Досліджуємо питання покарань 2.0

Цей матеріал буде корисний у першу чергу тим, хто багато займався програмуванням і раптом став змушений займатися управлінням проектами і людьми. З рік тому я розповів про покарання на конференції, а сонечка з Битрикса зробили текстову версію для #habr. До жаль, втративши в точності, чіткості і правильності акцентів. За рік матеріалу додалося. У наприкінці   чекліст для лінивих :)

Отже. Якщо ви не садист або моральний урод, а ваші співробітники   не мазохісти, то сумніваюся, що комусь із вас покарання доставляють задоволення. Мені   ні.
image


Ми розберемо сам факт цього явища   покарання. Знаю, тема трепетна. Викликає негативні емоції, пориви спалити автора, відбиває здатність читати і аналізувати. Зате включає генератор уїдливих коментарів-штампів і мінусів в карму. Але я буду саме досліджувати (!!!) покарання. Як вчені досліджують смертельний вірус: з практичним інтересом, експериментами і без винесення попередніх результатів.

Карати ніде не вчать: в бізнес-літературі, ні на тренінгах, ні в ВУЗах. Однак саме явище існує. Початківці керівники з невеликим досвідом управління карати або не вміють, або роблять це невміло. Часто терплять і збирають претензії до працівникам, поки не бомбоне   і тоді отримують всі. Начальник і сам в такій ситуації розуміє, що неправий. Але його вже понесло   шляху назад немає.

Це сумно, але як вимагати у людину наявність навички, яким його ніде не навчали? Був собі програмістом, став менеджером, і також   іди і карай? Неправильно вимагати від програміста віртуозних навичок рукопашного бою?

Але неакуратно покараний (а  фактом   скривджений) співробітник такі тонкощі не вдаватися стане. Розбиратися доведеться керівникам, менеджерам, директорам.

 покарання важлива висока точність. Вона повинна бути вище, ніж у роздачі заохочень. Ситуація, коли у начальника настрій святковий, і він  цієї нагоди видав цілому відділу премію, буде сприйнято нормально. Але якщо він покарав всіх, тому що зуб болить   до цього вже поставляться по-іншому.

«Нести відповідальність» в практичному плані
Вперше я задумався про  «відповідальність», коли Сибирикс був маленьким: пара розробників і дизайнерів. Для нашої сфери (так і для багатьох інших старті) типово, що засновник вміє щось робити руками: програмувати або дизайн малювати. І, як правило, любить цю справу.

Була вже ніч. Я сидів у офісі і отлаживал шматочок коду за програмістом, який чітко гудку все кинув і пішов додому. При цьому в скайп мені долбился замовник, квапив, строчив лайки, намагався писати червоним.

І я сидів, отлаживал і думав: а що значить для розробника нести відповідальність за проект?

Як директор я розумію, що у разі факапа огребу повній програмі. Поставлю на проект неправильних людей   провалюся фінансово, невідповідного співробітника найму   з'являться проблеми в колективі. Вся відповідальність лежить на мені. А яку відповідальність несе програміст? Або дизайнер? Що це практичному плані?
image

Кріпосне право скасували, штрафувати не можна ТК. Змусити відпрацьовувати в неробочий час — не можна (та-да-да, хороший овертаймить!), бити — не можна, прикувати наручниками до батареї   теж заборонено. Виходить, можна тільки звільняти. Але я і так сиджу, працюю вночі — без нього буду сидіти до ранку. Невразливі такі чувачки, виходить.

І лише через роки я намацав відповідь на це питання. І прийшло розуміння, що розробник, який вчасно пішов додому, хоч і не закінчив завдання, ні в не винен. А я — так, я винен і щось зробив неправильно: криво побудував робочий процес, розпланував час або неправильно сформував очікування замовника. Однак молоді та готові гори звернути горе-керівники такої думки не допускають. У них включається стереотип «Твоя робота не закінчена вчасно, і це дало мені проблеми. Ти винен!»

