Хаордическая організація Visa (Частина 4)

image

У той час я так і не зміг зробити членами-власниками NBI підприємства роздрібної торгівлі і сфери послуг, а також держателів карток. Будь-який крок в цьому напрямку викликав бурю протесту з боку банків. Ймовірно, якщо б я виявив твердість, мені вдалося б схилити їх на свою сторону, але тепер вже пізно про це говорити.
Ді Хок

Шановні читачі, ми продовжуємо цикл статей про історію зародження найбільшої фінансової організації в світі, Visa. Як і в попередній частині – цитати з книги Ді Хока «One from Many: VISA and the Rise of Chaordic Organization» виділені курсивом. Важливі цитати виділені жирним шрифтом. Ці моменти ми і обговоримо в 4-ій заключної частини.

Поки NBI розбиралася з подвійним членством і займалася питаннями, пов'язаними з системами комунікацій, маркетингом і захистом пластикових карт, тобто найважливішими проблемами, не вирішивши які, можна було запустити систему BankAmericard на всій території США, Bank of America Service Corporation продовжувала ліцензувати банки по всьому світу. Кожна ліцензія мала свою специфіку, вимагала особливого підходу до маркетингу, комп'ютерних та операційним системам. До того ж всі карти називалися по-різному. Якщо в США кредитна карта з синьо-біло-золотим логотипом називалася BankAmericard, то в Японії це була вже Sumitomo Card, у Великобританії — Barclaycard, в Канаді — Chargex, в Мексиці — Вапсомег і т. д. З-за мовних, валютних, культурних і юридичних відмінностей в інших країнах було набагато більше негараздів, ніж у США.



Наслідуючи приклад NBI, зарубіжні ліцензіати створили свій власний комітет і навіть спробували зібрати міжнародну організацію. Однак їх спроба провалилася. В кінці 1972 року міжнародний комітет ліцензіатів звернувся до керівництва NBI з пропозицією створити всесвітню організацію. Ми були не проти, але виникала складна проблема. Якщо NBI візьметься за розробку цього проекту, значить, ми будемо нав'язувати своє світосприйняття і культуру інших країн, і нас просто зненавидять. Та і як поєднувати зобов'язання перед членами NBI із зобов'язаннями перед банками, що знаходяться за межами США? Як відволіктися від власних труднощів? У той же час наш успіх був прямо пов'язаний з успіхом програми за кордоном. Хіба можна здійснити мрію про найдосконалішою глобальній системі обміну вартістю без ефективної всесвітньої організації?

Це завдання було складніше, ніж створення NBI. Всесвітня організація повинна була подолати мовні, культурні, валютні, технологічні, юридичні та політичні відмінності. Необхідно було задіяти тисячі банків по всьому світу, а також національні консорціуми у Франції, Канаді, країнах Скандинавії і США. Слід очікувати, що десятки тисяч різних фінансових інститутів більш ніж 200 країн і регіонів теж захочуть увійти в таку організацію. На це піде кілька років — без всякої гарантії успіху. І все ж, якщо б така організація з'явилася, це стало б величезним плюсом і для ринку США, і для ринку інших країн. При цьому накопичений в результаті досвід і зміцнився авторитет NBI, безсумнівно, надали б нам безцінну послугу. Для NBI настала пора стати «громадянином світу».

Я звернувся до ради керуючих NBI з тим же проханням, з якої колись звертався до Максвеллу Карлсона. Я пояснив, що керівництво NBI зможе рухатися в потрібному напрямку, тільки якщо буде вільне від зобов'язань перед цією організацією.

Разом з тим нам було необхідно розвивати NBI, щоб зберегти її авторитет і отримувати прибуток. Багато керівників, у тому числі і наш голова Сем Стюарт, в свій час працювали в організаційному комітеті і бачили, що National Bank of Commerce надав мені повну свободу дій. Вони пам'ятали, як я завзято захищав тоді власну незалежність і право комітетів діяти відкрито, в загальних інтересах.

