Як піднятися після катастрофічного провалу

Введення

У 2010 році я заснував компанію Fab, потім відокремилися від неї компанію Hem, і був генеральним директором обох до 2015 року.

Венчурний капітал Fab виріс до 300 млн. доларів.

Нічого не вийшло.

Я зафейлил.*

Невдача тисне і доставляє біль всім залученим до неї. Я несу відповідальність за той катастрофічний крах. Мені знадобилися два роки і певна фізична і душевна отодвинутость, щоб прийти в стан говорити і щиро писати про це.

Цей пост являє собою виклад послідовності подій проекту Fab+Hem і починає розгляд уроків, витягнутих мною з усієї цієї історії. В наступні кілька тижнів будуть підготовлені ще пости, в яких питання буде розглянуто глибше, особливо щодо отриманих уроків. По дорозі я буду обговорювати, як ті події впливають на вибір, який я роблю сьогодні, як частина процесу осмислення-відновлення.

Заздалегідь дякую за читання.

*Примітка для читача: компанії Fab+Hem зазнали невдачі як венчурні капіталовкладення. Однак бренди Fab.com і Hem.com живуть у їхніх нових власників, і я бажаю їм обом великого успіху.)

Розповідь для громадськості про катастрофічний крах

У 2004-13 роках я написав десятки постів про стартапи і мій досвід по частині успіхів і невдач у підприємництві. Безліч людей читало ці пости, і багато говорили, що вони високо цінують їх.

Потім в 2013-14 роках компанія Fab звалилася. Я взяв кілька поганих рішень в критичний час, включаючи спробу надихнути людей через тепер сумно відомий пост «Це — паскудної стартап». Принижений, в жаху від можливості потрапити в неприємну історію, намагаючись залишатися зосередженим на выправлении корабля, я відсторонився і відключив мій блог.

Сьогодні моя перша реальна спроба за кілька років публічно щось написати.

Поважати чи невдачі?

Створюється враження, що галузь венчурного капіталу ставиться з повагою до невдачі. Венчурне інвестування — «піковий» бізнес, в якому лише дуже небагато переможці повертають внесок в них і заповнюють всі втрати. Вся модель венчурних інвестицій залежить від підприємців та інвесторів, які приймають ризики, які намагаються вийти за межі можливого, перевіряють гіпотези, що маневрують, терплять невдачі і знову намагаються.

Я вважаю, що шанобливе ставлення до невдачі має певний сенс. Я погоджуюся з допущенням відмінності між інноваційної невдачею і невдачею реалізації, яка розглядає Рон Ашкенас у своїй статті в HBR «Коли не варто ставитися з повагою до невдачі».

Ми віддаємо належне інноваційної невдачі — невдачі, яка відбувається під час спроби винайти і створити.

Не заслуговує поваги невдача реалізації — невдача, яка відбувається, коли команди не працюють належним чином, коли компанії виявляються не в змозі перейти з інноваційного режиму в режим виконання.

Саме це сталося з компанією Fab. Захоплююча ідея породила інноваційний веб-сайт / додаток і розвинулася в стрімко зростаючий бізнес, який не вдалося реалізувати на стійкій робочої моделі. Взагалі немає абсолютно ніякої підстави з повагою відзначати ту невдачу, якої була компанія Fab.

Однак уроки невдачі реалізації містять свою власну смиряющую та інформативну цінність для підприємницького співтовариства.

Час від часу ми бачимо пост в Medium про чергову невдачу стартапу на ранньому етапі, але менш поширеними є розповіді очевидця катастрофічного провалу реалізації, схожого на подію з Fab. Саме тому я пишу сьогодні свій пост і припускаю розмістити ще: я хотів би показати деякі особливості великомасштабної невдачі так, щоб люди змогли витягти уроки зі зроблених помилок і, можливо, з мого специфічного досвіду в спробі відновитися після неї.

На шляху до зцілення

Перш ніж рушити далі, я хотів би подякувати всім, хто брав участь в історії Fab+Hem.

