Scrum від військового льотчика: Мистецтво робити вдвічі більше справ в два рази швидше

Джефф Сазерленд (Jeff Sutherland), військовий льотчик (здійснив понад 100 бойових вильотів у В'єтнамі), співавтор Agile-маніфесту і CEO Scrum.

image

Доброго дня!
Сьогодні я хочу поговорити про життя, свободу і пошуки щастя — Великої Американської мрії, що часто так і залишається невиконаної. Як сказав поет Роберт Бернс: «Навіть найбільш ретельно вибудувані плани йдуть крахом і у мишей, і у людей», що не може не спричиняти незручностей і психологічного дискомфорту, замість очікуваного задоволення.

Вперше я зіткнувся з цією проблемою, будучи курсантом військової академії США. Під час нашого навчання нам довелося пройти через вогонь, воду і мідні труби, а рік перед випуском мене призначили офіцером роти Л2, якій потрібно вирішити проблему зі стройовою підготовкою, оскільки їм належало брати участь у військовому параді. Компанія вважалася чимось на зразок аутсайдера, тому що за цілу сотню років вони нічого не змогли вдіяти з усталеною репутацією повної посередності і розхлябаності. Десятиліття йшли на марні спроби навчити їх чому-то і змусити тренуватися з великими зусиллями.

Тому я зрозумів, що мені необхідно зробити щось абсолютно нове. І ось що прийшло мені в голову: я не буду говорити їм, що робити, а вивішу вночі на дошці оголошень кольорові записки в точності в тому порядку, в якому їх виступ виглядало б на стройовому плацу, з точними вказівками на ті недоліки, які їм необхідно виправити. Наприклад, Чарлі повинен зупинитися, тримаючи зброю паралельно підлозі, рівно в середині маршу. Третій взвод повинен синхронно розвернутися, а його командир повинен вимовляти команди чітко, твердо і строго в зазначений час.

До загального подиву, вони стали кращими у всьому Кадетському Корпусі всього за три місяці. До того часу помер Генерал Макартур, який побажав перед смертю, щоб його труну до могили несла група кадетів. Для цієї місії вибрали саме роту Л2.

Для таких безнадійно відстають супровід померлого генерала в могилу — це великий крок вперед. Після випуску з Академії я вступив у Військове-Повітряні Сили. Ще в Академії я багато чому вчився у її лідерів, я жив у кімнаті з каміном, на якому було викарбувано напис: «Тут жив Дуайт Д. Ейзенхауер, » і, кожен раз, коли я читав цю напис, я згадував його відомий вислів: «Плани — ніщо, планування — все».



Так що коли я став бойовим пілотом, пішов у розвідку. Ми постійно займалися плануванням. Але одного разу один з моїх колег був збитий ракетою над В'єтнамом. Я знав, що він дійсно добре все спланував. Але він летів прямо над метою. І це було фатальною помилкою.



З цього дня я став включати в свій план одна обов'язкова умова: бачити свою мету. І як тільки я був направлений в Північний В'єтнам, я освоїв маневр ухилення, тому що знав — кожну секунду я перебуваю під обстрілом. І тільки в останній момент, в одну секунду, я йшов від куль, встигаючи зробити фото.

І я залишився живий. Половини тих, з ким я літав, не повернулися зі своїх завдань. Коли ж я знову опинився в США, то для мене це було повною несподіванкою. Я був близький до смерті так багато разів. Тут же я відчув, що знайшов нове життя. Кожен день був як день винагороди, день свободи. Що ж мені було робити з усім цим?

Так що я попросив Військово-Повітряні Сили відправити мене назад в авіаційну академію, щоб я міг там викладати, або дозволити мені повернутися в школу в Стенфорді. Так я опинився в Медичному Університеті Колорадо. Там я викладав протягом 11 років. Там я працював в області побудови супер-комп'ютерних моделей клітини людського тіла, які б показували, яким чином вона розвивається, ділиться, і що провокує формування ракових утворень, як можна зупинити цей процес і як ми можемо вилікувати рак.

І поки я був там, велика банківська компанія, під контролем якої перебуває близько 150 банків США, звернулася до нас: «Вам добре відомо, що ви володієте найбільшим досвідом в розробці технологій, які ми використовуємо в наших банках. У вас є знання, але немає грошей. Але у нас в банках є гроші. Ми пропонуємо вам працювати у нас, що буде означати прекрасний союз знань і грошей».

