Як ми оновили контакт-центр великого банку за 2 місяці: міграція без косяків (майже)



Жив-був один великий банк, і у нього був контакт-центр на Нортеле. У 2009 році керівництво Нортела вирішив розпродати компанію по частинах — щось пішло в Еріксон, що в Авайю, ну і т. д. Відповідно, банк залишився у досить дивних умовах в частині технічної підтримки та подальшого розвитку контакт-центру. Протягом року виходило тільки забезпечувати його працездатність (або відмовлятися від зламаних фіч). Стало зрозуміло, що наявне рішення — тупикова гілка.

Банк оголосив конкурс на міграцію контакт-центру на нове рішення. Найскладнішим при цьому був стислий термін — кілька місяців. Але ми впоралися. Проект був комплексним. Багато чого ми підняли з нуля: від Армів до системи Quality Monitoring. Після того, як контакт-центр запрацював на новому рішенні, проект плавно перейшов з одного наступного модернізацію — у банку з'явилися нові «хотілки» по функціоналу і завдання з фічами.

Детальніше розповім про самий гарячий період — міграцію та підготовку контакт-центру
до роботи, а також про подальше розширення функціоналу — впровадження BI і постановку на моніторинг.

Що вже було і працювало

По-перше, ми перенесли IVR (система інтерактивного мовного взаємодії, Interactive Voice Response) на нову платформу, плюс впровадили розпізнавання мови. Зробили окрему гілку з нуля з пошуку банкоматів — абонент може запитати у IVR, де знаходиться найближчий банкомат, система розпізнає мову і, відповідно, оперативно видає інформацію. Ще IVR оперативно звертається до баз даних за курсами валют, різними статусами і загальними даними по клієнту начебто терміну такого платежу по кредиту. Взагалі, там кілька інтеграційних шин, до яких був підключений IVR.

З'явилися пріоритети викликів для VIP-клієнтів, щоб вони не чекали в черзі. На базі того ж IVR була побудована частина системи управління якістю — виставляння клієнтом оцінки по обслуговуванню в контакт-центрі після завершення розмови з оператором.

До речі, з допомогою IVR банк впровадив досить зручний сервіс для клієнтів, які перебувають за кордоном. Зрозуміло, що це роумінг і дзвінки коштують недешево. Тому, щоб клієнтам не дзвонити на російські номери з-за кордону, вони набирають певний номер, за яким їх виклик потрапляє в IVR банку. Коли дзвінок підтверджується, людина кладе трубку. Після цього система IVR сама набирає клієнту і з'єднує з ним оператора.

Нижче архітектура нового IVR:



По-друге, створили Арми для операторів і супервізорів на базі рішень Авайи, плюс нашому коді під банк. У процесі впровадження ми зіткнулися з тим, що замовникові не вистачало штатних функціональних можливостей Армів Авайи, тому довелося сильно кастомизировать цей софт. Через кілька фаз розробки Арми став майже повністю враховувати всі побажання замовника.

До цього Армів на робочих місцях у банку не було, і операторам працювати було не дуже зручно. В якості робочих місць у них стояли звичайні комп'ютери. Викликами управляли з телефону — просто натискали кнопки. Після завершення міграції було кілька етапів кастомізації рішення. Так, крок за кроком, Арми повністю «підігнали» під конкретні вимоги банку.

Одна з «косметичних» фіч — з'явилася можливість для супервізорів відправляти біжучий рядок з інформацією на групи операторів — щось на зразок SMS в Арми.


Скріншот інтерфейсу АРМа оператора

Для підвищення автоматизації робочих місць операторів, в рамках наступних етапів проекту, контакт-центр був інтегрований з Зибель CRM. Більша частина операторів зараз працює через нього, а не через Арми.

-третє, модернізували систему вихідного обдзвону. Фішка — предиктивный набір номера, це коли оператори не витрачають час на прослуховування гудков при з'єднанні
з абонентом, система підключає співробітника контактного центру в той момент, коли людина вже взяв трубку. Це дуже прискорює обдзвін та зменшує втрати часу на недозвоны.

