По-сусідськи: засновник Redmadrobot Максим Волошин — про становлення компанії і перспективи розвитку



Історія дружби двох компаній: «ТМ» і Redmadrobot почалася у дворі… нашого офісного центру. Крім жартів — офіси наших компаній знаходяться в одній будівлі і, навіть незважаючи на таку «близькість», довгий час ми один про одного лише чули.

До того самого моменту, коли «Роботи» (так хлопці називають себе самі) першими вийшли на зв'язок і запропонували прийти до них в офіс, познайомитися і поспілкуватися. Так склалося, що наше «загальне» знайомство відразу стало продуктивним — Boomburum розповів, як правильно вести блог на Хабре, а після цього розробники «ТМ» потрапили на пиятику в офіс Redmadrobot. Так все закрутилося, закрутилося і в один певний момент за столом залишилися тільки я, Максим і диктофон.

— Коли у 2008 році вийшов перший iPhone, я замовив через знайомих в Штатах 3 штуки, вони летіли до Москви DHL — один «загубився» на нашій митниці. Мені взагалі завжди подобалися гаджети, я завжди стежив за технологіями. Коли навколо Apple почалася вся ця галас, айфон, магазин додатків, екосистема розробників, я загорівся.

— Чим ти займався?

— Я років, напевно, вісім керував проектами у великій дизайн-студії, ми робили графічний дизайн, брендинг, веб, ще щось. Після участі в організації саміту G8 в Пітері я зрозумів, що перегорів — складніше проект у мене вже навряд чи буде. І став шукати нові можливості. Запускав свою ІТ-платформу для РМ, якийсь інтернет-магазин та ін., А тут айфони мої приїхали. І я вирішив провести експеримент. Ми з другом знайшли програміста, який написав нам перший додаток — IQ-тест. Просту програму з зрозумілим алгоритмом — у сторі вона продавалася за $2. Потім була така точка біфуркації — їду на машині, і мені приходить СМС, що на рахунок впало $4 тисячі. Звичайно, ми підхопили цю історію.

Незабаром я перестав працювати в дизайн-студії і почав займатися власним бізнесом.

Розробку своїх продуктів я підкріпив комерційними замовленнями. Пішов з знайомим на рекламному ринку. Мобільні додатки в той момент мали такий wow-ефект. І першими хвилю підхопили рекламні агентства — вони були готові використовувати мобільний канал для промо-кампаній. Ми тоді зробили перший комерційний проект для Unilever. Влад Ситніков (digital-агентства Grape) працював з брендом AXE, і йому потрібен був якийсь інтерактив. Я зареєстрував юрособа, щоб отримати гроші за договором, і ми випустили додаток AXE Muchas Maracas. Так з'явився Redmadrobot.

Потім було ще деяку кількість промо-замовлень і не тільки промо. Клієнти пішли. Наприклад, ми уклали контракт з медіагрупою «Живи» на розробку програми для блог-платформи і газети F5, генеральний директор медіагрупи Юрій Кацман повірив в нас і це дозволило нам стати на ноги — офіс зняти, людей найняти в штат. Додаток ми зробили гідне, воно навіть якісь нагороди отримало.

При цьому ми випускали в App Store і власні продукти — пробували займатися іграми типу «Втечі з кімнати», соцмережа зробили. Дуже скоро в стор вийшли великі ігрові студії типу Electronic Arts з гігантськими бюджетами, всякі видавці, які розуміли в маркетингу та просуванні. Бюджетів у нас не було, а в маркетингу та просуванні ми нічого не розуміли. Зате у нас був досвід ведення великих клієнтських проектів — на цьому ми й сфокусувалися.

— Який це був рік?

— 2010-2011-й. Крім мобільного розробки ми підхопили хвилю доповненої реальності — зробили віртуальний стенд технопарку Калузької області для міжнародної виставки «Дні Росії в Парижі», стенд «Розумний будинок» «Роснано» для Санкт-Петербурзького економічного форуму та інші.

По частині додатків ситуація на ринку змінювалася. Якщо рекламщики були невибагливі в плані вимог до продукту (промо-програми як би одноразові, приурочені до якихось акцій чи просто без ясного продовження / розвитку), то вже з другою хвилею інтересу до мобільного каналу справи серйозніше — великі компанії почали дивитися на програми як на бізнес-інструмент, а не тільки як на іміджеву складову. Нам в Redmadrobot довелося перебудовуватися — виходити на інший якісний рівень.

