» — сумна історія дестабілізації виробництва, викладена в гумористичній формі.
2. «Століття освіти» — "… просвітництво тубільців в колоніях нового типу, — тобто, на теренах колишнього Союзу і «соцтабору», — плани Господаря не входять, і система тут працює інша".

Необов'язкові для прочитання матеріали:
1. Анекдоти про консультантів — немає диму без вогню, і в анекдотах тільки частка жарту…
2. А. В. Доронін. Бізнес-розвідка.
У цій книзі упор на тему ВПК, а не цивільного бізнесу, але все ж варто глянути:
Розділ 11. Активні заходи: Інформаційно-психологічний вплив.
Розділ 12. Інформаційно-аналітична робота: Дезінформація.
Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.