Керівники теж люди. І  часом несе
Розмова на підвищених тонах з поддевками і вставками з великого петровського загину   найдоступніший для недосвідчених керівників спосіб випустити пар і видати всю негативну зв'язок, яка накопичилася.

Але коли привід для розбирання   невеликий проступок, лаятися не і хочеться. Це просто нераціонально. І виникає схема: керівник закриває очі на одвірки, поки їх не досягне критичної маси в його сприйнятті. Ось тоді кришку з чайника зриває, окріп з свистом і бризками летить у бік підлеглого, попутно накриваючи ще пів-офісу… Погана схема. Негідна дорослих і розумних людей.

Ок, кричати і зриватися погано. Є альтернативи? Так скільки завгодно!

Інтроверти пишуть
Технології сьогодні дозволяють голосом взагалі не розмовляти. Навіщо, коли про все можна НАПИСАТИ! Найбільше цей варіант люблять керівники-інтроверти (а в IT, як правило, більшість).

І вони пишуть: скайп, на пошту або в телеграм. І намагаються донести співробітникові, в ніж його косяк і чому майбутньому такого повторювати ніяк не можна. Розписують в фарбах і епітетах моральні проблеми і матеріальні наслідки. І подробиці того, що зроблять з людиною, якщо подібна фігня повториться.

Інтровертам такий спосіб видачі зворотного зв'язку здається практичним: він не вимагає емоційності і особистої залученості. І це майже так само звично, як писати код (тільки команд і більше синтаксис багатший).

Метод працює безвідмовно. У 100% випадків людина, прочитавши повідомлення, робить так:

image

Придивіться до нього. Бачите, він бурмоче? Знаєте, що? А ось що: «Начальник   козел. Контора   гівно». Вам цього не чути, а  ринку праці розноситься далеко і ще довго не замовкає.

Покарати або образити?
Настрочив злісне лист підлеглому, ви не покарали, а образили.

Між «покарати» і «образити» межа тонка, і  важливо відчувати. Коли ви караєте людини — він починає усвідомлювати, що справді винен. А коли ображаєте   думає, що ви неправі. Це особливо жорстко працює у нашої айтишной середовищі, де багато розумних людей, з високим відчуттям своєї значущості і бінарним розумінням прекрасного.

Звідси   два важливих наслідки. Для працівників інтелектуальної праці:

  1. Покарання за здебільшого лежать в моральної (а не матеріальної) сфері. Будь-яка матеріальна де/мотивуюча система буде швидко хакнута. Якщо за кожне запізнення мене штрафували на 100 рублів, я з шкідливості купив місячний абонемент. Це б дискредитувало влада керівництва, але жодним чином не компенсувала збитки компанії від моїх запізнень. Погодьтеся, компанії заробляють не тим, що збирають по соточку з зарплат співробітників.
  2. Карати потрібно так, щоб чоловік сам усвідомив, що дійсно винен. А таке можливо, тільки коли були порушені встановлені і доведені до правила. За помилки карати не можна. Там, де немає чітких правил, регламенту або однозначних домовленостей, керівник не має права карати. Так і не зможе   вийде тільки образити.
Два поганих принципу регулярного менеджменту
У англомовної бізнес-літературі немає нічого толкового про покарання. Тільки про мотивацію, корпоративну культуру, хороші відносини і win-win. У ідеальному світі, який там описується, керівник створив межах своєї компанії мотивуючу обстановку, а співробітники або ніколи не косячат, або (за логіці) їм проступки сходять з кер.

Але косяки обов'язково будуть. І будуть, швидше за все, з-за порушення домовленостей чи занадто творчого ставлення співробітника до правилами. Наша широка російська душа це любить.