Зцілення від такого досвіду є дуже нелегкою справою і, безсумнівно, вимагає часу і значних зусиль. Також цілком можливо, що деякі рани так ніколи і не зможуть повністю зажити. Досвід, отриманий при взаємодії зі стартапом, належить до одного з найбільш емоційних і душевно болісних життєвих переживань, через які може пройти людина. У траншеях на полі бою стартапу неможливо розділити бізнес і персонал — саме так йде справа для засновників, співробітників і інвесторів. Суміш сотень мільйонів доларів, численних придбань з застарілими стратегіями гри на широкому географічному просторі при відсутності узгодженого виконання створює ще більш легкозаймисту ситуацію.

Наші співробітники віддали компанії себе повністю. Вони зробили її своїм життям. Я сподіваюся, що кожен з них отримав корисні уроки з свого досвіду і що вони розглядають свій досвід діяльності у Fab у всій його сукупності, а не тільки тим, як все закінчилося. Я пишаюся, що більше 15 нових стартапів було запущено колишніми співробітниками Fab+Hem. Сотні вихідців з Fab продовжили свій особистий і професійний ріст у різних компаніях. Бажаю всім великого успіху.

Наші інвестори дають нам свої гроші і свою довіру. Деякі з них інвестують свої особисті кошти. Багато діють від імені фізичних осіб і організацій, які вони представляють. Мені боляче, що дії Fab+Hem не привели до бажаного результату. Я знаю, що багато хто з інвесторів все ще займаються наслідками тих подій.

Я казав «Прошу вибачення» багато раз тоді, як приватно, так і публічно, і я готовий повторювати це до тих пір, поки всім людям, які були зачеплені в тих подіях або постраждали частково з-за моїх рішень, потрібно буде чути це. Прошу вибачення.

Галузь «флеш-розпродажі» в США в 2007-15 роках

У 2007-14 роках в онлайн-компанії «флеш-розпродажі» в США було інвестовано понад 1,35 млрд. доларів.

Флеш-розпродажі зазвичай включають в себе щоденне підштовхування покупців купувати товари через повідомлення по електронній пошті і через повідомлення в додатку.

Теорія, на якій стоїть модель флеш-розпродажі, полягає в тому, що в протилежність «заснованої на намірі» електронної комерції стилю Amazon, коли покупець здійснює пошук, задовольняючи свій специфічний запит, флеш-розпродаж буде створювати попит, підштовхуючи зародження ідей у покупців на придбання, аналогічно, можливо, телевізійним каналам домашніх покупок, які дають прим. 6 млрд. доларів на рік (для порівняння: найбільша у світі роздрібна мережа Walmart — 480 млрд.).

У топ-7 найбільш просунутих компаній флеш-розпродажі були тоді:

• Zulily, жіночий і дитячий одяг, інвестиції 390 млн. доларів, з яких 250 млн. — IPO і 140 млн. — приватні вкладення. В даний час належить компанії QVC.

• Fab, дизайнерські вироби, венчурний капітал 320 млн. доларів. В даний час належить компанії PCH International. Компанія Hem, що відокремилася від Fab, належить інвестиційній групі, підтримуваної компанією Vitra.

• Gilt, предмети розкоші, венчурний капітал 270 млн. доларів. В даний час належить материнської компанії Saks 5th Avenue.

• One Kings Lane, предмети домашнього вжитку, венчурний капітал 225 млн. доларів. В даний час належить компанії Bed Bath & Beyond.

• Ideeli, фірмова одяг, венчурний капітал 107 млн. доларів. В даний час належить компанії Groupon.

• Haute Look, фірмова одяг, венчурний капітал 40 млн. доларів. В даний час належить компанії Nordstrom.

• Rue La La, фірмова одяг, венчурний капітал 22 млн. доларів. В даний час належить компанії Kynetic (колишня назва — GSI Commerce). *

З цих компаній:

Працюють сьогодні все ще незалежно — 0.

Пройшли IPO — 1.

Продано за суму, що перевищує зібрані ними кошти — 2 (Zulily і Haute Look).

Зазнали повну невдачу як венчурні інвестиції — 5.


Якщо б венчурний інвестор вклав одну і ту ж суму в раундах серії А всіх 7 компаній, то він отримав би позитивну віддачу від своїх інвестицій просто з IPO компанії Zulily.