У 2012 році ми виграли тендер РБК на переробку всіх додатків холдингу, які до цього там розроблялися власними силами. Ми досить самовпевнено вплуталися в цю історію. І побачили своє справжнє на той момент особа :)

— Облажались?

— Для реалізації таких великих і складних проектів потрібна система промислової розробки — не тільки з дизайн-проектуванням і кодингом, але і тестуванням, тех. підтримкою, розвитком функціоналу і всім іншим. «Дірок» у нас тоді розкрилося багато. Ми побачили, чого у нас немає, де ми сильні, де слабкі. Я б не сказав, що ми облажались. Наш Android-додаток «РБК Новини» увійшло до 12 Best Google Apps 2013.

Але ми ту ситуацію з «дірками» використовували по повній — сформували картину as is і план to be, в який входили компетенції, люди, процеси, необхідні нам для переходу в область промислової розробки. І почали реалізовувати цей план. Створювати нові підрозділи, запрошувати в команду професіоналів з досвідом з індустрії.

Якщо до цього ми рухалися у форматі «що вміємо і робимо», то тепер зрозуміли: або змінюємося або здохнемо. (Обмовлюся: для нас перспектива залишитися «сосисочної» по випуску дрібних додатків була неприйнятна).



Наступним для Redmadrobot випробуванням став «Білайн», тому що він був на порядок складніше РБК. Ось тут ми реально мало не здохли. Одна післяоплати чого коштувала.

— Для «Білайну» ви що робили?

— Мобільний особистий кабінет в структурі самообслуговування абонентів. «Білайн» нам показав нові «білі плями» в нашому виробництві. У цьому проекті ми інтегрувалися з кількома підрядниками «Вимпелкому». Це був інший рівень складності. Не з точки зору професійних скілів об команди (розробки, бекенда, дизайну і всього іншого), а з точки зору управління. На комунікацію йшло дуже багато часу. І розкрилися прогалини з управлінням очікуваннями, змінами і так далі — тобто, зі створенням гнучкої розробки. «Білайн» спочатку йшов як Waterfall, потім пішов вже з Agile – спринтами.

Тоді ми підсилили команду управлінцями — у нас з'явилися професіонали з провідних у Європі компаній по аутсорс-розробці.

— Ви хантили цілеспрямовано якісь особистості?

— Ми розміщували вакансії на hh.ru. Плюс завжди приділяли увагу нашому PR і маркетингу, на ринку нас знали. І люди самі приходили. Це вже потім у «Роботі» була розгорнута hr-служба й робота з hr-брендом. А тоді тільки вакансії, тільки хардкор :)

Повертаючись до перших великих проектів — нам вдалося вижити, зібрати дуже круту команду (і з точки зору професійних скілів об і з точки зору мотивації) і навчитися робити складні багатокористувацькі мобільні продукти.



Вставши на шлях промислової розробки, ми знову стали дивитися у бік власних продуктів. На цей раз вибрали модель кооперації. Це коли свої компетенції в розробці ми доповнюємо компетенціями партнера з якогось ринку — і робимо на стику спільний бізнес. За такою схемою була створена компанія Alpina Digital — Redmadrobot і видавництво «Альпіна Паблішер» випустили платформу для доставки електронного контенту: читалку на b2c-ринок і корпоративні бібліотеки для b2b-клієнтів (абсолютний лідер на ринку — більше 100 контрактів з найбільшими російськими та міжнародними компаніями).

Також у нас з'явилася мобільна платформа Oncall для «польових» співробітників, яку ми розробили разом з Onpoint, монстром з виробництва контенту для eDetailing і CLM-систем.

— Redmadrobot 7 років, як і на ринку мобільних додатків. Що наростили ви, як компанія, і що наростив ринок? Який «жир»?

— Ми зробили систему, яка дозволяє не тільки гроші в моменті заробляти, але і розвиватися. Розвивати проекти, продукти, команду. Я говорив про hr-службу і hr-бренд. Це, зокрема, наш «жир».

Зараз у штаті групи компаній понад 200 осіб (географія така: Москва, Пітер, Тольятті, Калінінград, Київ).

Проблема, яку ми бачимо попереду у всього ІТ-ринку, — це брак людей. І я вже не тільки про розробників кажу. Стартуємо якийсь новий бізнес — там потрібен правильний генеральний директор, правильні керівники напрямків. Де їх брати? Це обмеження для розвитку. І тут потрібна система підготовки управлінського кадрового резерву.