Проблема в те, що якщо на проступки не реагувати, вони стануть повторюватися частіше і частіше. Авторитет керівника буде підірвано. Співробітники почнуть ігнорувати правила, регламенти домовленістю. Продуктивність піде в нуль. Компанія розориться, всі розійдуться по домівках, the end. Жарт :)
image

Виходить, що карати все-таки потрібно. Але як?    цьому питанні західні книжки не допомагають. Вітчизняні   також не особливо. Щось схоже на правду є у А Фрідмана. Він розбирає різні типи операційних систем менеджменту:

  1. директивний менеджмент, або диктатура (вихопити можна за будь-яка творчість);
  2. маніпуляційний менеджмент (всі завжди винні, але деяким це прощається);
  3. імпровізований менеджмент (керівник вирішує, карати чи ні, ситуації. Тому за одне і то ж можна і медаль отримати, і стусан під зад; косяки списуються на обставини, а можуть покарати за те, що хотів уточнити завдання);
  4. регулярний менеджмент (робота з чіткими правилами).
У нас робота організована за scrum і agile і схожа швидше на регулярний менеджмент. У регулярному менеджменті є два поганих і складні (ніхто не говорив, що бути керівником легко) принципу:

1. Керівник зобов'язаний покарати підлеглого, якщо той порушив встановлені і доведені до правила.

Припустимо, менеджер поставив завдання junior-програмісту Петі, щоб він спроектував базу даних. І, так як він тільки вчиться, менеджер просить, щоб Петя покликав на допомога досвідченого програміста Катю. Нехай посидить поруч, допоможе, підкаже.

Петя несміливо підходить до Каті, каже: «Допоможи мені   начальник просить». А у Каті в голові гуляє весняний вітер і повне «не хочу думати   хочу платтячко». І вона м'яко посилає Петю піти геть, бо їй колись.

Робити нічого   Петя, щоб не запороти завдання, почитав книжки і форуми, перекопав інтернети. Витратив кілька вечорів і в підсумку спроектував дійсно хорошу базу.

Зразок б Петя добру справу зробив: прокачався сам і виконав завдання. Але в системі регулярного менеджменту його треба покарати. Як і Катю, але з нею, думаю, все зрозуміло: вона відмовилася виконувати завдання. (Менеджер у мене до речі теж під прицілом   чого це він не через Jira ставить?, але тут може культура така...).
image

А Петя поліз туди, куди не просили і порушив домовленість з керівником   за  треба покарати. Хоча в системі імпровізаційного менеджменту він, може, подвиг здійснив і гідний медалі (задовольнив принцип «не важливо, як, але в понеділок вранці це повинно лежати у мене на столі!»).

Другий поганий принцип регулярного менеджменту полягає в наступного:

2. Керівник не має права карати підлеглого, якщо той діяв не перевищуючи своїх повноважень.

Це правило ще складніше першого: воно вимагає холодної голови, твердої руки, досвіду, часу на обдумування і моральної зрілості від керівника.

Приклад з життя: наш сисадмін міняв диски на внутрішньому сервері. Процедура нескладна, з чітким регламентом, проводимо її кожні півроку. Але у час заміни стався незрозумілий збій і злетіли всі дані з жорсткого диска. Його можна було відновити — ми і зробили, але втратили 4 години роботи 42 людина.

Сисадмін все робив за інструкції   тому менеджер не має права його карати. Хоча дуже хочеться. Карати не можна, але зробити все, щоб з'ясувати причини збою і підстелити соломки на наступного разу, він має.

У регулярному менеджменті керівник не зобов'язаний карати підлеглого відразу, як зауважив косяк. Можна відреагувати через деякий час. Два-три дні не змінять ситуацію, але допоможуть розібратися в питанні і розробити план дій. На більш тривалий термін відкладати не стоїть   співробітник може забути деталі, а карати за те, чого людина не пам'ятає, як-то не комільфо.

То ж саме — якщо ви вирішили звільнити співробітника, але на нім тримається важливий проект. Ви не зобов'язані розлучатися негайно   вибирайте зручний вам час.

Прощення, амністія, хансей і root cause-аналіз
У менеджменті немає процедури прощення. Керівник зобов'язаний відреагувати, якщо працівник порушив встановлені правила. Зате є процедура амністії: якщо людина визнав провину і розкаявся, керівник зобов'язаний перестати їсти йому мозок.