Хронологія Fab+Hem: 6 років вражаючого зростання і катастрофічний крах

В середині 2011 року з попелу невдалої соціальної мережі раптово з'явилася на сцені компанія Fab і виявилася найбільш швидко зростаючим та найбільш обговорювалася компанією електронної комерції. Через тридцять місяців — в кінці 2013 року — Fab стрімко пішла вниз і потім в підсумку була продана за невелику частину зібраного капіталу. Як вийшло, що Fab — 2-я за обсягом фінансування компанія флеш-продажу — звалилася як об'єкт венчурного інвестування? Чи можна було цьому запобігти?

В моєму наступному пості будуть уважно розглянуті головні уроки, які я отримав з руху компанії Fab на вражаючі висоти та подальшого падіння. Щоб показати загальну картину, нижче крупно показано хронологію подій і наведені деякі теми головних уроків.

image

Фаза зростання: середина 2011 — середина 2013

2012 рік — компанія Fab відпрацювала перший повний календарний рік як сайт флеш-продажу; продано товарів на 112 млн. доларів — в 2011 році обсяг продажу був 18 млн. Більше 10 млн. чоловік підписалися на нашу щоденну е-розсилку. Ми відчували себе королями!

Але ми не були ними.

Впевнені, що ми побудували масштабовану модель, яка може досягти світового панування, (час показав, що ми, на жаль, помилялися) — ми дійшли через численні придбання до Європи і зросли на 100 млн. доларів при оцінці нашої вартістю в 500 млн. доларів.

Ми порушили один з головних принципів венчурного капіталу: «Набирайте гроші, скільки зможете, тільки коли виконана налагодження відповідності „продукт-ринок“». Ми пішли в гиперрост, але не визначилися повністю з високофункціональної моделлю виконання. Ми не виконали успішно перехід від інновації до виконання. *

Це відмінність важливо розуміти сучасним «однорогам» та їх інвесторам: задовго до того, як досягнуть статус єдинорога, краще виробити стабільну, відтворену, масштабовану бізнес-модель і працювати з максимальною ефективністю. Це може звучати як просто здорове міркування, але ви будете здивовані, коли дізнаєтесь, скільки ж «єдинорогів» все ще з'ясовує для себе.

Fab не був Uber'ом. У нас не було добре масштабуються робочого плану і тактики, які можна було б відтворювати на різних ринках. Наша модель була надзвичайно напруженою по відношенню до людей, запасів та складської діяльності. До початку нашої активності в США, у нас не було ніякого бізнесу в інших країнах. Якщо б ми, перш ніж піти в інші країни, зробили компанію Fab прибутковою в США, то продовження історії компанії могло би бути зовсім іншим і, цілком можливо, дуже позитивним.

В кінці 2012 року 18-місячна компанія Fab вже злетіла майже до сонця. Ми не досягли запланованого на 2012 рік обсягу продажу 140 млн. доларів (уявіть собі зростання з 18 млн. до 112 млн. — і це розглядається як велика невдача по відношенню до плану!). Ми вклали значні кошти в онлайн-маркетинг, ТБ-рекламу, вихід на міжнародний ринок (30% коштів і третина мого часу) і складське господарство. Нам потрібна величезна вливання капіталу в 2013 році, щоб продовжувати зростання.

На початку 2013 року Рада директорів розглянув два можливих шляхи:

(A) Зупинитися, скоротити витрати і зосередитися тільки на ринку США, орієнтуючись на прибуток за продажів прим. 150 млн. доларів, або

(B) Продовжити дії щодо забезпечення зростання 100% в рік і світового панування. Щоб бути справедливим, особливого обговорення не було.

Тільки один член Ради виступив за шлях, тоді як всі інші, в тому числі і я, наполягали на ракетному зльоті. (Ще одне зауваження для початківців «єдинорогів» та їх інвесторів: ви знаєте, як дратує той член ради, який постійно волає «Зупиніться!», тоді як всі інші з захопленням вигукує «Вперед!». Але, хоча потай і бажаєте прибрати його з Ради, прислухайтесь уважніше до нього!).

Ми заклали в план 2013 року величезні цифри продажу — і врізалися в стіну.

Намагаючись отримати 300 млн. доларів, щоб повністю профінансувати наші наявні вкладення — включаючи запаси та склади на двох континентах, ми скоротили виділення на маркетинг, щоб заощадити кошти, і продажі різко впали.