Рада уповноважила керівництво NBI виконувати організаційні функції, беручи до уваги потреби зарубіжних учасників. Для здійснення цієї міжнародної програми нас звільнили від обов'язку дотримуватися лише інтереси NBI. У разі конфлікту виконавчий комітет ради повинен був виступити в захист NBI. З боку ради це було дуже благородним жестом.

Два роки я був президентом і головним виконавчим директором NBI, а також незалежним агентом, що діє від особи міжнародних ліцензіатів. Це був дивовижний час: я зустрів багато друзів, пережив зраду. Сюрпризів було хоч відбавляй.

Два роки ми боролися і зняли величезну кількість суперечностей. Керівництво кожного банку-ліцензіата прийняв рішення, що стосується умов участі в новій організації. Залишилися розбіжності всього за трьома пунктами. Комітет вирішив провести остання нарада. Якби банки не переглянули свою позицію, від проекту довелося б відмовитися. В ході попередніх переговорів стало очевидно, що суперечності тільки загострюються. Ми, організатори, відчайдушно шукали вихід з положення. Здавалося, жоден із запропонованих нами компромісів не може бути прийнятий.


Ситуація перестала бути прозорою, хтось з банків-ліцензіатів саботував створення нової організації. Ді Хок виступив з промовою, в якій він зняв з себе зобов'язання керівництво. Але було вирішено до щорічного зібрання банків-ліцензіатів нічого не робити. Зібрання повинно було проходити в Іспанії через кілька тижнів.

Я звик з легкістю справлятися з труднощами, тому перестав шукати компроміси і подумав про те, чого ми досягли за ці два роки. Як примудрилася така велика група різних людей подолати стільки перепон? Знайти відповідь на це питання було нелегко, але він виявився дуже простим. Щоразу під час кризи всі учасники проекту були націлені на успіх, і готові на поступки. Їх хвилювали не перемога і не поразка — вони були охоплені почуттям єдності, осяяні спільною метою.

До мене приєдналося ще кілька людей, і через годину у нас народилася ідея, яку можна було виразити так: воля до перемоги і готовність до компромісу. Якби ми написали цю фразу, наприклад, тільки по-англійськи, це могло б образити носіїв інших мов. Значить, вона повинна була звучати на мертвому мовою. Ми звернулися до лінгвістам і отримали переклад на латинську: stadium ad prosperandum – voluntas in conveniendum. Я досі не знаю, наскільки точний цей переклад, але це і не має значення, тому що важлива суть.

Ми попросили доброго місцевого ювеліра відлити для нас кліше, аби потім виготовити запонки. На одній запонке повинно було бути зображено земну півкулю з контурами континентів, обрамлених написом stadium ad prosperandum, а на другий — інше півкуля, теж з контурами континентів, на цей раз обрамлених написом voluntas in conveniendum. Такі запонки ми хотіли подарувати кожному члену організаційного комітету. Але це був наш секрет.

У Сан-Франциско видався тоді чудовий теплий день. На нараді люди стикалися лобами, обсипаючи один одного взаємними докорами. Чотири великих канадських банку, що випускають кредитні карти Chargex, повели себе дуже агресивно. Вони заявили, що якщо інші банки не приймуть їхніх вимог, вони вийдуть з проекту. У повній розгубленості я встав перед присутніми і промовив:

— Що ж, схоже, Канада не бажає прийняти точку зору інших. Що скажуть інші? Чи будемо ми продовжувати без наших канадських друзів?

Всі закивали у відповідь.

— Добре. Отже, представники Chargex випадають з процесу. Чи вважаєте ви, що вони можуть залишитися на нараді в ролі спостерігачів без права участі в подальших дискусіях?

І знову всі кивають. Канадці здивовані, але не йдуть.

Однак напруга не спадала. З решти питань також виявилися серйозні розбіжності. Справа наближалася до вечора, хмари згущалися. Я запропонував перервати нараду і, якщо вже ми відмовляємося від проекту, закріпити своє рішення документально завтра, а зараз зробити чудову прогулянку по затоці. В fisherman's Wharf ми орендували прогулянкову яхту. Ми запросили присутніх відправитися на ній у бік Сосаліто, де нас чекав вечерю у французькому ресторані Le Vivoire — зовсім недалеко від того місця, де чотири роки тому Сем, Джек, Фред і я, сидячи на відкритій терасі готельного ресторану, задалися чарівним питанням: «Якщо допустити, що неймовірне можливо і що немає жодних перепон, як ми уявляємо собі в ідеалі глобальну систему обміну вартістю?»

