Управління проектами в L&D

image

Головна мета L&D — зміни. Це просто не варто заперечувати, зміни неминучі і L&D (навчання та розвиток у компанії, автоматично буде успішним. Успішний L&D потребує обережного планування та менеджменті – і тут вступають в гру правила управління проектами. Давайте поговоримо про них.

У будь-якому проекті важливі наступні принципи:
  • Клієнт очікує переваги і зміни від проекту.
  • Менеджмент, який вимагає ресурсів і часу (адже передбачається, що проект принесе прибуток).
  • Інші зацікавлені сторони, які можуть бути «драйверами», «інгібіторами» або «нейтральними», в залежності від їх точки зору.
  • Команда проекту (L&D), якій потрібні розуміння і мотивація, щоб досягти успіху.
Що відбувається зі звичайними проектами, коли побудований бізнес-план? Якщо він затверджений, створюється техніко-економічне обґрунтування (аналіз потреб у навчанні). Якщо ця стадія пройшла нормально, починається робота з розвитку, формується команда проекту і призначається менеджер. Запускається бета-версія продукту, а потім, в разі успіху, запускається кінцева версія продукту (програми).

Всім проектам потрібен «чемпіон», який може бути клієнтом (учнем). Клієнти схильні вважати, що на проекті нічого не відбувається, поки вони не бачать якихось результатів, але більша частина роботи над проектом відбувається до стадії реалізації. Багато проектні команди оминають цю проблему шляхом створення прототипу (експериментальної програми).

Бути менеджером, відповідальним за реалізацію проекту — небезпечно. Цього існує цілий ряд пояснень, не в останню чергу — потенційний конфлікт між поставкою товару на термін і невідповідністю рамок бюджету та якості. Крім того, керівник проекту може не знати історії проекту.

Так що, керівники проекту повинні володіти потрібними навичками і знати багато про початок роботи, адже це виправдовує фінансування проекту і визначає очікувану вигоду.

Клієнт встановлює цілі проекту і формує свої очікування – хоча клієнти навряд чи зможуть донести їх до керівника проекту! В той час, як вершина айсберга видно, багато речей можуть ховатися за нагальними проблемами, недоречними деталями і неправильним перекладом.

Менеджмент проекту: Управління
Після початкового етапу проекту менеджери повинні мати у своєму розпорядженні три важливих для них елементу управління та контролю: розклад, бюджет, кінцеві результати. Тим не менш, проект може зазнати невдачі, якщо ви спробуєте контролювати всі три елементи вже зараз, до того, як все досконально визначено (наприклад, якщо ви намагаєтеся укластися в строго фіксований бюджет, скорочуючи з-за цього час, відведений на виконання, то, швидше за все, постраждає якість).

Менеджмент проекту: Ресурси
Крім того, остерігайтеся розширювати персонал, що займається проектом тоді, коли вже пізно. Просто все закінчиться ще пізніше.

У якийсь момент розмір команди ускладнює спілкування і, в кінці кінців, ви більше спілкуєтеся, чим працюєте. Це значно підвищує вартість проекту, а якщо у вас є розклад, то дає неможливим дотримання часових рамок.

Активні важелі управління проектом:
  • Значення і ризик. Контроль цих факторів впливає на просування проекту в цілому. Крім цього, необхідно моніторити переваги і ймовірні результати.
  • Результати.
  • Якість.
  • Ризики.
Джерелами ризиків є:
  • Погана або неповна специфікація.
  • Зміна специфікацій. Вони змінюються тому, що змінюються ідеї та побажання клієнт або ж змінюється вся індустрія і ринок в цілому.
  • Працівники. Люди можуть хворіти або звільнятися. Вони можуть бути менш досвідчені, ніж ви сподівалися, або вони можуть бути не готові прийняти зміни.
  • Необхідність інтеграції результатів проекту з системою управління навчанням клієнта (або аналогічних програм). Результат може бути незрозумілим, або вимагати додаткових пояснень, і, звичайно, не всі системи однакові і/або сумісні з іншими системами.
  • Клієнт може відмовитися прийняти результати. Постачальники можуть збанкрутувати або затримати строки поставок, їх працівники можуть захворіти або звільнитися, їх продукти можуть бути несумісні з іншими частинами програмного комплексу.
  • У інших зацікавлених сторін можуть бути свої плани. Може існувати брак технічної інфраструктури; операційний процес може бути незрозумілим; кінцевий продукт може не влаштувати замовника; інтернет-провайдера може не вистачити пропускної здатності для продукту, і так далі.
Вам потрібно думати про управління ризиками на всіх етапах проекту.

Коли ви думаєте про планування ризику, необхідно мати на увазі, що люди будуть здатні впливати на рівні ризику, і, як правило, вони підвищують ризики до найвищого рівня.

Ви повинні оцінити кожний ризик за шкалою від одного до 10. Оцінити все, що може відбуватися протягом усього життя проекту. Потім оцініть кожен з них, і його вплив на проект. Ці два показники перемножуються, і будь-який ризик, результат якого буде вище 25, слід терміново вивчити.

Це не одноразовий процес. По мірі виконання завдань ризики можуть змінюватися. Тому бажано регулярно аналізувати ризики, можливо — навіть тиждень.

Менеджмент проекту: Стратегії уникнення ризиків
Існує п'ять основних стратегій зниження ризику:
  • Уникання (Я можу спланувати так, щоб уникнути ризику?)
  • Перенаправлення (Я можу перенаправити цей ризик на кого-небудь іншого? Наприклад, на страхову компанію?)
  • Скорочення (Я можу поступити по-іншому? Менш ризиковано?)
  • Прийняття з урахуванням ситуації (Я не можу уникнути ризику, але я можу спланувати, що буду робити, коли це станеться)
  • Прийняття з допуском (Я врахував це в бюджеті і в графіці)
Важливо, щоб хтось вів облік ризиків, і також важливо, щоб команда проекту усвідомлювала ризики.

А як ви починаєте проекти в компанії?

P. S. Рекомендуємо ще одну корисну статтю по темі роботи над собою — Стратегічне лідерство: як уникнути найпоширеніших помилок, які здійснюють лідери.

Автор перекладу — Давиденко В'ячеслав, засновник компанії TESTutor.
Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.