Хаордическая організація Visa (Частина 3)



В якій би країні не опинився сьогодні, перед якою б аудиторією не виступав, якщо я покажу кредитну картку NBI і запитаю: «Хто з вас знає, що це таке?» — у відповідь підніметься ліс рук. Але варто мені запитати: «А скажіть-но мені, хто володіє NBI, хто нею керує і де можна придбати її акції?» — як в залі настане гробова тиша. Всі відчувають, що мова йде про щось незвичайне, та тільки не можуть висловити словами, що і як. У цьому немає нічого дивного. Результати діяльності хаордической організації завжди на виду, а от її структура, управління та процеси приховані

Ді Хок


Шановні читачі, ми продовжуємо цикл статей про історію зародження найбільшої фінансової організації у світі — Visa. Як і в попередній частині, цитати з книги Ді Хока «One from Many: VISA and the Rise of Chaordic Organization» виділені курсивом. Важливі цитати виділені жирним шрифтом. Ці моменти ми і обговоримо в 4-ій заключної частини.

<<Хаордическая організація Visa (Частина 2)

Коли я вийшов з лісу з блокнотом в кишені і кленової тростиною в руці, я вже прийняв рішення. Воно далося мені важко, але було простим. Або я кажу «ні» і відмовляюся від своєї мрії, або кажу «так» зі всіма витікаючими звідси наслідками. З важким серцем, однак розуміючи правильність свого рішення, я повернувся додому й узявся за лист до Сему Стюарту. У мене було два побажання. По-перше, мені хотілося отримувати платню, нехай досить скромне з урахуванням завдання, яку мені належить вирішити. І ще мені хотілося, щоб це платню було трохи вище того, яке я отримував досі, і щоб воно було мені гарантовано протягом трьох років — на той випадок, якщо мені запропонують піти у відставку або оселитися де-небудь по іншу сторону Скелястих гір. Не вимагаючи багато чого, я давав зрозуміти, що працюю не за гроші, а за ідею. Я був впевнений, що Сем і члени комітету збираються запропонувати мені набагато більш щедрі умови. Що стосується трирічного терміну, то я знав: налагоджуючи нову систему, мені доведеться бути жорстким і багато від мене відвернуться. Іншими словами, я боявся, що не протримаюся так довго на своїй посаді.

Через місяць я зустрівся з Семом, щоб обговорити мій лист. Сем багато років пропрацював в BofA, він був частиною культури цього банку. Амадео Джанніні, засновник Вапк оf Амегіса, прославився тим, що все життя прожив в невеликому заміському будинку і отримував дуже скромну платню. Саме цей чоловік встановив ставки заробітної плати в банку, що збереглися і донині. Ніхто не знає, чому Джанніні платив людям так мало: щоб знизити витрати, то просто з принципу. У будь-якому випадку це було несправедливо, бо сам він, на відміну від своїх співробітників, отримував величезну прибуток і мав прекрасні умови для роботи. Як би там ні було, коли на початку століття штат Каліфорнія почав процвітати, BofA став найбагатшим банком у світі, але при цьому славився жахливо низьким платнею. Сем виклав мені все як є:

— Ді, оскільки ти будеш президентом NBI і членом організаційного комітету, розміри твоєї зарплати стануть надбанням гласності. Таку платню, яке ти запитувати, в банку отримують всього кілька людей. Якщо ти будеш заробляти стільки, мені загрожують неприємності. Тому давай зупинимося на $44 тис. в рік, які ти будеш отримувати з дня реєстрації NBI. Крім того, ми готові одноразово виплатити тобі $10 тис. на знак визнання твоїх заслуг за ці півтора року і наступні кілька місяців, поки ти будеш збирати банки воєдино і запускати NBI.

Він що, серйозно? Всього $44 тис. в рік, без всяких премій і додаткових доходів? І це притому, що мені доведеться розгрібати купу в $2 млрд? Всього $10 тис. за два роки новаторською, виснажливої роботи у важких умовах? Невже у них в банку лише кілька людей отримують $60 тис. на рік? Але якщо навіть і так, адже є ще акціонерні опціони та інші бонуси та привілеї, є, нарешті, довічні гарантії? Але ні, Сем не жартує. Бачачи, як я засмутився, він намагається пом'якшити удар.

— Ді, потерпи. Багато років тому я сам довго не міг отримати підвищення. Це важко, але з часом все окупиться.
— Сем, ця помилка тягнеться з самого початку. Ти обговорював це питання з іншими потенційними членами комітету?
— Ні, вони надали мені самому в цьому розібратися. Якщо ти хочеш заручитися їхньою згодою на вступ NBI, ти повинен дати відповідь прямо зараз.