Матінка-природа була до нас прихильна. Ми відчалили від fisherman's Wharf. За мостом Золоті Ворота сідало сонце, забарвлюючи хмари рожеві і фіолетові тони. А міст і справді, підтверджуючи свою назву, став сліпучо золотим, що було особливо помітно на тлі пастельних фарб міста. По синій воді до самого горизонту тяглася золота доріжка. Вечір був теплим, все зняли піджаки, яхта повільно йшла повз будівель острова Алькатрас, схожих на фортеці (там раніше розташовувалася федеральна в'язниця). Ми пливли далі, повз зеленого острова Енджел-Айденд, поки нарешті причалили між плавучих будиночків в Сосаліто.
Ми пройшлися пішки до ресторанчика, де розпили кілька пляшок прекрасного вина і чудово повечеряли. Люди відтанули. Я попросив хвилину уваги і сказав пару слів про труднощі, через які ми пройшли, про виконану роботу. Перед кожним з присутніх поклали по футляру з запонками. Я пояснив:

— Наша мрія не здійснилася, але давайте не будемо вважати це провалом. З самого початку було ясно, що неможливо створити всесвітню організацію. Проте два роки ми працювали не покладаючи рук. Ми не знали, чим закінчиться сьогоднішнє зібрання, але в будь-якому випадку вирішили зробити вам подарунок. Відкрийте футляри.

Всі відкрили витончені коробочки. А я продовжував: — Ми вирішили подарувати вам сувенір на згадку про сьогоднішній день. На одній запонке — півкуля з латинським написом stadium ad prosperandum, що означає «воля до перемоги». На іншій — друге півкуля, облямоване другою частиною вислову: Voluntas in conveniendum, або «готовність до компромісу». Сьогодні, після напруженої кількарічної праці, ми зібралися, щоб поховати наш проект. Ми не змогли прийти до угоди. У нас, організаторів, є до вас одне прохання. Будь ласка, вдягніть завтра ці запонки. Ви роз'їдетеся по домівках і заберете подарунок як нагадування про те, що ми не змогли об'єднати світ, тому що у нас не вистачило волі до перемоги і готовності до компромісу. Якщо раптом станеться диво, і завтра всі наші розбіжності розтануть, як туман, ці запонки будуть нагадувати нам до самого смертного години, що ми змогли об'єднати світ, тому що у нас вистачило волі до перемоги і готовності до компромісу.

У повній тиші всі розглядали запонки. А потім один канадець, мій приятель, дуже весела людина, встав і, посміхаючись у весь рот, вигукнув:

— Ах ти, чортяка!

Під дружний регіт ми продовжували вечеряти.

На наступний ранок всі наділи ці запонки. Напередодні багато членів комітету до ночі дзвонили своєму начальству, вимагаючи повноважень для позитивного рішення. У повній тиші голова відкрив нараду. Він запитав:

— Хто-небудь хоче виступити з приводу виходу з проекту? Канадці відмовилися від заяв, зроблених напередодні, і висловили бажання увійти в нову організацію. Люди слухали і тихо доторкалися до своїх запонок.

Через годину ми домовилися з усіх питань.

Через кілька місяців була створена міжнародна організація Ibanco, іменована сьогодні Visa International. Її девізом стала фраза «Воля до перемоги, готовність до компромісу». Наскільки я знаю, і донині кожному новому директору банку вручаються золоті запонки і грамота, оповідає про цю історію. Для мене це — найвища нагорода.