Ми створили корпоративний університет, який за останні 1,5 року пережив кілька трансформацій. Ідея була в тому, щоб транслювати в команду стандарти роботи, доукомплектовувати компетенціями виробництво, вирощувати людей всередині, покращувати комунікацію, ефективність. Перша модель універу відпрацювала якусь кількість інтенсивних курсів з внутрішніми і зовнішніми експертами. Через півроку ми зрозуміли, що у нас вийшов тренінг-центр — відірвана від реальних проблем теорія.



Я хочу сказати, що подібна конструкція теж корисна бізнесу, але у нашому випадку — у стадії бурхливого зростання компанії вона більше з'їдала ресурсів, ніж приносить користі. Нам треба було по живому різати і шити, а не згладжувати шорсткості. І тоді ми змінили модель універу, створили потужний внутрішній інструмент розвитку співробітників в бойових умовах — ми називаємо це «процесом управління знаннями в компанії», це трансляція досвіду що називається від співробітника до співробітника. І це якраз те, що дозволяє нам швидко розвиватися.

Ну і наш hr-бренд сильно прокачався — ми щоквартально виступаємо в середньому на 10 професійних конференціях, ведемо навчальні курси у Британці, Ікрі, УНИКе, судимий і менторим великі хакатони, проводимо стажування, на які отримуємо по 600-700 заявок, випускаємо круті мобільні проекти для «Абетки Смаку», «Відкриття», «Альфастрахування» «Білайну» та інших big names. Плюс активна робота зі ЗМІ, рейтинги — це все «жир» в частині top-of-mind на ринку мобільного розробки. І Хабр, звичайно :) От тільки що отримали диплом за кращий корпоративний блог в тематиці «Мобільна розробка». Статистика показує, що 3 з 5 претендентів вибрали нашу вакансію, тому що прицільно шукали роботу в Redmadrobot.
За підсумками 2015 року

6 877 резюме переглянула HR-служба Redmadrobot
420 співбесід пройшло в Redmadrobot
770 згадок Redmadrobot у ЗМІ
674 000 переглядів постів Redmadrobot на Хабре
— Нові співробітники багато нового приносять в компанію?

— Нових співробітників два типи: ті, хто приходить вчитися, і ті, хто щось нове приносить в компанію (технології, досвід). Середніх ми не беремо: або прокачані класні хлопці, або початківці, але з потенціалом. У нас програміст-джуніор виростає в SE за півроку. Я не знаю інших компаній, де така швидкість можлива. А у нас можлива за рахунок системи трансляції досвіду і стандартів, за рахунок середовища, в якому живуть розробники, і за рахунок загального темпу компанії. Люди з досвідом теж зростають — наші нові бізнеси.

— Зі стартапами ви сильно конкуруєте з кадрів?

— Це така дивна конкуренція. Якийсь мужик дав на проект скільки-то мільйонів, і проект почав хантити розробників на зарплату 300 тисяч рублів. Ми не можемо собі дозволити з такими цифрами конкурувати, тому що самі собі гроші заробляємо, не якийсь мужик нас годує. Але чому навчиться розробник у цьому стартапі? І довго він там працюватиме? І дійде до релізу в сторах? Тому що ми бачимо хлопців з сдувшихся стартапів, вони обурюються: «ми отримували в два рази більше, ніж ви нам пропонуєте». А ми говоримо: «Хлопців, а що ви вмієте взагалі?» Робимо code review — там все погано. І в цей момент перед розробниками постає вибір — будувати фундамент свого професійного розвитку по-справжньому, займатися серйозними продуктами або знову прототипи пиляти, які кінцеві користувачі ніколи не побачать.



— Добре, давай про «жир» на ринку поговоримо.

— Якщо простежувати динаміку річних бюджетів (замовлена розробка і розвиток програми під одну платформу), то цифри приблизно такі: 3 млн руб. (2013 рік), 6-10 млн руб. (2014 рік), 30 млн руб. (2015 рік), 60 млн руб. (2016 рік). І ось ця історія з мобільними робочими місцями — теж нова перспективна ніша зараз. Якщо раніше компанії свої бізнес-процеси автоматизували за рахунок стаціонарних систем, то зараз вони просто роблять те ж саме, але з мобільниками і планшетами. Більше мобільних робочих місць і менше фізичних робочих місць — це добре для бізнесу. І якщо людям в «полях» дати digital-інструментарій, а керівникам — технічні можливості контролю і управління, то ефективність бізнесу зростає в рази.