Невже я помилився в цій людині? Що за нісенітниця? Чому моя платня має залежати від примхи однієї людини? Сем явно не лукавить. Швидше, помиляється. Я ніяк не очікував, що з перших кроків мене підданий такому неприємному випробуванню. Але ж я вже прийняв рішення працювати на цій посаді!

— Сем, я зроблю, як ти скажеш. І все ж ти не прав. Твоя помилка б'є по моєму кишені, але я це переживу. Скажи членам комітету, що все в порядку, і заручися їх згодою. Через тиждень я представлю програму дій.

І я поїхав в Сіетл, залишивши Сема в чудовому настрої. Через тиждень я показав Сему програму дій. Вона йому не сподобалася.

— Ді, це неможливо. Нам не умовити 3 тисячі банків відмовитися від ліцензій і вступити в NBI, а потім проводити щорічні збори і вибирати директорів. Все це треба провернути через 3 місяці. Це нездійсненно.
— Сем, ми не дізнаємося, реально це чи ні, поки не спробуємо. Ми заручилися підтримкою 13 впливових людей. Десятки фахівців працювали на цій ниві півтора року. Наша концепція досить переконлива. Час прийшов. Зараз самий відповідний момент! Якщо ми правильно побудуємо взаємини з банками, воодушевим людей, надамо їм волю, вони створять диво. Я спостерігав це неодноразово. Правда, не в таких масштабах. І все ж варто спробувати. Якщо будемо тягнути, ми все втратимо. Я відчуваю, що Сем починає здаватися.


Ді попросив від BoFa виділити 6-8 відданих справі людей на два тижні, 10-12 досвідчених спеціалістів з відділу кредитних карт на шість-вісім місяців, кредит на 2 млн $. А розміститися NBI повинен був у порожньому будинку BofA з помірною орендною платою.

Правильно я розумію цю людину? Дійде до нього чи ні? Я не можу втриматися від спокуси.Я відбиваю його м'яч, натякаючи на недавній розмова про розмір моєї зарплати:

— Сем, немає часу пробувати. Робочі комітети доручили мені довести справу до кінця. Якщо хочеш, щоб вони почали діяти, вирішуй відразу, на місці.

Сем сміється: він теж може дещо мені пригадати.
— Добре, ми все зробимо. Коментувати не буду. Але не вимагай, щоб я з тобою погодився. Тому що ти не правий. Все це не можна провернути за три місяці. Передай своїм робочим комітетам, що я згоден, нехай беруться за справу. Через тиждень у тебе буде програма нашої участі в роботі.

В той же день я обдзвонив всіх членів організаційного комітету та звернувся до них із зухвалою проханням: зустрітися з директорами всіх регіональних банків-ліцензіатів і обговорити з ними зміст і основні напрями нашої роботи. На кожній нараді буду присутній я сам, а також голови місцевих робочих комітетів. Витрати повинен буде сплатити банк все це організував. «Дуже цікаво», — сказали вони і погодилися.

Всі стримали своє слово. Протягом десяти днів вони зідзвонювалися, домовлялися, і в результаті було заплановано 12 нарад, які повинні були проводитися послідовно в містах, розташованих один від одного в двох годинах льоту. Через десять днів я сів у літак і включився в скажений графік роботи. Одна нарада слідувало за іншим. Мене засипали питаннями, люди сумнівалися, загорялися ідеєю, критикували, плуталися, переконували один одного. Потім я знову мчав в аеропорт, спав уривками — і так 12 днів поспіль: 12 міст, 200 банків, сотні людей.

Представники банків-ліцензіатів отримали копії офіційного дозволу на створення NBI, статутні документи, договори про відмову від ліцензії, про вступ в NBI і інші робочі матеріали. Вони обговорювали документи з потрібними людьми, посилали свої пропозиції в робочий комітет, а той, у свою чергу, зводив їх воєдино і вносив зміни. В результаті був створений пакет статутних документів членів — власників NBI. Відповідно до одного з пунктів, документи повинні були бути схвалені протягом місяця після їх отримання. У готовому пакеті документів не можна було змінити жодного слова, жодної коми. Банки повинні були або прийняти документи, або відмовитися від них. Третього було не дано. При цьому після утворення NBI будь-який банк, що задовольняє певним вимогам, міг вступити в організацію в будь-який час.