В-четвертих, впровадили систему Quality Monitoring, яка дозволяє супервизорам оцінювати якість роботи операторів, формувати різні звіти і KPI. Так замовник вирішив питання преміювання операторів.


Приклад форми оцінки запису виклику з системи Quality Monitoring, з допомогою якої супервізори слухають і оцінюють дзвінки.

В-п'ятих, для зручності клієнтів контакт-центр підтримує мультиканальность. Крім голосових дзвінків клієнти можуть звертатися в банк по електронній пошті і web-чату на сайті.

В-шостих, впровадили модуль BI звітності для побудови аналітичних звітів на основі даних з декількох систем контакт-центру.

Що було складно

З урахуванням декількох затримок (план — літо, за фактом тендер затримався до осені, але дедлайн по впровадженню зрушать не був), були серйозні ризики не вкластися у стислі строки впровадження контакт-центру. Замовник не міг зрушити терміни, тому що в одного з підрозділів, яке орендувало приміщення та частина ресурсів, закінчувався термін оренди. І вони змушені були фізично переїхати.

З об'єктивних причин з ІТ службою банку не завжди вдавалося домовитися, щоб вони надавали нам необхідну інформацію та допуски в максимально короткий час. На щастя, керівництво контакт-центру (наш бізнес-замовник) було досить переконливо, і всередині банку вдавалося домовлятися без істотних затримок. Як часто буває в проектах з банками, багато сил витратили на взаємодію з ІТ безопасниками банку.

Наприклад, на одній із ітерацій справа йшла так:
  1. Вдаєшся з флешкою до компу.
  2. Набираєш ІБ, в який раз по кроках пояснюєш, хто ти, що, навіщо, чому
  3. Відкривають USB порт на 20 хвилин.
  4. Вставляєш флешку і швидко забираєш з неї дані.
  5. І переходиш далі до наступного місця.


З кінцевими користувачам — операторами — проблем не було.

Якщо говорити про АРМ, то тут також були певні складнощі.
Під час проекту міграції контакт-центру, банк перевів робочі місця операторів і супервізорів з звичайних комп'ютерів на віртуальні машини, розгорнуті в середовищі віртуалізації (VDI — Virtual Desktop Infrastructure). Кожна віртуальна машина існує десь там окремо, а у користувача — тільки тонкий клієнт і монітор. Відповідно, нам довелося оперативно допомогти банку створити образи віртуальних машин, розгорнути і протестувати там наші Арми і інший софт контакт-центру. Плюс потрібно було додавати різну інфраструктурне, типу Java і ActiveX.

З джавою теж була історія — якось банк проапгрейділі java на виртуалках, з-за чого Арми перестали коректно працювати. Були проблеми сумісності при роботі АРМа у віртуалізованому середовищі з новою версією джави, які ми оперативно перемогли.

Також під час проекту на нову версію IE 11, яка також спричинила проблему сумісності, доопрацювання Армів та ін. Це теж була незапланована трудність, з якою впоралися.

Боролися з помилковими викликами. Оператора на робоче місце приходили по 10 викликів поспіль, і як тільки він брав трубку, її відразу ж кидали. Нам навіть замовник спочатку висловлював претензії, що система працює некоректно і не з'єднує клієнта з оператором. Ми розбиралися з цією претензією, провели купу перевірок, досліджень і з'ясували, що система працювала коректно. Дзвонили, можливо, автоматичні системи викликів (це міг бути телемаркетинг, який «стукав» за номерами), т. к. номер при дзвінках часто був один і той же. Ми разом з банком навіть залучали провайдера зв'язку для того, щоб це все аналізувати, з'ясовували ту частину, за яку відповідає банк — за телефонну інфраструктуру, досліджували контактний центр. Ніде не знайшли проблем, все скрізь працювало коректно. У підсумку, все ж довелося ці номери заблокувати допомогу функціоналу «чорний список», щоб операторів не турбували.