Ми їздили на Web Summit в Дублін. Доповіді послухали і пройшли по стартапам — подивитися, що відбувається. Активності навколо мобільних робочих місць (МРМ) стало значно більше. МРМ для обхідників будівель, які тріщини дивляться, усадки-осідання, ріелторів, торгових агентів та ін Бізнес-процеси почали перетягувати в mobility. Ось ми подивилися на цю справу, знайшли партнера з фармринку і зробили мобільне робоче місце для медичних представників фармкомпаній, яке потім трансформувалося в мобільну платформу Oncall взагалі будь-force field.

— Force Field — це страхові та банківські агенти, комівояжери...

— Так-так. В цілому МРМ для field force — це інструментарій, який закриває потреби співробітника в «полі» і допомагає роботодавцю контролювати кількість і якість щоденного воркфлоу. Ми поставляємо таке рішення в фарму, банківський, страховий та телеком ринок. Там і несумлінні агенти підсвічуються, тому що наша платформа веде різні хитрі виміри, і маркетинг чіткіше працює, відстежуючи реакцію ЦА на презентації, і в цілому мінімізується людський чинник МРМ весь робочий процес автоматизований, співробітник йде по скриптам, ніякої відсебеньок, помилок, шахрайства.

Розрив офісних служб і force field — це проблема, у якої великі наслідки. Страхові компанії щорічно втрачають десятки мільйонів рублів, відшкодовуючи збитки від неіснуючих ДТП і пожеж. Це проблема розриву. Банківські агенти мало продають або продають не то — теж розрив. Причому МРМ місця можуть бути в різних форматах — корп.пристроях, на byod-ах (bring your own device). Неважливо — це в будь-якому випадку зручно польовим співробітникам і вигідно компаніям.

— Давай про майбутнє. Я зрозумів, що ви хочете зростати якісно. Які великі цілі стоять перед компанією? Те, що зараз непростий час, можна навіть вголос не вимовляти. Але це дає досить великі можливості.

— У непростий час компанії біжать оптимізувати бізнес-процеси. Біжать до нас, в тому числі. Як до технологічного бізнес-партнеру, який скаже, що потрібно дигитализировать, яку екосистему побудувати з доробком на майбутнє розвиток та досягнення цільових бізнес-показників. У нас підтверджена експертиза вже не просто за якістю коду та дизайну (сертифікатів і нагород вже, слава богу, достатньо), але і за комплексним рішенням — системи лояльності, МРМ, фінансові сервіси, особистий кабінет в структурі самообслуговування (абонента, пацієнта, страховика), SDK, гайдлайны.

Це наступний рівень розвитку наших відносин з клієнтами. Бізнес звертається до нас за трансформацією своїх послуг — і ми переведенням їх у mobility за вивіреною траєкторії.

— Якими «Роботи» стануть? Якими ти б хотів, щоб «Роботи» сталі?

— Ми принципово перемикаємося в бік рішень, виходимо на західний ринок (вже зараз працюємо з Австралією та Канадою) і в Росії обмежуємося тими клієнтами, з якими нам цікаво працювати в плані вибудовування великий екосистеми з проривними продуктами. Ми не відстаємо від Штатів мобільним технологіям, мало того, нам вдається з російськими замовниками зробити продукти, які не мали у світі аналогів.

Наприклад, для Ренесанс страхування ми випустили додаток Safe Trip для виїжджаючих за кордон з «тривожною кнопкою». Аналога немає. Навіть якщо людина в роумінгу без інтернету, він натискає в додатку SOS, і спеціальне СМС з його геоданными, інформацією про полісі і страховому випадку йде в службу підтримки, яка передзвонює з готовою інструкцією з порятунку, актуальною для розташування клієнта і типу події. І ось від таких штук «преться» вся команда. Взагалі вони роблять продукти, якими користуються мільйони людей.

Якщо говорити про майбутнє, то бачення таке: ми прокачуємо досвід у розробці та управління, прокачуємо команду і дивимося на точки сходження — наших можливостей з урахуванням розвитку), технологій і потреб людства.