Кожен вхідний NBI банк повинен був підписати короткий стандартний договір, що підтверджує, що всі документи прийняті із зобов'язанням виконувати їх «у цій формулюванні з усіма подальшими поправками та змінами». Було затверджено мінімальну кількість голосів, достатніх для прийняття рішення про негайний вступ у силу договорів про членство і контрактів між NBI і BofA. Як передбачалося, якщо при голосуванні необхідну кількість голосів не буде набрано, договори не отримають законної сили. У разі позитивного рішення буде призначений термін виборів ради керуючих і проведення першої наради членів — власників NBI.

У кожного члена ради керуючих буде один голос на кожну $1 тис. обсягу операцій клієнтів Вапк оf Амегіса у попередньому році. Сервісна плата складе 0,25% від 1% обсягу операцій. Таким чином, сервісна плата і представництво будуть взаємопов'язані.

Дивіденди, якщо вони будуть, будуть розподілятися між членами пропорційно частці сервісної плати кожного з них у загальній сумі сервісних зборів, внесених всіма членами. Повністю відпаде необхідність нескінченних переговорів, переукладання контрактів і судових розглядів. Найважливіші права і обов'язки членів банку, а також сама структура NBI будуть спиратися на самоорганізацію і самоврядування.

Членство в організації не зможе бути передано і не буде пов'язано з кількістю випущених кредитних карт і виручкою. Бізнес-портфель можна буде купити чи продати, але купувати і продавати права членів—власників організації, а також права на використання торговельної марки та інших аналогічних активів буде не можна. Ці права можна буде отримати лише після вступу в організацію у відповідності з вимогами, що пред'являються до членів NBI. Тим не менш NBI не буде закритим клубом. Керуючі зможуть визначати умови прийому нових членів, але не матимуть право відхиляти заяви претендентів, що задовольняють цим умовам. Так само як і приймати в організацію банки, які не відповідатимуть цим вимогам.

Хоча право голосу буде залежати від участі в програмі, буде суворо дотримуватися принципу «один банк — один директор (один голос)». Незалежно від кількості голосів, отриманих пропорційно обсягу операцій, члени ради керуючих не зможуть використовувати свої голоси для обрання в раду інших представників свого банку. Кожен член ради керуючих буде відповідати не перед власним банком і тими, хто його обрав, а перед всією організацією. У процесі прийняття рішень на засіданнях ради керуючих кожен його член буде мати тільки один голос.

Члени ради керуючих будуть мати різні повноваження. Країна буде поділена на регіони, і кожен з них буде обирати члена ради керуючих. Правом брати участь у виборах регіональних керуючих будуть володіти тільки банки даного регіону. Від кожного регіону на основі процедури кумулятивного голосування будуть обиратися не більше п'яти членів ради керуючих. Один керуючий буде обиратися дрібними банками. Кожен банк, частка якого в обсязі операцій буде перевищувати 15%, зможе обрати керуючого.

Члени ради керуючих будуть переобиратися щорічно. Рада зможе створити комітет, який буде висувати кандидатури для голосування. Але якщо який-небудь член NBI запропонує кандидата, підтримуваного ще хоча б одним банком, цей кандидат буде внесений у список для голосування і буде брати участь у виборах нарівні з кандидатами, запропонованими комітетом. У регіонах висунення кандидатур дозволено здійснювати будь-якому члену NBI на будь-якому нараді.

Президент, який призначається радою, буде його головним виконавчим директором, але не головою ради. Голова ради директорів, що обирається радою, не буде мати виконавчих або оперативних повноважень. Президент стане відповідати за підготовку порядку денного засідання. Будь-який член ради зможе включати до порядку денного питання для обговорення. Голова буде вести засідання, забезпечуючи можливість відкритого обміну думками та рівні права членів. Крім того, від нього буде залежати відповідність прийнятих рішень статутним цілям і політиці NBI, а також чинному законодавству та нормативним документам. Голова ради керуючих зможе не поділяти думки членів ради, але не вправі чинити тиск на членів ради.

Visa не могла бути куплена, не могла стати об'єктом поглинання або продажу, тому що володіння цією організацією здійснювалося у формі довічного невідчужуваного права участі. Однак бізнес кожного з учасників, що належить тільки NBI, знаходив своє відображення в цінах на акції і міг бути проданий будь-якому іншому члену організації. Іншими словами, мав місце активний і дуже великий ринок.

Кожен член Visa отримував безстрокові права — для цього йому досить було випустити хоча б одну кредитну картку Visa. Право випускати яке завгодно кількість карт коли завгодно і де завгодно, повна свобода визначення виду послуг, цін і маркетингових умов вимагали тільки дотримання найпростіших вимог, необхідних для забезпечення системи користування кредитками.