Міграція

Ми відразу запланували відмовостійку конфігурацію контакт-центру
з георезервированием на два Цод. Всі сервери контакт-центру були розгорнуті на платформі віртуалізації банку. Почали з монтажу і налаштування голосових шлюзів, розгорнули віртуальні сервера разом з виртуальщиками банку.


Архітектура АТС — ядра контакт-центру.

Підняли АТС, налаштували маршрутизацію і контакт-центр. Провели тести на ручних дзвінках, потім дали велику тестову навантаження, потім зробили бойові тести на кількох телефонах і декількох операторів.

Контактний центр працює 24/7, тому вибирали найменш навантажених час — багато працювали ночами. Бойовий тест був такий: весь день «сиділи» на Авайе, потім ввечері відкотилися назад на стару систему, аналізували результати роботи. Проблем не було, тому на наступний же день переключилися гладко.

Далі перенесли всі записи розмов клієнтів з операторами зі старої системи в нову, щоб нічого не загубилося. Додатково, поверх нової системи запису, ми впровадили систему Quality Monitoring з функціоналом оцінки якості, звітності та модулем запису екранів операторів.

Наша проектна команда була не маленька: менеджер, інженери з контакт-центрів, інженери по системам моніторингу, BI, розробники, тестувальники та інші фахівці. З боку банку теж було багато учасників — від ІТ-фахівців до представників бізнес-замовника.

На словах просто, але на ділі підготовка була досить довга. Були довгі созвони групами на 2 години, в яких ми обговорювали як все буде, що робити якщо виникне збій, які варіанти, як відкочуватися у разі аварій. Кожен звітував за своєю подистсеме. Потім обговорювали дрібні проблеми. Ми влаштовували в гарячі дні перед і після перемикання щоденні конф-колли з 10-12 чоловік.

Після впровадження ще кілька разів їздили в гості до замовника. Однієї ночі ми переробили маршрутизацію з операторами зв'язку: треба було за ніч переробити всю логіку обробки викликів для 70 міських номерів по Москві і регіонах.

Для клієнтів міграція була непомітною, не було перерв в обслуговуванні, незважаючи на те, що всередині відбувалися серйозні зміни. І з точки зору переїзду людей, і з точки зору зміни обладнання і систем, і з точки зору навіть зміни підходів у роботі. Щоб не вплинути на сервіс для клієнтів, операторів переводили на нове рішення невеликими групами. Протягом тижня кожен оператор звикав до АРМ, вчився новим інтерфейсів (треба було переїхати з кнопкового керування телефоном на «мишачий» управління викликами).

Моніторинг контакт-центру

У замовника була непогана експертиза в даному питанні, і його вимоги до систем моніторингу контакт-центру були досить серйозними. В результаті, це вилилося в окремий проект. Тут важливо зазначити, що більшість контактних центрів або взагалі «не ставлять» на моніторинг свої системи, або роблять це в обмеженому обсязі і стандартними засобами. І як, правило, замовник робить це самостійно. Складність тут в тому, що у Авайи мало рекомендацій по здійсненню моніторингу роботи додатків (крім стандартного використання SNNP), немає і уніфікованих засобів моніторингу. Тому перед нами постало завдання — для кожної з підсистем придумати способи перевірки працездатності додатків.

Тут не можна було просто «залізти» в пам'ять і подивитися статус додатків — те, що воно висить в пам'яті, не означає, що коректно працює насправді. Природно, потрібна була інтеграція з банківськими системами моніторингу для того, щоб замовник міг побудувати карту спостережень за всіма системами. Якщо вночі сталася аварія — черговий повинен був підняти по тривозі потрібний підрозділ і повідомити інформацію. Автоматично заводилися тікети на відповідальних прямо з системи моніторингу.