Важко поранений єдиноріг кульгає, оступається і спотикається: середина 2013 — середина 2014

В червні 2013 року ми виросли на 150 млн. доларів при оцінці вартості в 900 млн. (пізніше попередня оцінка була знижена до 800 млн. доларів), що повинно було б бути величезним успіхом для 2-річного бренду. Але насправді ми зазнали невдачі при нашому фінансування: нам треба було 300 млн. доларів, щоб вийти на заплановані показники і підтримати великі інвестиції, які йшли вже повним ходом. В червні 2013 року компанія Fab була новоспеченим «єдинорогом», опинився на ризикованому шляху. Я згадую, як один за іншим йшли телефонні дзвінки з поздоровленням зі статусом «єдинорога» і як мені було погано від них. Лише деякі знали, що значить отримати 150 млн. доларів при оцінці вартості в 900 млн., і розуміли, що ми запливаємо в погану ситуацію. Справу було погано.

Незабаром після проголошення «єдинорога» я спробував отримати необхідні додаткові 150 млн. доларів, але не зміг.

Я тоді зробив кроки, щоб скорегувати курс і зменшити швидкість згорання: було проведено одне масове звільнення в Європі і три раунди скорочень в США, що знизило персонал в Fab North America з 400 чоловік до прим. 85 до кінця 2013 року. Ми скоротили витрати на маркетинг. Ми спробували спростити бізнес і звузили сферу товарів. Чесно кажучи, це був смертельний штопор. Єдиним хорошим моментом при цьому було зниження швидкості згоряння, але сам бізнес втрачав опору і свою цінність.

Озираючись назад, я шкодую найбільше саме про це періоді. Я спробував різко загальмувати злітає ракету, але зробити це неймовірно важко, і катастрофа була повна. Я надто швидко зосередився на скороченні витрат і звуженні області дії замість того, щоб зробити крок назад і розробити разом з Радою план збереження коштів наших акціонерів. Всі завжди кажуть: «треба Діяти швидко і рішуче». Тепер я не згоден з таким підходом. Правильніше було б говорити: «треба Діяти продумано, за планом і з опорою на допомогу». Я надто далеко відійшов від нашого Ради у своїх рішучих діях і не попросив достатньої допомоги в нього. Я не підключив до пошуку рішень досить добре і нашу команду управлінців. Я безцеремонно звільнив деяких з моїх найвідданіших колег. Я розлучився з моїм кращим другом і співзасновником — намагаючись не помічати, що основний дух, культура і призначення компанії завжди формувалися з нас обох, — тоді як треба було виробити спосіб зробити його частиною рішення.

Ніхто ніколи не дізнається, що могло б бути з Fab, якби я діяв у той період по-іншому, але я, звичайно, знаю тепер, що діяв би повільніше і вводив би в процес більше хороших розумних людей, які були навколо мене.


Від Fab до Hem і до кінця: середина 2014 — початок 2016

В середині 2014 року з-за різкого падіння продажів компанія продовжувала втрачати гроші і була обтяжена стороннім запасом низькоприбуткових товарів на 10 млн. доларів. Я вирішив продати бренд Fab і зосередити наші ресурси залишаються на перспективному бізнесі фірмових товарів, Hem.com. Єдиноріг був забутий; компанія Hem була останньою спробою створити деяку цінність з кращих залишаються інвестицій компанії.

Ми продали компанію Fab в PCH International на початку 2015 року. Я переїхав в Берлін, щоб створити Hem, — ближче до нашої комплексної команді розробників і виробників. Компанія Hem чудово стартувала; вироби були привабливими, прибутку — дуже хорошими, але це було далеко від історії зростання тієї «ракети», в яку вкладали наші початкові інвестори Fab. В кінці 2015 року нам було потрібно 7 млн. доларів додаткового фінансування, щоб зробити роботу Hem прибутковою при річному обсязі продажу прим. 25 млн. доларів.

У лютому 2016 року компанія Hem була продана групі інвесторів, підтримуваної меблевою компанією Vitra з Швейцарії. Так закінчилася історія Fab-Hem.

Оскільки угоди про конфіденційність забороняють мені ділитися якими-небудь подробицями, що стосуються придбань Fab і Hem, я можу сказати вам, що на сьогоднішній день жоден з наших інвесторів не повернув собі навіть початкові вкладення.

