Діаграма циклічної причинності як інструмент моделювання складних систем



Антон Антипин
Генеральний директор компанії «Business Set»
«Якщо ви хочете зрозуміти систему і бути в змозі передбачити її поведінку, необхідно вивчити її в цілому. При поділі її на частини можуть зруйнуватися зв'язку і, отже, сама система».
Денис Шервуд


Начебто гранично проста і нескінченно мудра думка від автора бестселера «Бачити ліс за деревами»! Але, як це часто буває з простими і мудрими думками, практичного застосування за якихось причин (чи то занадто прості, то дуже мудрі) вони не знаходять. Величезна кількість менеджерів, приступаючи до дослідження чого-небудь, свербят скляним поглядом співрозмовника і мантрируют завченим згубним стилем: «Ріжемо слона на частини, ріжемо слона на частини, ріжемо...»! Однак при цьому не береться до уваги той факт, що втрачаючи цілісність, слон стає або калікою, або трупом.

Не варто думати, однак, що ми закликаємо до відмови від поділу цілого на частини. Навпаки! Мова лише про те, що дослідження складних систем повинно включати не тільки поділ на елементи, але й аналіз зв'язків, що з'єднують ці елементи в єдине ціле. Взагалі думка про необхідність комплексного вивчення діяльності будь-якої системи (в тому числі бізнесу) активно проповідують системні аналітики. І одним із інструментів, які застосовуються для цього, є діаграма процесу. Це ні що інше, як моделювання системи через дослідження її елементів (процеси) і їх зв'язків (взаємозв'язків між собою та елементами оточення). Моделювання процесів – відмінний інструмент, але часто сприймається менеджерами як щось складне, тривале і дороге. Сьогоднішній день вимагає від управлінців моментальної реакції в прийнятті управлінських рішень. Вимога до найвищої швидкості прийняття управлінських рішень – це півбіди. Управлінські рішення повинні бути якісними, тобто ґрунтуватися на глибокому розумінні системи. Дасть таке розуміння процесний підхід? Безумовно так, чи дасть. Дасть процесний підхід таке розуміння швидко? Ні, не дасть. Таким чином, виникає потреба в додатковому інструментарії, саме в додатковому, а не альтернативний по відношенню до діаграм процесу, який дозволив би швидко розібратися у функціонуванні будь-якої системи. Такий інструмент і пропонує Денис Шервуд. Ім'я цього інструменту – діаграми циклічної причинності. Давайте розберемося, як цей інструмент працює.

Наочне уявлення цього інструменту продемонструємо в середовищі моделювання бізнесу Business Studio. Всі діаграми, представлені в даній статті, побудовані саме в цьому середовищі.

Отже, у діаграми циклічної причинності всього три складові. Перша складова – це елемент системи (змінна). На діаграмі він позначається просто словами, написом. Я у своїй практиці змінну позначаю текстом, укладеними в овал. Друга складова – це зв'язки між елементами. Зв'язку описуються за допомогою стрілок:


Третя складова – тип зв'язку. Типів зв'язку буває всього два: підсилює (позитивна) і урівноважує (негативна).

Підсилює зв'язок використовується тоді, коли зміна однієї змінної змінює пов'язану з нею змінну в тому ж напрямку. Наприклад, при збільшенні кількості клієнтів збільшується і обсяг продажу. Змінні «Кількість клієнтів» і «Обсяг продажів» пов'язані між собою підсилює зв'язком. Підсилює зв'язок ідентифікується на діаграмі або текстової міткою («+» або «п»), або колірним кодуванням (колір стрілки «зелений»).


Урівноважує зв'язок відповідно використовується тоді, коли зміни змінних направлені в різні сторони. Наприклад, при скороченні часу відгуку на запит клієнта збільшується його задоволеність.


Далі пропонуємо розібрати застосування даного інструменту на практиці. Найчастіше в рамках проведених тренінгів та консалтингових проектів перед нами стоїть завдання пояснити слухачам значимість клієнтоорієнтованості. Здавалося б, чого тут пояснювати. Проте сумна статистика говорить сама за себе: «99% компаній заявляють про те, що вони клієнтоорієнтований і тільки про клієнтоорієнтованості 1% компаній говорять самі клієнти». Істинне розуміння клієнтоорієнтованості може прийти тільки після глибокого дослідження ключових зв'язків клієнтоорієнтованості з іншими елементами, складовими бізнес. І тут діаграми циклічної причинності можуть бути вельми і вельми корисні. Давайте складемо таку діаграму разом.