Business Intelligence

Другий великий частиною проекту після переїзду на нову платформу було впровадження BI. Тут, чесно кажучи, довелося поламати голову над нестандартної завданням. Справа в тому, що раніше замовник для формування звітності використовував Excel, і там було близько 40 різних табличок. Всі вони перероблялися всередині XLS, і на виході виходили складні узагальнені звіти. Можливості сформувати звіти
у звичному для банку форматі не було. Постало питання, підключати чи стару нецентрализованную фрагментовану звітність до систем або робити свою, унікальну, переносячи все в неї. Замовник вибрав BI-систему, яка відмінно закрила його вимоги щодо консолідованої звітності. На словах теж все просто, але зусиль довелося докласти чимало. За це пізніше вендор навіть нагородив нас в одному зі своїх конкурсів.



Спочатку звітність була така: кожна система у своєму інтерфейсі показувала окремі показники. Співробітники якості контакт-центру з різних систем зводили все це в XLS.



Два місяці ми переносили типові звітні форми і підключалися до джерел інформації, писали коннектори і налаштовували обмін. Замовник оцінив гнучкість системи. З'явилося багато нових звітних форм. Всі звіти будуються за даними двох основних систем: Avaya Call Management System дає дані по дзвінках в контакт-центрі, а Avaya Experience Portal надає статистику по роботі IVR. Також в BI підтягуються дані з інших систем. Зроблено все на базі Пентахо, опенсорсного продукту. Він дуже вдало вклався у вимоги: його повний стек дуже підходив від перетворення і екстракції даних для фреймворку, який робить аналіз. Ще один плюс — банку не довелося брати дорогу ліцензію.

Архітектура в три шари: є джерела у вигляді бізнес-систем, є проміжні сховища для забирання даних регулярно і є вітрини з розрахованими показниками. Поверх усього цього презентаційний шар, який у вигляді веб додатки віддає по мережі всі замовнику. За адаптерам частково співпрацювали з представниками вендорів, щоб вони модифікували свої додатки. Як ми, ще ніхто не робив, вільних або платних засобів не було.



BI банком використовується як інтеграційна система, яка збирає дані і відправляє їх, без прогнозування і глибокої аналітики — це ще в майбутньому.

Головна складність тут — з'єднувати дзвінки після перекидання в один, аналізуючи логи. Аналітика контакт-центру давала сирі дані систем, а замовнику потрібні бізнесові високорівневі показники. Наприклад, сирі посегментные дані про дзвінок: кожен з переходів маршрутизації дзвінка збагачений прапорами на кшталт «був перенаправлений», «куди перенаправлений», «яким агентом оброблений», час початку і кінця сегмента. А високорівневий показник, наприклад, середній час утримання дзвінків оператором. Була й ціла методологія для оцінки бізнес-ефективності IVR.

По дзвінках збирається і обчислюється різноманіття: середній час обробки, кількість прийнятих, яка тривалість, аж до звітів про історію — показується все в збагаченому форматі: хто дзвонив, що за клієнт, яка тема, авторизувався, які оператори обробляли дзвінок. Всі ці дані банк використовує для розслідування претензій, і треба сказати, процес спростився. Вони знаходять дзвінок, дивляться його історію — слухають в системі запису. Аналітикам відділу якості відпала необхідність зводити дані по перерізам — вони отримували все це в одному вікні. Централізовано.

Потім з'явилася третя бізнес-область: звітність за тематиками. Це те, що оператор записує про дзвінок в АРМ: навіщо йому дзвонили, на що скаржилися, що запитували. Це окрема вітрина, яка пов'язується з даними по дзвінкам та іншими звітами.

Кінець

Міграцію реалізували вчасно, але останні два тижні спали по п'ять-шість годин. У результаті банк увійшов у період піку споживчих кредитів з новим сучасним рішенням. Повну міграцію, включаючи аналітику, системи звітності, диференціацію скілл-груп і переклад близько 10 різних сервісних ліній підтримки, зробили за 6 місяців.

За підсумками проекту банк, на підставі своєї методології вимірювання показників, повідомив, що після модернізації кількість оброблених операторами дзвінків в день збільшилася на 60%, а ефективність їх роботи зросла на 6%. Більш того, у два рази зросло
якість інтерактивного мовного взаємодії.

Складний, але цікавий був проект, побільше б таких.

Посилання:
Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.