Не плутайте амністію з прощенням.

Амністія не буває автоматичної і заснованої на принципі «ти я тобі». Якщо у компанії домовленість, що ніхто не запізнюється, але  порушив і керівник, і підлеглий   начальнику не можна пробачити співробітника, тільки тому, що у самого рильце в гармату. Карати в цієї ситуації все одно потрібно. Як керівник покарає себе   окрема тема, яка не щодо підлеглого. Чи відповідають правилу, або забирайте його.

Амністія можлива, якщо люди готові зізнатися в проступок хоча б самим собі. У японській культурі є термін хансей (反省) — буквально «самоаналіз». Під ним розуміється ситуація, коли людина аналізує свої вчинки, відчуває при цьому сором і витягує урок, що так робити не можна і чому. Хансей   ключовий принцип ДАО Тойоти.
image

У нашій культурі така саморефлексія зустрічається рідко. Але можна отримати щось схоже, якщо винний самостійно і щиро проведе root cause-аналіз. Ми використовуємо його в складних ситуаціях або при факапах на проектах. Нижче дві карти — для докладного і короткого root cause-аналізу.

image

Hardcore-версія

image

Soft-версія

Їх суть   занурити людини в аналіз своїх вчинків і поведінки, щоб він знайшов недопрацювання і косяки. &Nbsp;результату   запропонував заходи, щоб запобігти повторенню кризи в майбутньому. Кожна заповнена карта обов'язково обговорюється між співробітником і керівником   щоб переконатися, що аналіз виконаний грунтовно, а заходи допоможуть. Метод вимагає багато сил і часу, але виправданий у важких ситуаціях.

У root cause-аналізу є обмеження — він працює лише з тими співробітниками, які готові шукати причини проблеми в собі, а не в навколишніх або обставин. Такі люди швидко ростуть і подібний аналіз їм тільки в допомога.

Дистанціювання і наближення
Якщо вам цікава тема менеджменту і немає алергії на філософію, почитайте книги Ст. Що Тарасова — це концентрат думок. Наприклад:

Керівник — як вогонь. Неможливо наблизитися. Тепло поруч, але нестерпно гаряче, якщо намагатися стати ще ближче.

У правильно організованої компанії людина відчуває себе комфортно поруч з керівником. А покарання полягає в те, щоб міняти цю комфортну дистанцію на іншу. Або керівник наблизить підлеглого до собі, почне задавати незручні запитання, змусить копатися в собі, потіти і згоряти від сорому. Або, навпаки, відштовхне людину аж до звільнення. Покарання розміщені на цих полюсах. А якщо людина веде себе правильно   нехай і далі сидить на комфортному відстані.

Домашнє завдання: після нього будь-який початківець керівник стане сильнішою. Подумайте, як ви готові карати людей: від самого м'якого способу до хардкору. Саме хардкордное — це звільнення. Розставте способи зростання жорстокості. Після у вас з'явиться свій арсенал. Необов'язково застосовувати покарання на , але непогано мати їх в доступі. Це зробить вас сильніше.

Задавайте питання. Наодинці!
Отже, карати за проступки потрібно, і  більшої частини покарання лежать в моральній площині. Правильно покарання припускає, що караний усвідомлює свою провину. Але як цього домогтися? Читати моралі? Погана ідея   згадайте, про ніж ви думали, коли мораль читають: «Як б стримати посмішку і не сказати що-небудь зухвале» або «Так коли ж цей гад-начальник вже заткнутися». У обох випадку авторитет керівника падає, а підлеглий не усвідомлює свою провину.

Що потрібно робити, так це ставити незручні запитання. Запитайте чекайте відповіді. Не дайте ухилитися або перевести тему. Ваше завдання   домогтися того, щоб людина побачила ситуацію під правильним кутом. Він намагається викрутитися, почне придумувати відмовки або посилатися на те, що «інші теж так роблять». Не дайте себе заплутати. Поверніть людини мордочкою до дзеркала і змусьте дивитися. Додаткові техніки і прийоми (голос, тембр, погляд, міміка, жести, пози) підсилять ефект.