Зростання клієнтоорієнтованості стимулює зростання кількості укладених угод. Це і повторні операції від існуючих клієнтів, яким з Вами стає все комфортніше працювати і комфортніше, і угоди, які укладаються вперше новими клієнтами, які прийшли до Вас за рекомендацією. Відповідно пов'язуємо ці два фактори підсилює зв'язком. Також зростання клієнтоорієнтованості стимулює падіння витрат на просування: працює сарафанне радіо!


Зростання кількості угод (при збереженні середнього чека звичайно) підвищує доходи бізнесу (посилююча зв'язок). Витрати на просування скорочуються, зменшуються і витрати (посилююча зв'язок). Зниження витрат веде до зростання прибутку (урівноважує зв'язок). Збільшуються доходи — збільшується прибуток (посилююча зв'язок).


Зростання прибутку в свою чергу стимулює збільшення резервного фонду (посилююча зв'язок), інвестиційного фонду, необхідного для фінансування програм розвитку підприємства (посилююча зв'язок). Зростає прибуток — дивіденди зростають (посилююча зв'язок). Ростуть дивіденди — підвищується задоволеність акціонерів від створеного ними бізнесу (посилююча зв'язок). Підвищення задоволеності бізнесом в свою чергу позитивно впливає на інвестиційну привабливість бізнесу (посилююча зв'язок).


Збільшення резервного фонду стимулює впевненість у завтрашньому дні (посилююча зв'язок).


Збільшення інвестиційного фонду надає можливості для розвитку персоналу, процесів та інфраструктури (підсилюють зв'язку). Зручний, добре обладнане робоче місце (інвестиції в інфраструктуру), чіткі зрозумілі правила роботи (інвестиції в бізнес-процеси), можливість розвиватися (інвестиції в персонал), впевненість у завтрашньому дні, все це робить співробітників щасливими!


Те, що тут описано – це результати декількох моделюючих сесій, проведених в ході декількох тренінгів і в різних компаніях. Зверніть увагу — фактор «зарплата» не пролунало жодного разу! Немає його! Я хочу бути щасливим! І для цього я буду клієнтоорієнтованим! Продовжуючи дослідження зв'язків далі, ми прийдемо до висновку, що тільки щасливий співробітник може бути по-справжньому клієнтоорієнтованим. Зростає рівень щастя співробітника — зростає клієнтоорієнтованість компанії (посилююча зв'язок). Цикл замкнувся!


Зазвичай, на тренінгах ми з учасниками розбиваємо клієнтоорієнтованість на два фактори: внутрішня клієнтоорієнтованість і зовнішня клієнтоорієнтованість. У такому вигляді клієнтоорієнтованість набуває закінченого вигляду.


Таким чином, використовуючи діаграми циклічної причинності, ми змогли розглянути клієнтоорієнтованість у складі єдиної системи «бізнес», розібратися, на що вона впливає і як керувати нею, зробити її ближче і дорожче для кожного співробітника компанії. Саме так клієнтоорієнтованість перестає бути декларацією і перетворюється в культуру.

Наведений приклад є лише приватним випадком застосування такого інструменту як діаграми циклічної причинності. Як ви розумієте, його використання ефективно для вирішення досить широкого кола задач. Сподіваємося, що діаграми циклічної причинності займуть гідне місце у Вашому арсеналі інструментів розвитку бізнесу.

А найкращим завершенням цієї статті, на наш погляд, стануть напутні слова автора розглядається в статті методу. З щирою повагою передаємо слово Денису Шервуда.

  • Якщо ви хочете зрозуміти проблему, вивчіть її в цілому. У цьому полягає фундамент системного мислення – «побачити ліс за деревами».
  • Якщо ви хочете впливати на поведінку системи і контролювати її, то повинні впливати на систему в цілому. Спроби налаштувати її в одному місці в надії на те, що в іншому нічого не станеться, приречені на провал

  • Головний інструмент системного мислення – діаграми циклічної причинності, яка дозволяє моделювати складні системи.
  • Управління бізнесом подібно управління складним механізмом, який координується з допомогою важелів. Вирішити, у яке становище встановити «важелі» компанії, – це як раз те, що повинен робити керівник.
  • Кращий спосіб розібратися в системному мисленні – використовувати його в реальному житті.

Примітка: у статті використані безкоштовні зображення, надані автору статті ресурсом https://pixabay.com/ru/, а також фотографії з особистого архіву автора.
Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.