У 1973 році стало очевидно, що використання різних назв карт перешкоджає розвитку системи. Тоді всі карти об'єднував лише синьо-біло-золотий логотип. У кожній країні кредитка називалася по-своєму, а в деяких країнах було навіть кілька назв. У США — BankAmericard, в Канаді — Chargex, іноді карту називали по імені банку-емітента, як, наприклад, в Японії Sumitomo або Barclays у Великобританії. І кожен раз, коли карті давалося назва одного банку, інші банки відмовлялися долучатися до проекту. Торговельні підприємства весь час плуталися, і це серйозно заважало роботі. Таким чином, сильно обмежувалися можливості міжнародного маркетингу: карти втрачали привабливість.

У касових апаратів були вивішені назви карт, які приймалися до оплати: «Тут приймають Barclaycard», «Приймаємо карти Sumitomo». Торговельним підприємствам не подобалося, що в їх приміщеннях розміщується реклама банків. Власники карток думали, що приймаються до оплати тільки карти банку, зазначеного в оголошенні, і це не влаштовувало інші банки. Система розросталася, а проблема назви все ускладнювала. У США назву BankAmericard теж обмежувало інші банки — виходило, що вони просувають Bank of America.

Ощадних і кредитних компаніям, теж отримали законне право займатися бізнесом кредитних карт, не дуже подобалося, що карту називають банківської. В інших країнах були незадоволені словом American. Саме поняття «карта» не годилося для таких нових продуктів, як дорожні чеки і грошові поштові перекази. З кожним роком вирішувати ці проблеми ставало все важче. Коли в 1974 році була створена міжнародна корпорація Ibаnсо, з'явився механізм, що дозволяв вийти з нелегкого становища.

Після створення Ibаnсо відбулася ще одна важлива подія. Міжнародний комітет, який стояв біля витоків нової корпорації, вже не хотів здавати свої повноваження. Але хіба у двох організацій могло бути загальне керівництво? Спочатку здавалося, що немає. Існувало два самостійних юридичних особи: National BankAmericard, куди входили банки США, і Ibаnсо, куди входили кілька національних консорціумів начебто NBI, Chargex, Carte Bleue і ще сотня окремих банків по всьому світу.

По багатьом питанням інтереси NBI тепер не збігалися з інтересами інших членів Ibanco — це стосувалося маркетингу, сервісної плати, нових продуктів, операційних питань і багато чого іншого. Конфлікт інтересів здавався неминучим, але ж те ж саме відбувалося протягом двох років, поки ми створювали Ibanco. Тому ми вирішили розібратися з цим питанням.

Ми придумали досить оригінальний вихід. Ibanco і NBA підпишуть договір про спільне управління — один і той же штат співробітників буде обслуговувати обидві організації. Ради директорів обох організацій зможуть самостійно знімати менеджерів з посади, а ось для призначення нових потрібна згода і ради директорів NBI, і ради директорів Ibanco. Таким чином, менеджерів будуть призначати і заохочувати в двосторонньому порядку, а знімати або карати в односторонньому. У разі конфлікту інтересів менеджери повинні будуть заявити про це, визначивши для себе, яку з сторін вони представляють. Іншу сторону буде представляти її рада директорів.

Незабаром після утворення Ibanco ми попросили рада директорів дозволити нам розробити єдине міжнародна назва карти. В умовах нової організації це було важким завданням. Потрібно було замінити всі карти, які перебувають на руках у клієнтів. Потрібно було переклеїти всі наклейки на касові апарати в торгових точках. Всі електронні вивіски повинні були демонтувати і замінити новими, адже тільки в Японії їх було близько 200 тис. Потрібно було випустити бланки і канцелярські приналежності з новими логотипами. Те ж стосувалося і реклами. Зміни повинні були торкнутися десятки країн з різними мовами, культурами і законодавством. Спільне управління нездатне було вирішити таку кількість складних завдань.

Реформами неможливо було керувати з єдиного центру. Швидше, це завдання доведеться покласти на тисячі самих різних незалежних організацій, надавши їм право діяти автономно. Доведеться пояснювати людям, чому змінюється назва карти, і просувати його на ринку. І робити це потрібно швидко і злагоджено, в умовах чесності і відкритості, так, щоб співпраця йшло рука об руку з конкуренцією.