Вони зробили мені пропозицію, від якої моя дружина не могла відмовитися, — це було приголомшливо для бідного університетського професора. І що ж я побачив? я побачив, що вони керують по-справжньому великими проектами, вкладаючи в них сотні працівників, і всі ці проекти здійснюються за допомогою діаграми Ганта.

Це саме та технологія, яка була введена в армію США в 1910 році. Під час Першої Світової війни вона не принесла високих результатів. А все тому, що кожна частина проекту розробляється в певний відрізок часу. Якщо хто-небудь з працівників не бере участь в роботі над проектом у цей відрізок, терміни здачі проекту відкладаються. Це, в свою чергу, відбивається на настрої клієнтів і на благодушності менеджерів, які після цього примушують своїх підлеглих працювати в ніч і по вихідних. Вони трудяться у виснажливому темпі, роблячи неймовірні марш-кидки. Мені це нагадує римські галери, які приводяться в рух рабами на веслах, які все гребуть і гребуть, а в кінці корабель зазнає аварії.



Але досвід бойового пілотування допоміг мені зрозуміти суть проблеми. Ці хлопці були не в змозі завершити проект. Нам, льотчикам-винищувачам, говорили, що необхідно дуже обережно посадити літак прямо в кінець злітно-посадковий смуги. Якщо ж цього не зробити і посадити літак на середині смуги, то він може зійти з неї і потрапити прямо в зарості дерев. З усіма цими проектами відбувалося те ж саме — вони зісковзували з смуги і застрягали в деревах.

Я попрямував до виконавчого директора і заявив: «Ваш банк абсолютно не справляється з поставленими завданнями. Якщо ви дасте самий невдалий проект, я обов'язково в ньому все виправлю, так само як я вступив у випадку з ротою Л2».

Директор сказав мені у відповідь: «Боже, якщо тобі потрібна ця головний біль, то будь ласка — можеш починати».

Я сказав: «Чудово. Я буду приносити звіт кожен місяць тобі і вищому керівництву з тією умовою, що все інше час ніхто не повинен втручатися в мою роботу. Ми збираємося створити щось на кшталт маленької компанії в компанії в якості стартапу». Потім ми розділили цю компанію на невеликі команди, відділи продажів, маркетингу, інженерного забезпечення, де всі працювали разом, вмотивовані командним духом. Ми встановили тижневі цикли. Ми почали створювати список необхідних справ. І я вчив їх, як посадити літак.



Як пілотові зробити чудову посадку? Він повинен розрахувати висоту, швидкість польоту і зниження, врахувати напрям і силу вітру і погодні умови, кожні кілька секунд перенастроюватися. Тому кожен тиждень — це нова спроба посадити літак в кінці злітно-посадкової смуги. Бум! Тиждень за тижнем вони йшли до цього, і, як не дивно, за шість місяців їм вдалося випередити всі інші команди. Їх проекти вважалися найбільш невигідними, але незабаром стали найбільш рентабельними. Причина цього — кожен відповідав за свої функції. Їм дали завдання виправити завдання, і вони це зробили, зумівши поділити обов'язки. Вся справа в тому, що їх навчили того, як посадити літак.

Після цього мене запросили в ряд інших компаній, щоб вирішити ряд деяких труднощів. Мені потрібно було з'ясувати, як зробити це послідовно і залучити в процес інших людей. Яні міг перебувати на одному місці весь час і приділяти час кожному. Отже, мені треба було гарненько над цим поміркувати. Я керував маленькою французькою компанією в Кембрижде, Массачусетському технологічному університеті. До мене прийшли п'ять випускників цього університету і повідомили: «Ми відкриваємо компанію по збірці роботів і хотіли б орендувати у вас приміщення».

Я відповів: «Звичайно. У нас знайдеться пара зайвих кімнат, які ви можете використовувати як лабораторії».

Вони збирали насекомоподобных роботів. І з кожним днем ці роботи заповзали до мене в офіс, намагаючись вистежити мене за допомогою датчиків, що реагують на тепло. Співзасновником компанії був старший професор Массачусетського Технологічного університету, який іноді заходив по п'ятницях, щоб дізнатися, як просуваються справи. Одного разу я поставив йому питання: «Професор Брукс, яким чином влаштовані ці роботи?»

