Думки експертів про померлого в історію «правилі 20%» Google



В ІТ-сфері продуктивність праці прямо залежить від розробників. Тому компанії шукають і часом знаходять досить парадоксальні способи мотивації, компенсації та іншої оптимізації праці лицарів інтелектуального ордена.

Однак знаходять їх не всі, а тільки найбільш завзяті першопрохідці. А після цього громадськість захоплено спостерігає за тим, що відбувається в тому ж Google. Хтось мріє застосувати програми на зразок «правила 20%» у себе в компанії, а хтось налаштований скептично. Єдиної думки зазвичай не буває.

Ми попросили експертів висловитися на цю тему.

Наскільки ефективне таке правило? Для яких компаній краще всього працюють такі нововведення? Готові великі російські компанії до такого експерименту? В якихось російських ІТ-компаніях це вже реалізовано?

«У Google запускаються тисячі міні-проектів, яким надано довести свою рентабельність. З сотні запущених проектів, тільки одиниці виявляться дійсно стоять, а 2-3 поставлять нове віяння. Це схоже на два типи видобутку ресурсів: інтенсивний (всередину) та екстенсивний (вшир). Google копає вшир і ні-ні, та й наткнеться на пару алмазів вищої якості. Треба розуміти, що далеко не кожна компанія може собі дозволити поховати сотні проектів, щоб знайти декілька стоять», писав в 2014 році користувач Geektimes, проходив стажування в Google.

«Правило 20%» коли-то наводилося в приклад як ефективний підхід до інновацій в Google. Кожен співробітник Google мав право 20% робочого часу, тобто один день на тиждень присвячувати сторонніх проектів. Завдяки правилу 20% свого часу з'явилися на світ такі проекти як Gmail і AdSense, Google Cardboard, а також сотні дрібних проектів, багато з яких пішли в Open Source.



«У Google тьма маленьких команд, які утворилися з 20-відсоткових проектів. З таким величезним кількістю маленьких стартапів всередині компанії, важко всім знаходити логічне місце в ієрархії. Крім того, суть і призначення деяких команд змінюється з плином часу. Звідси і невеликий безлад», додає користувач.

Максим Нальский, CEO Pyrus


В правилі 20% компанії Google мова йде не зовсім про сторонніх проектах, адже результати робіт належать корпорації.

У нашої компанії є інше правило: самі розробники планують 100% своїх завдань. У нас итеративная розробка. Щопонеділка ми зустрічаємося кожен розробник зобов'язаний прийти зі своїм планом на тиждень. Всі знають глобальні плани компанії: коли реліз і що в нього увійде. Але не менеджери повинні говорити розробникам, що їм робити, а вони самі повинні прийти і сказати: «Я зроблю ось це». На нарадах ми модеруємо і коригуємо плани та пріоритети.

Чому у нас так і чому Google зробили «правило 20%»? Причина в тому, що компанії конкурують за кращі кадри. Реально сильний розробник робить на порядок більше, ніж в середньому по галузі. Різниця дійсно на порядок – х10. Просто є речі, які один розробник може зробити, а 10 розробників не зроблять ніколи. Бувають такі таланти, і за них борються роботодавці.

Google залучає кращих розробників зі всього світу. Творчих людей неможливо змусити робити те, що їм не цікаво. Їм потрібно давати певну свободу.

Що стосується самого правила, то є різні думки. Вважається, що в Google цим правилом користуються тільки 10% співробітників. Коли Марісса Меєр прийшла в Yahoo!, її питали: «Коли ви зробите в Yahoo це правило 20%?». Вона відповіла: «Я вам відкрию страшний секрет про Google. Це правило не 20%. Це правило 120%».

Особисто я переконаний, що нічого путнього, працюючи 20% часу, за рік зробити неможливо. Коли ти створюєш новий продукт, ти викладаєшся на 200%, живеш цією ідеєю і робиш з ранку до вечора. Тому за ці 20% часу можна тільки намацати якусь ідею і переконати своє керівництво виділити ресурси.
Йован Савович, Футуріко


Мені здається, у нас в компанії все розпоряджаються всіма 100% свого часу, принаймні ми до цього прагнемо і останнім часом свідомо, як частина механіки процесу.

І я не знаю чи правильно це в сенсі ефективності, і не впевнений про інші компанії, як би їм пішло. Але ми намагаємося, щоб самі за себе вирішували, що важливо, все.
Ілля Сачков, Group-IB


Я думаю, таке правило в Google з'явилося не з першого дня існування компанії. І думаю, що воно з'явилося в той день, коли компанія перебувала в стійкому стані, і їй потрібен був ріст, і вона була готова залучати стартапи.

Звичайно ж, найкращі стартапи можуть народжувати у тому числі внутрішні співробітники. Але, для нас, наприклад, в поточний момент набагато важливіше вдосконалювати власні продукти, які ще не повністю захопили ринок. Деякі з них знаходяться зовсім на ранній стадії. Тому для нашого етапу розвитку компанії співробітникам важливіше вдосконалювати існуючі продукти, розширювати їх функціонал.