Помилка   задавати питання і не залишати паузу для відповіді на нього, а відразу переходити до читання моралі. Запитайте мовчіть. Якщо відповіді немає   нагадайте, що ви його чекаєте. Не давайте себе заплутати і увести в несуттєві деталі або зайві сутності. Отсекайте зайве.

Карати потрібно тільки наодинці. публіці співробітник може увійти в роль. Це підірве ваш авторитет, якщо у вас немає досвіду і внутрішньої сили осадити людини однією фразою. Ну і це просто неприємно. Наша з вами завдання   змінити в майбутньому патерн поведінки працівника, зробити його краще. Тому неприємна для обох сторін процедура повинна проходити тільки наодинці.

Типові відмовки
Правила, які порушують співробітники, бувають письмові, усні і склалися в силу звичаю. А дірки (такі місця, які можна трактувати неоднозначно) є у будь регламенті. Якщо не вірите   надішліть мені на спір на коньяк ваш регламент :)
image

Швидше за все, наказуемый спробує ухилитися від покарання, посилаючись на неповноту регламентів («А ніде не написано, що не можна сушити кота в мікрохвильовці!»). Якщо почуєте подібне   запитайте людини, навіщо він включив дурня. Якщо заради відмазки   попросіть вимкнути і повернутися до обговорення проступку. А якщо дурень включений системно (або не вимикається)   запитайте себе, як цей чоловік пройшов співбесіду і чому він , працює в вашої компанії.

Обнуляйте карму
Якщо у співробітника накопичується і не обнуляється карма — це нездорова ситуація. Маніпулятивно налаштований начальник згадує всі провини підлеглого і тикає в них нагоди і без, використовує індуктивне накрутку (за ссылке   відмінний ролик!) і узагальнення.

Якщо ситуація з проступком підлеглого розібрана, до ній більше не повертаються. Покарання на цьому закінчено. Карма зникла.

Вплив покарань на колектив
Навіть коли ви прокачаєте навик покарань до 90 рівня, їх ефективність все одно може бути низькою.

Причина   неправильне дозування. Покарань повинно бути в 5-6 разів менше, ніж заохочень. Якщо співробітники знають, що покарання могло і не  — це сильно мотивує бути акуратніше в майбутньому. І, навпаки, якщо вони звикли, що на кожне «молодець» доводиться удар палицею по хребту, продовжують робити як раніше   ймовірністю 50% все одно прилетить.

Годно про покарання і мотивацію написано тут.

Кого не можна карати
Іноді в колективах зустрічаються люди, яких не можна карати. У у разі косяка вони самі себе замучать так, що ви їм ззовні нічого не додасте. Це дуже відповідальні люди. Вони швидко виправляються і ростуть   ними приємно працювати. І  карати не треба.

image

 ком тренуватися?
Ми з'ясували, що в назвах важлива точність. Для цього потрібно прокачувати себе у багатьох областях: ставити короткі і правильні питання, докопуватися до істини, контролювати голос, погляд, жести, міміку. Буде потрібно багато часу і тренувань. Але на ком?

Якщо вас осінило геніальною ідеєю   практикуватися на домашніх   будь ласка, не робіть так. Ваша сім'я не винна, що ви хабру читаєте :)

Техніку можна відпрацьовувати на тих, кого не шкода   не було цинічно. У остаточному підсумку постраждає менше людей, ніж ви скривдите, роками караючи без підготовки і практики.
Спочатку у вас не буде виходити: швидше за все, скат на читання моралі. Але з часом навчитеся підбирати покарання співмірні з косяком, приводити співробітника в діалозі до усвідомлення провини, і все це   відсунувши емоції на задній план.

Замість висновку тримайте чекліст для самоконтролю, де все, що ви дізналися про покарання, зібрано в короткі пункти. Успіхів!

image
Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.