Ось що він відповів: «Джефф, в першу чергу, тобі необхідно усвідомити, що за останні тридцять років, ми, в нашому університеті, билися над створенням штучного інтелекту. Нас спіткала повний провал. Ми пробували побудувати систему управління, зав'язану на потужних комп'ютерах з величезними базами даних. Це не допомогло. Все, чого ми досягли — інтелектуальна шахова програма. Тому ми почали спостерігати за комахами, і мені прийшла ідея створити щось, що володіє розподіленим інтелектом. Наприклад, розташований в нозі чіп керував би ногою. Чіп в хребті погоджував би рух ніг. Нейронна мережа в голові відповідала за напрямок руху.

Він включив робота, ноги злегка затріщали, і комаха заковыляло вперед. Це було схоже на перші кроки дитини, але вже через три хвилини робот вільно забігав по кімнаті.

Я був захоплений: «Вау, це чудово. У мене є деякі розробники, яким не завадило б додати швидкості. Можливо, ми могли б навчити їх декільком простим правилам. І вони зрозуміють, як це — влитися в колектив супер-інтелектуалів. Як по твоєму, спрацює?»

І він погодився: «Чому б тобі не зайнятися цим?».

Мені довелося відкласти на деякий час це питання. Компанія — дуже успішна компанія — найняла мене на підготовку нового продукту. Вони збиралися замінити всі старі товари на нові за найкоротший час.

І мені треба було з'ясувати, як це зробити. Наш продукт призначався для використання дуже великими
компаніями, і я повинен був показати їм кращий спосіб її застосування. Ми вивчали спеціальну літературу, і знайшли блискучу роботу в Гарвардському бізнес-огляді, автори якої — японські професора Нонака і Такеучи, описали три різні стилі управління. Номер один — діаграма Ганта. Але ви вже знаєте, до чого призводить її використання. Номер два — проміжна стратегія Fuji Xerox. Номер три — це те, що вони побачили на кращих заводах світу.



Отже, ми зупинилися на номер три, про який Нонака і Такеучи повідомляють, що це самоорганізовані, самостійні команди. Керівництво повинно йти на поступки, дати їм самим вирішувати, в якому напрямку рухатися.

Ми реалізували цей метод 1993. до 1995 я об'єднався з Кеном Швабером. Ми стали орієнтуватися на промисловість. у 2001 році ми написали Agile Manifesto. І з того моменту він став поширюватися по всьому світу, по всіх великих компаніях-розробниках програмного забезпечення, які виробляють літаки-винищувачі, сільськогосподарську техніку, космічні апарати. На картині ви бачите автомобільну компанію, процес виробництва автомобіля за один тижневий цикл. Один автомобіль в тиждень.

Але передова маніфесту зараз знаходиться в школах США та Європи. Нещодавно я відвідав школу в Нідерландах, де дітей привчали до самонавчання. Як тільки дзвенить дзвінок, вони забігають у класну кімнату. Діляться на групи по чотири людини, біжать до стіни, виставляють на ній свої скрам борди. Зараз у них короткий денний наради, де обговорюють, що робили вчора, що будуть робити сьогодні, а також які проблеми їм необхідно вирішити. Біжать до столів і приступають до роботи. Вчителі просто мовчки стоять. Вони розмовляють, тільки коли до них підходять з проханнями про допомогу.

В дітях видно непередаваний ентузіазм. Я стою тут разом з іншими вчителями. Діти кажуть, що так вони вчаться швидше і отримують більше хороших оцінок. У них менше робочих днів. Їм так набагато веселіше. Все, чим вони зайняті, підходить під визначення веселощів, і вони впевнені у своєму успіху. Діти з фізичними вадами також залучені в навчальний процес як члени команди. Зникає проблема мотивації. Не виникає проблем з дисципліною. Робота в команді вчить самодисципліні.

Якщо їм потрібна якась допомога від вчителя, вони можуть запитати, але, як правило, вони цього не роблять. Це майбутнє освіти. І якщо ви подивитеся на той світ, у якому живе більшість з нас, то він істотно відрізняється від цього майбутнього. Дослідження показують, що багато людей не люблять свою роботу. Єдине, що для них може бути гірше роботи, це лежати хворим у ліжку.

Нещодавно я запитав розробника-програміста паризької фірми BMW Software, що він думає про метод Scrum Team. Він помовчав, а потім розридався: «Я не можу передати вам щастя, що я відчув. Це змінило все моє життя».

Це може випробувати кожен. Ви можете повернути вашу силу, повернути вашу свободу і почати нове життя. Це неймовірне відчуття подарує вам щастя, і ви будете пам'ятати про це все життя. Ось що я хочу для кожної людини в цій кімнаті. Вам потрібно перестати триматися за старе і вхопитися за нове, щоб це сталося.

Дякую за увагу.
Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.