У нас під кінець року завжди проходить корпоратив, поєднаний з днем народження компанії. Ми це захід робимо не як п'янку з повним відривом від реальності, а як inspiration-конференцію для команди — хлопці (я в тому числі) готують доповіді про свій досвід (від технологічного до спортивного) і про бачення майбутнього людства, цікаві вчені і підприємці записують для нас якісь настанови, паралельно йде чемпіонат з Mortal Kombat, наш iOS-розробник Роман Чуркін, він же Dj Firmach, грає хард-стайл сети. Команда надихається, синхронізується по картині світу, цілям і цінностям і просто від душі колбасится. Це теж наша точка сходження — корпоративна культура.



Так ось, в минулому році ми говорили про хайп-сайкл технологій, про те, що всі стежать за Tesla і Hyperloop, за машинами без водія і марсоходами. І ці штуки, з одного боку, здаються нам реально революційними, а з іншого, ну скільки людей їздить у всьому світі на Tesla? Ну пару сотень тисяч людей. Тобто ця технологія доступна поки лише верхівці піраміди. При цьому ті технології, з якими ми працюємо — нові патерни взаємодії користувачів з сервісами, нові типи синтезованих послуг, нові інтеграції продуктів і їх дигіталізація, це все побутова революція, яку люди не помічають, але вона відбувається кожен день, і вона змінює життя мільярдів користувачів, робить її ефективнішою, зручніше, і Redmadrobot причетний до цього. Усвідомлювати це неймовірно круто :)

При цьому ми, звичайно, дивимося на пік технологій. Нас, наприклад, цікавить область сходження IT та охорони здоров'я.

— З точки зору розвитку ви задоволені тим, як гармонійно зростає і команда, і проекти?

— Так, мене влаштовує ритм, я розумію, що нам потрібно робити.

— чи Немає чогось такого у поза, що критично впливає на процеси, що відбуваються в компанії?

— Я не бачу цього. Криза — це ніби як погано, долар коштує дорого, витрати зростають. Але у нас і замовляти стали більше. Люди, які сиділи на імпортній системі і платили за неї долари, зараз шукають, що б її импортозаместить — розробити свою або купити готове російське рішення.

З точки зору ринку праці точно так само. У 2016 році ми розширилися, з'явився офіс в Пітері, другий офіс у Москві, нові проекти, стабільно виплачуємо зарплату. Це такий острівець стабільного розвитку. Просто важливо вміти рефлексувати і вчитися. Коли ми заходили на мобільний ринок, ми мало що вміли. Але ми точно вміли дивитися на себе з боку — не злитися на клієнта за те, що він нас за щось карає, а розбиратися, чому він це робить, у себе білі плями шукати і відпрацьовувати їх, планувати зміни.

Дуже багато компаній з генеральною ідеєю «ну, робимо і робимо». Хоча це теж підхід. Але, як правило, коли відбувається криза, відмовляються від таких в першу чергу.

— Як у вас вибудувана ієрархія? Адже всі акціонери все ще біля керма?

— Акціонери біля керма, але ми поступово починаємо передавати «влада» топ-менеджерам. Компанія розростається, неможливо в ручному режимі керувати всіма процесами. Ми переходимо на більш чітку структуру з виділеними бізнес-одиницями всередині. Так простіше регулювати діяльність і ефективність. Google і Яндекс до цього прийшли в останні пару років, тобто зовсім зрілому віці, ми ж намагаємося вийти в стан повної прозорості бізнес-процесів сильно раніше.

Останні 3 роки у нас з акціонерами була ротація зон управління, ми сетапили великі внутрішні проекти, щоб сформувати і стабілізувати ядро — конвеєр промислової аутсорс-розробки. У різний час займалися HR-службою, комерцією, виробництвом… Зараз, коли це ядро сформовано і може жити більш автономно, ми переключилися на запуск зовнішніх проектів — по суті, нових бізнесів, які перебувають у симбіозі з цим ядром (ну нерозумно ж мати сильні компетенції і використовувати їх тільки в клієнтській аутсорс-розробці). Це і мобільна платформа для force field, і рішення для медицини, і рішення для ЖКГ, і дизайн-студія, і QA-лабораторія, і міжнародні проекти, одночасно з цим відбувається організація системи управління групою компаній.



— А що в твоєму майбутньому?

— Участь у світових процесах — з капіталом, командою і технологіями. Ми йдемо цим трьом речам. Мене дуже цікавить тема освіти. На системному рівні. У цьому сенсі мене вражає концепція, описана в «Астровитянке». Геніальна книга і ми з її автором, астрофізиком Ніком Горькавым, обов'язково зробимо що-то в області нового підходу до освоєння та застосування знань. До речі, скоро випустимо аудіоверсію роману.
Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.