Ситуація ускладнювалася. Хоча у Ibanco була ексклюзивна ліцензія Bank of America, синьо-біло-золотий логотип і назву карти повністю належали банку. На щастя, до часу створення Ibanco була досягнута домовленість про підписання угоди, яка передбачала компенсацію банку у разі передачі прав володіння міжнародної складової системи. За умовами договору, якщо нова назва карти виявиться прийнятним для 80% учасників системи, право на дизайн карт має перейти до Ibanco без будь-якої додаткової компенсації. Це означало, що всі банки повинні були відмовитися від назви BankAmericard і воно ставало виключною власністю Bank of Амегіса.

Ми знову звернулися до цілям і принципам проекту. З цілями все було просто: потрібно було придумати назву всесвітньої організації та її продукту, зберігши синьо-біло-золотий логотип. Назва і логотип будуть перебувати у спільній власності. Щоб придумати назву карти, потрібно було затвердити основні вимоги до нього. І ми почали думати.

Нова назва має бути короткою, виразною, легко впізнаваним і легко вимовним. Воно повинно було звучати так, щоб ні на якій мові не викликати нездорових асоціацій. Воно повинно було забезпечувати захист світової торгової марки, під якою будуть здійснюватися обмін вартістю та інші операції. У ньому не повинно було міститися натяків на географічне положення, назва організації або вид послуги, наприклад, Ameri, Euro, bank, charge, і credit card. Назва карти мало відображати мобільність, вигідність кредитки і можливість користуватися нею під час подорожей. У підсумку ми накидали 15 вимог. Але при такому розкладі можна було вибирати назву нескінченно. І ми вирішили покластися на власну інтуїцію і талант.

Ми зібрали всіх співробітників, запросивши навіть кур'єра, і запропонували кожному взяти участь у створенні нової назви карти.

— Думайте самі і всі разом, — сказали ми. — Головне, щоб вам було цікаво. Ми створимо спеціальну групу, куди ви зможете звертатися за допомогою і вносити пропозиції. І ніяких фахівців зі сторони! Ми самі з вусами. Той, хто придумає нове назву карти, отримає банкноту в $50. Якщо назва карти придумають кілька людей, кожен отримає за такою банкноті. Плата чисто символічна. Але якщо призначити великий приз, ми потонемо в варіантах. А купюри в $50 переможець може повісити у себе вдома в рамочці!

Скільки талантів ми розбудили! Люди дуже швидко організували роботу. Технарі навіть написали комп'ютерні програми. До справи долучилися друзі і члени сімей. Всі вивчали словники, шукаючи слова з відповідним коренем. Чим би не займалися співробітники, вони весь час думали про назву карти. Напади бурхливої радості змінювалися розчаруванням, горе-переможці відбивалися від добродушних насмішок. Маркетологи вважали, що саме вони, а не якісь там експедитори, повинні бути першими. Експедитор, у свою чергу, намагалися довести, що вони теж талановиті, — і їм це не раз вдавалося.

Пропозиції систематизувалися за певними ознаками. Безліч ідей, які не відповідають нашим принципам і цілям, відразу ж відсіювалася. Через кілька місяців залишилося всього кілька назв. Одне з них, Visa, було занадто простим для бренду: його знімали з дистанції, то знову згадували про нього. Чи може слово «віза», яке завжди означало «дозвіл на в'їзд в іншу країну», стати всесвітнім брендом фінансової послуги? А чому б і ні? І все ж така назва здавалося надто поширеним. Крім того, ми думали, що напевно хтось вже назвав так фінансову компанію.

Ми стали вивчати світові бренди, намагаючись з'ясувати, чи не використовувалося слово «віза» у сфері фінансових послуг. Незабаром ми дізналися, що існував автомобіль марки Visa, гольф-клуби Visa, тканина Visa. Ми знайомилися з результатами дослідження, затамувавши подих. Ще були авторучки Visa, побутова техніка Visa і багато інші продукти з такою назвою. Але ніяких слідів слова Visa у сфері фінансових послуг, видавничої діяльності і т. п. ми не виявили, тому швиденько зареєстрували назву нашої нової торгової марки у всіх можливих інстанціях.