Сотні робочих місць були створені і втрачені за 6 років.

Я провалився.

Спроба особисто відновитися після публічного провалу

Можна легко пройти для себе наслідки публічного провалу. Про відновлення після провалу стартапу немає курсу навчання в бізнес-школі або будь-якої лекції в інтернеті або обговорення на якомусь реаліті-шоу. Коли ваш стартап руйнується, ви не отримуєте автоматично довічне членство в Інституті відновлення засновників.

Провал — це погань. Катастрофічний провал — погань.

Він означає самотність. Коли провал відбувається на якомусь солідному рівні, то раптово з'ясовується, що все, що вас ненавидять. Ваші співробітники, з ненавистю ставляться до вас. Ваші інвестори ненавидять вас. Преса уїдливо висміює вас. Промисловість уникає вас. Ті «круті» хлопці стартапу, які по-свійськи у своїх листах надсилали вам сварливі emoji, зникли.

Таке життя. Ви винні самі. Живіть з цим.

У мене був певний успіх у кар'єрі, але нещодавно стався грандіозний провал. Екстрене повідомлення: успіх ну просто класно краще невдачі (Софія Тукер сформулювала це краще).

Один з кращих рад, який я чув нещодавно з приводу публічного провалу, висловив Джефф Безос: «Якщо ви робите щось цікаве у світі, то будьте готові до критики», — сказав він. — «Якщо ви не в змозі витримати критику, то не робіть нічого нового чи цікавого».

Джефф говорив про ставлення до відкритої критики, неминуче виникає при публічному провал, але я думаю, що його порада добре застосуємо до всіх її видах.

Встати на ноги і почати все спочатку

Отже, провал стався — що робити далі?

Кожен засновник після невдачі повинен пройти через деяку переоцінку цінностей. Необхідно задати собі серію запитань на кшталт:

• Чи можна було запобігти провал? Міг я, чи могли ми зробити більше або щось інше, щоб створити або зберегти кошти? (Ви будете запитувати себе про це багато років, програючи знову і знову ті події в своїй пам'яті і в обговореннях з іншими людьми.)

• Чи здатний я взагалі до стартапу?

• Якби мені випала можливість знову увійти в це, взявся б я?

• Які уроки я виніс із цього досвіду?

• Що цей досвід показав мені про мене: що в мені добре, а що потрібно покращити?

• Підуть люди знову за мною в бій? Чи повинні вони?

• Чи будуть люди знову інвестувати у мене? Чи повинні вони?

Незабаром після отримання повідомлення про провал компанії Fab я склав на себе, засновника-гендиректора, щось на кшталт «характеристики»:

image
Джейсон Голдберг: самооцінка характеристик, 2014 рік

Я обговорював мою самооцінку з різними людьми: співзасновники, члени Ради, працівники, тренер-консультант, інвестори, мій чоловік. Я хотів переконатися, що нічого не пропустив, вступивши на цей шлях до особистого зростання.

Загальна думка: я добре підходив до того, щоб бути засновником-гендиректором стартапу, але, щоб уникнути можливої невдачі в майбутньому, я повинен або сам навчитися оцінювати операції більш професійно, або уповноважити інших робити це для мене. Було визнано, що я дійсно добре діяв при запуску компанії, але не так добре при її поточній роботі. Я повинен у найближчі роки чи суттєво посилити мої слабкі місця, або подвоїти опору на мої сильні сторони, доручивши іншим займатися масштабуванням. Прийняття такого рішення без сторонньої допомоги — яким би воно не було — було запорукою успіху.

Усвідомлення процесу

Моя порада тим, хто перебуває в процесі становлення на ноги: повністю зосередьтеся на тому, що вам дійсно добре вдається, і повертайтеся до основ, роблячи це. Доведіть собі та іншим, що у вас все ще є чудові вміння, досвід і навички, які можуть бути надзвичайно корисними чи то в якійсь компанії, що діє, в іншому стартапі, в написанні книги, у навчанні людей, у волонтерській діяльності і т. д. Просто після вашого провалу знайдіть якусь справу, яка нагадає вам, що ви залишаєтеся дуже сильним у чому-те цінне для людей.