Для таких компаній, як Mail.ru або «Яндекс», така стратегія і такі проекти, напевно, можливі. Я про подібне в Росії не чув, але подібна культура нагадує саме «Яндекс».
Олексій Крайнов Riot Games Russia Director


Можу тільки за Riot Games сказати: ми працюємо на Free Schedule — час роботи, кількість відпусток і відгулів — на розсуд працівника. Глобально і локально в московському офісі.

Потрібно розуміти, що це можливо тільки серед реально сильних профі і відповідальних людей. Вони вже можуть розпорядитися цим підходом з цінністю і для себе, і для компанії.
Владислав Кочетков, ФІНАМ


У фінансовій компанії співробітники, як правило, працюють в умовах жорстких часових обмежень. І навіть якщо їм наказовим порядком виділяти 20% часу для творчості, більшість віддасть перевагу використовувати цей час для вирішення поточних завдань.

Зате у нас є економісти, стратеги і аналітики, які займаються дослідженнями і розробками концепцій, дизайном нових продуктів тощо креативом.

Таке правило теоретично ефективно для компаній з організаційною структурою типу «ad hoc», як її називають Камерон і Квін. Тобто для молодих, швидко розвиваючихся компаній, де KPI часто змінюються. Якби KPI були жорсткими, то співробітники замість реалізації власних ідей, прагнули б підвищувати показники, задані менеджерами (не важливо, наскільки ці показники адекватні ринковій ситуації).

На практиці це правило проявило себе, в основному, у великих прибуткових IT-компаніях, які знімають так звану «інноваційну ренту», тобто отримують прибуток завдяки тому, що виявилися першими в якомусь напрямку.

Подібні великі IT-компанії часто служили кладовищами ідей своїх співробітників і джерелом кадрів для конкурентів. Зазвичай в якості прикладу наводять історію Xerox, де було винайдено безліч корисних нововведень, але до впровадження довели лише малу її частину.

У дрібних ринково-орієнтованих компаніях рідко ведуться НДДКР, тому таке правило нежиттєздатною. Невеликі компанії не настільки маржинальны (як Google або Яндекс), щоб часто йти на ризик винаходу нових речей. Вони частіше копіюють. А для клонування і адаптації ідей гігантів потрібно не стільки забезпечувати співробітників робочим часом, скільки, навпаки, стежити за його цільовим використанням. Що стосується стартапів, то їм, тим більше, важливо, щоб команда була сфокусована на одній меті.

У Росії подібна програма [за типом 20%] реалізована в компанії «Яндекс». Зокрема, наскільки мені відомо, так з'явився проект «Школа вебмайстрів».
У 2004 році Ларрі Пейдж і Сергій Брін вперше заявили, що в компанії використовується «правило 20%».

У 2013 році ЗМІ писали, що співробітників позбавили права відкривати власні проекти за «правилом 20%». З приходом в головне крісло корпорації Ларрі Пейджа політика різко змінилася. Був узятий новий курс на максимальну ефективність розробок при малій кількості напрямків, а не на диверсифікацію проектів.

Скасування «правила 20%» почалася з того, що 2012 року розробників зобов'язали отримувати спеціальний дозвіл на сторонні проекти у менеджера. Ось що з цього приводу писав директор по розробці Google+ Джеймс Виттекер в 2012 році, пояснюючи причину свого відходу:


«Під Еріком Шмідтом реклама була завжди у фоновому режимі. Google управлялася як фабрика інновацій, заохочення працівників до підприємництва з допомогою нагород засновників, бонусів і 20% часу. Дохід від реклами давав нам запас для роздумів, винахідництва і творення. Форуми на кшталт App Engine, Google Labs і опенсорса були плацдармом для наших винаходів. До нас не доходив той факт, що це все оплачувалося банкоматом, набитим здобиччю від реклами.

Напевно, до інженерів, які розробляють конкретно рекламу, це і доходило, але всі інші були переконані, що Google була насамперед технологічною компанією; компанією, що найняла розумних людей і поставила велику ставку на їх здатність до інновацій.

З цієї машини для інновацій вийшли стратегічно важливі продукти зразок Gmail і Chrome: продукти, які були результатом ініціативи на самих нижніх рівнях компанії. Звичайно, такий нестримний новаторський дух іноді призводить до невдач. Були такі і в Google, але компанія завжди знала як швидко впасти, встати і зробити висновки.

В таких умовах ви не повинні бути частиною якогось особливого «внутрішнього кола» для успіху. Вам не повинно везти з отриманням крутого проекту на якому можна зробити кар'єру. Будь-який з ідеями чи вмінням співпрацювати може внести свою частку. За цей час у мене було кілька можливостей піти з Google, але я не міг собі уявити кращого місця для роботи. Але, як мовиться, це було тоді, а зараз — це зараз».
Потім в компанії Google створили потужний аналітичний відділ, який аналізував продуктивність персоналу. Щоб працювати з максимальною ефективністю, співробітникам потрібно приділяти основним проектом 100% свого часу. Тому охочих подати заявку на відкриття проекту за «правилом 20%» ставало все менше.

Формально це правило продовжує існувати в компанії, але на ділі його застосування не схвалюється.
Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.