Ми ще не знали, чи погодяться члени Ibanco змінити назву карти, але початок було покладено: ми зареєстрували його. «Але хто ж отримав купюри в $50?»— запитаєте ви. Про це розповідають багато історій. Скільки ми не ламали голову, так і не згадали, хто ж першим запропонував назву Visa. Воно ніби народилося саме по собі, виникло з повітря в процесі роботи. На підсумковій нараді хтось пожартував: «Напевно, вона сама до нас прийшло. Нагорода повинна дістатися всім, тобто, враховуючи номінальну вартість, нікому». Посміявшись, ми вирішили, що так тому і бути.

Отже, зустріч на Гаваях. Саме тут повинно було бути прийнято остаточне рішення. Я ретельно готувався до зустрічі, щоб зібрати всіх за столом переговорів. Увечері напередодні наради ми з Феролой прогулювалися вздовж океану, потім присіли на лавочку. До нас приєдналася ще одна пара. Ми грілися на сонечку, обмінюючись враженнями про красу природи, милувалися спочатку заходом, а потім небом, засіяним зорями.
На наступний день на нараді я дізнався свого вчорашнього знайомого — це був директор barclay's Bank. Джон Клінтон. Він не полінувався приїхати на Гаваї з єдиною метою — переконати інших, що ми робимо помилку, намагаючись перейти на єдину назву карт. Були тривалі, гарячі дискусії, думки різко розійшлися. Як завжди, ми були вірні традиції і закінчили нараду до полудня, щоб люди могли відпочити і поговорити. Джон сказав, що хоче переговорити зі мною. Через годину ми зустрілися на пляжі.

І от ми лежимо на гарячому піску під спекотним тропічним сонцем, і Джон проникливо пояснює мені, що barclay's заперечує проти зміни назви карт. Я уважно слухаю його, намагаючись відчути шкірою те, що відчуває він. Якщо стати на його місце, він правий. Опинившись в його становищі, ми вели б себе так само. Не було сенсу сперечатися. Але в той же час я задався питанням: а чи намагався він поглянути на ситуацію нашими очима? Поєднуються інтереси barclay's з інтересами інших?

Я запитав у Джона, чи є в нього час, щоб вислухати мене? Джон відповів, що так, звичайно ж є. Я розрівняв долонею вологий пісок і почав накидати малюнки різних карт і наклейок. Я хотів показати йому, які проблеми виникають у всьому світі через те, що карти не схожі один на одного. Я малював і раптом краєм ока побачив, що мене кличе один з членів NBI. Я махнув йому рукою, щоб він почекав, тому що не хотів переривати розмови з Джоном. Джон дуже швидко зрозумів, що я хочу йому сказати. Я повзав по піску, спину вже почало припікати. Я подумки усміхнувся, згадавши стару батьківську приказку: своя шкіра ближче до тіла. Не знаю, не знаю — особисто у мене сьогодні точно буде облазити шкіра. Так ми розмовляли близько години, а потім Джон сказав:

— Схоже, ми не до кінця зрозуміли суть справи. Мені треба подумати до ранку і порадитися з іншими співробітниками. Думаю, ми підтримаємо проект.

Я подякував Джона і відправився мазати спину кремом від сонячних опіків.

Мене зловили біля готелю і розповіли, що хтось з прихильників проекту «обклав» Бернара Сью, голову Carte Bleue. Бернар розлютився і заявив, що відлітає у Францію першим же рейсом. А адже ми майже домовилися!

— Де Бернар? Він ще не полетів? — запитав я.

Мені вказали в бік океану. Далеко від берега я побачив маленьку фігурку, болтающуюся на хвилях.

Серце у мене впало. Через півтори години розпочнеться вечірнє засідання, на якому я головую, а тут таке! Я знав, що в молоді роки Бернар був плавцем олімпійського класу. А я, сільський хлопець, плавав як качка тільки в річці так ставку. Але мені треба було переговорити з Бернаром. Ну й важко! Я пошльопав до води і поплив. На моє щастя, Бернар вже повернув назад.