У той же час частіше, ніж це було раніше, згадуйте про ваших слабких місцях. Якщо не будете звертати на них увагу, ви, швидше за все, повторіть ті ж помилки.

Нарешті, прийміть за справу і приховайте хоч трохи від громадської уваги.

В історії з Fab+Hem мені пощастило, що в цій ситуації у мене виявився рік з Hem. У 2015 році я покинув палубу Fab і сцену стартапів США, перебрався до Берліна і створив за загальним відгуками прекрасний бренд — компанію Hem. Рік з Hem дозволив мені почати відновлення після Fab, а також спробувати врятувати якісь засоби для наших інвесторів.

Це було головною метою, хоча вага Fab виявився занадто великим для Hem. Компанія Hem успадкувала складну структуру капіталу Fab (більше 100 акціонерів по 5 інвестиційних раундів за завищеними оцінками), його складну бізнес-структуру (більше 15 дочірніх компаній в усьому світі) і гори боргів і зобов'язань Fab. Уявіть собі спроби пояснити вашій команді засновників, що 90% акціонерного капіталу компанії являло собою вже розподілені попередній продаж за оптовими цінами, що ліквідаційна вартість становила понад 300 млн. доларів і що під кожним каменем і за кожним поворотом були ще гроші, належні за якимось випадковим старому від попередньої компанії, про якого всі забули. Було, м'яко кажучи, важко.

Hem була хорошою компанією, поставленої на абсолютно неправильний шлях.

Узгодження засновників було відсутнє. Узгодження інвесторів було відсутнє.

Одним з моїх найбільших відкриттів до кінця Hem було усвідомлення, що в той час, як я відчував велику гордість, створюючи щось явно «хороше» в Hem, це «хороше» вязло в трясовині, що тягнеться від Fab.

Перегортаючи сторінку

Хоча мені подобалося те, що ми робили з Hem, але на Різдво в кінці 2015 року при відвідуванні Австралії я повинен був прийняти важливе рішення: чи інвестую я особисто в продовження Hem разом з групою інвесторів, яка розглядала придбання контрольного пакету акцій, або я залишу компанію і почну все спочатку.

В один із днів нашого відпустки мій чоловік Кріс змусив мене відповісти на найважливіше питання: «Джейсон, якщо відставити всі емоції останніх років, пов'язані з Fab-Hem,» — запитав він, — «якщо ти готовий витратити наступні кілька років на створення чого-небудь — і вкладати наші власні кошти в це — чи буде це Hem чи щось інше?».

Мені знадобилося менше 2 секунд на відповідь: «щось інше». Шлях вперед для Hem з новим інвестором відрізнявся б від того, чого бажав я; мій шлях: технологія. Я був невідповідним людиною для інвестування в Hem і ведення цієї компанії. Крім того, у мене вже багато років жила одна ідея — жагуче бажаний проект — яку я постійно відкладав із-за роботи. Тепер настав слушний час взятися за неї.

02 лютого 2016 року о 16:00 одразу після підписання остаточних документів з продажу компанії Hem я полетів до Індії, в місто Пуна, де знаходиться краща в світі інженерно-технічна група та де я живу досі. *

Я готовий здригнутися, повернутися і спробувати ще раз, на цей раз з новою компанією та свіжою ідеєю: Pepo.

У Pepo до мене приєдналися Суніл Хедар (співзасновник і технічний директор), а також команда, що складається з безлічі наших першокласних технічних фахівців і менеджерів по продукції з Hem, Fab і Social Median. Суніл і я почали працювати разом у 2008 році; наша команда в Pepo з 20-ти людина має разом понад 100 років досвіду спільної роботи над великомасштабними інтернет-проектами. Іншими словами, усереднений співробітник команди Pepo пропрацював з Сунилом і мною на сьогодні 5 років, створюючи продукти, які використовуються мільйонами людей.

В даний час я фінансую Pepo і крім того, що ми будемо запускати цю компанію пізніше в поточному році, я не готовий поки обговорювати більш докладно.

Що я можу сказати вам — я зараз інтенсивно працюю, роблячи те, що люблю найбільше: створення продукту з нуля і планування стратегії запуску. Я хочу повторити чарівний зліт, але на цей раз без провалу.
Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.