Ми зустрілися в сотні ярдів від берега — бесіда, так би мовити, відбулася в океані. Заздрю Бернару — він і не думав втомлюватися, а у мене вже через півгодини мову був на плечі. Не знаю, що тут зіграло свою роль: то Бернару стало мене шкода, то океан ввів його в благодушний настрій, але він уважно мене вислухав. І погодився, що присутність Carte Bleue дуже важливо для нас, незважаючи на чиєсь ненавмисне хамство.
Удачі і невдачі як банани: вони ростуть в одній зв'язці. За вечерею я опинився поруч з представником Sumitomo Bank, тихою, скромною людиною. Ми розговорилися про мистецтво бонсай — в той час я намагався освоїти його. Мій співрозмовник був великим знавцем у цій області. Він розповів, що в його родині одне карликове деревце вирощує вже п'яте покоління. Це заняття дає його близьким відчуття, що життя — естафета, і змушує відчути, що потрібно поважати предків і працювати заради наступних поколінь. Цей чоловік мені зізнався, що сумує за своїм деревця і турбується про нього, тому що його потрібно ще трохи подрастить і передати молодим. Я поділився переконанням, що людське життя — не наша особиста власність і спілкування з іншими людьми не повинно бути схожим на якісь договірні відносини. Життя — це скоріше священна зв'язок між мертвими, нині живуть і ще не народженими людьми.

Розмова сам собою перейшов до Ibаnсо. Ми говорили про те, що Ibаnсо будується на відносинах особливого роду і вимагає певних жертв з нашого боку. Ми порівняли Ibаnсо з деревцем бонсай, яке треба ростити і передавати наступному поколінню. Приголомшені цим спільним відкриттям, ми уявили собі наше «карликове деревце» NBI і замовкли. Ми і словом не обмовилися про розбіжності, що стосуються зміни назви карт. Я знав, що східні люди легко і красиво входять в особливий стан причетності спільній справі. Тоді, розмовляючи з японцем, я теж відчував щось подібне.

В кінці вечері я попросив у свого співрозмовника дозволу повідати іншим свою історію сімейного деревця. На вечірній нараді я розповів, що компанія Sumitomo має 400-річну історію. Коли-то самураї бродили по країні і добували мідь. І тільки потім вони відкрили банківська справа і багато інші види бізнесу Sumitomo. Завершуючи свою розповідь, я додав:

— Перш ніж продовжити завтра наше нарада, ми повинні добре подумати: чи варто наражати на небезпеку життя нашого маленького деревця? Чи Не пора і нам відродити самурайський дух, відповідаючи за життя, яку ми будуємо?

Мій колега з Sumitomo сидів у залі і досить посміхався.

Ось вже дійсно: у кожного свій шлях до розуміння, свої мотиви, і марно нав'язувати чужу точку зору!

Не знаю, може бути, я все романтизирую, але на наступний день розмова йшла зовсім в іншій тональності. Так, залишилися емоційність і напруженість, але з'явилося відчуття спільної справи — чогось такого, що вище наших особистих уподобань, культурних відмінностей і корпоративних інтересів. Ніхто вже не тягнув ковдру на себе.
Було прийнято одноголосне рішення про заміну назви Ibanco на Visa International Services Association, скорочено Visa. Карта BankAmericard була перейменована в Visa. Одночасно і теж одноголосно всі карти, які перебувають на руках у користувачів у всьому світі, було вирішено перейменувати в Visa. Таким чином, назва карт зливалося з назвою корпорації. Це рішення створило багатьом учасникам купу проблем, і на місцях їм довелося пояснюватися зі своїм начальством. Не виключено, що хто-то навіть ризикував кар'єрою. Але все одно вони зробили цей крок без оглядки. За два-три місяці ми склали план перехідного періоду, розрахований на чотири роки. Чекала складна робота. Було поставлено лише загальний вектор, але кожна організація могла здійснювати перехід так, як вважала за потрібне. Ніхто нікому не наказував, не погрожував санкціями. Ніхто нікому не читав нотацій. Проте були встановлені терміни, за який час кожна організація повинна була досягти певних результатів. Власники карток і торговельні підприємства сприйняли кампанію з ентузіазмом і почали самі організовувати свою роботу. Через півтора року в обігу вже майже не залишилося старих карт, і всі наклейки на касових апаратах були замінені. Ще через три роки Visa обійшла усіх своїх конкурентів по бізнесу кредитних карт.


Створення Visa – безперечно вражаюча робота, що об'єднала тисячі банків по всьому світу в єдину систему. Більше того, як ми дізналися, у кожному регіоні рішення приймаються локально своїми банками.

Наприклад, міжбанківські комісії interchange по Росії встановлює аж ніяк не американські, а російські банки. Більш того, закладена Хоком ідея «один банк – один голос» говорить про те, що навіть якщо в тебе 50% емісії в країні – у тебе не більше голосів при прийнятті рішень.

Але тим не менше сам Дім Хок шкодує про кількох моментах:

Учасниками Visa є лише банки. Що це означає і до чого призводить? Будь воля банків – права власників карток від шахрайства не були б захищені взагалі. У США, де галузь розвивалася з самого початку, цим самі права захищені законодавчо (Fair Credit Billing Act). У разі виявлення утримувачем карти транзакції, яких він не скоював, банк повинен повернути йому гроші або довести, що власник карти все-таки здійснював транзакцію. Як правильно зауважив сенат США, якщо банки створили таку недосконалу систему, в якій можна скопіювати номер картки або саму карту, і вкрасти гроші – розумно, якщо саме вони будуть компенсувати такі втрати власникам карт.

Що не можна сказати про багатьох інших країнах, наприклад, Росії, отримуючи в середньому 1.5% з кожної транзакції банки не дуже-то хочуть займатися претензійної роботою. Якщо багато менеджери чули про шахрайські транзакції, то про повернення «послуга не надана» – чули одиниці. А російське законодавство, яке говорить, що у держателя картки є доба на те, щоб подати заяву на оскарження трансакції, не вселяє оптимізму – «чув дзвін, та не знаю де він».

Хоча претензійна робота добре описана в правилах Visa/MasterCard, поскаржитися держателю картки нікуди, тільки вирішувати через суд. Всередині МПС скаржитися можуть тільки одні учасники на інших, а якщо всі учасники всередині однієї країни прийняли рішення продавати страховки від шахрайства по карткам, то й скаржитися один на одного вони точно не будуть.

Теж чинного законодавства перекосило претензійну роботу в Visa/MasterCard в бік власників карти – якщо транзакція була здійснена без введення pin-коду або 3d-secure, в 90% випадків прав утримувач карти, особливо якщо ТСП дбайливо не зробило портрет власника картки з відкритим паспортом поруч з особою (friendly fraud).

Та й до речі, emv-чіпи і 3d-secure захищають не вас, дорогий держатель картки, а в першу чергу банки від friendly fraud'а. Зате дуже часто це підноситься зовсім по-іншому.

А що стосується ТСП, у них єдиний спосіб знижувати тарифи МПС – це нескінченні суди. У Європі саме так знижували interchange fee до 0.2% за дебетовими картками і 0.3% за кредитними.

У нас же в Росії простіше сказати що Visa – американська система, а 1.5% які отримує банки за транзакції за своїми картками – це так мало, що займатися ще й претензійної роботою не вистачає сил.

Скажіть спасибі, що ми дозволили вам тримати свої гроші в наших банках!

Немає заборони на подвійне членство Visa/MasterCard Чим для вас відрізняється карта Visa від MasterCard? І та, і та приймаються у всьому світі і прив'язуються до будь-якого рахунку. Якби банки конкурували один з одним не тільки за емісію, а ще й за бренд – якість сервісу і боротьба з шахрайством були б на рівень вище.

Я до сих пір погано розумію, чим карта Gold краще Classic'а, крім того що мене викличуть лікаря за кордоном, за прийом у якого я все одно зроблю це сам.

Попередні частини:
Хаордическая організація Visa (Частина 1)
Хаордическая організація Visa (Частина 2)
Хаордическая організація Visa (Частина 3)
Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.