Незважаючи на те, що джерелом інновацій служили окремі, часто периферійні банки, організація в цілому стрімко розвивалася. Якщо й були якісь помилки, банки справлялися з ними на місці. Зате успішні ходи відразу бралися на озброєння і по ланцюжку поширювалися на всю систему. Центральний апарат міг просувати лише той продукт і послуги, які пропонувалися членами Visa, а не навпаки, тому помилки центру ліквідовувалися так само швидко, як і помилки периферійних банків.

Продукти під маркою Visa отримували світове визнання. Хоча організація була абсолютно прозорою для кінцевих споживачів, її філіали і навіть деякі члени NBI і уявлення не мали, на чому вона тримається, і за яким принципом працює. Центр, у свою чергу, теж не був у курсі всього, що відбувається і ніяк не міг впливати на численні філії. Visa як єдиної юридичної особи працювало безліч рад директорів, і жоден з них не був головніший іншого, тому що кожен користувався невід'ємним правом самостійно вирішувати всі питання в своїх регіонах або в своїй функціональній області.

Частини не знали, що являє собою ціле, а ціле не знало, що являють собою його частині, тому що в цьому не було необхідності. Це цілісне утворення, як і мільйони інших хаордических утворень (наприклад, людський організм, наш мозок, ліси, океан і біосфера), існувало само по собі, на основі самоврядування.
Роботу NBI координували менше 500 чоловік, розкиданих по десятках країн і чотирьох континентах.

В той час я так і не зміг зробити членами-власниками NBI підприємства роздрібної торгівлі і сфери послуг, а також держателів карток. Будь-який крок в цьому напрямку викликав бурю протесту з боку банків. Ймовірно, якщо б я виявив твердість, мені вдалося б схилити їх на свою сторону, але тепер вже пізно про це говорити.

Мені не вистачило ні досвіду, ні характеру, щоб повністю відстояти свої переконання, не опускаючись до компромісів. Я намагався без змін втілити свої задуми в життя, але так і не зміг втихомирити людей дракона з чотирма головами — егоїзмом, заздрістю, жадібністю і марнославством. Я і сьогодні борюся з ним. Сподіваюся, у багатьох це виходить краще, ніж у мене.


Початковий етап створення NBI підходив до кінця. Настав останній день щорічного зібрання членів NBI. Порядок денний був вичерпаний, я відчував себе вкрай напруженим. На заключному засіданні я задав риторичне питання:
— Отже, всі питання вирішені?
Але тут піднявся Сем Стюарт. Він був серйозний і навіть суворий. Його бас луною рознісся по залу:
— Є одне невирішене питання.
«О, Боже!» — подумав я. Сем підвівся і заговорив:
— Коли ВоfА підтримав ідею створення NBI, ми були впевнені, що чверть банків-ліцензіатів не захоче брати участь у цьому починанні. Коли Ді стверджував, що ми повинні створити якусь ідеальну організацію, переорієнтувавши весь бізнес кредитних карт за три місяці, я сказав йому, що це неможливо, — він зробив багатозначну паузу і з пафосом вигукнув: — Я й досі так думаю!

Зал вибухнув сміхом. Все-таки Сем — диво! Тільки що створений рада обрала головою Сема, а мене — президентом і головним виконавчим директором. Так для мене почалася трирічний період роботи в організації, після закінчення якого я планував повернутися в свою тиху заводь, перебравшись назад в Сіетл. Якби я знав тоді що ці три роки розтягнуться на 14 довгих і важких років! Якби я знав, я б негайно подав у відставку.

Як з'ясувалося, ВоfА вів багатомісячні переговори з American Express, і ці дві компанії вже розробили план створення власної системи авторизації кредитних карт. У той час банк American Express був найбільшим у світі емітентом кредитних карт для оплати подорожей і відпочинку. ВоfА, у свою чергу, був найбільшим емітентом банківських карт. У новій системі повинні були брати участь і інші банки-емітенти, перш заплативши кругленьку суму, яка забезпечила б фінансові ресурси для розвитку системи. При цьому банки не були її власниками. План збиралися оприлюднити в найближчі дні.

Я відчув себе обдуреним. Ця система була абсолютно чужою духу NBI і могла серйозно нашкодити нам. Поки йшла попередня робота, все потенційні банки-учасники, в тому числі і ВоfА, погодилися, що найважливішим підставою для створення National BankAmericard Incorporated є розробка ефективної системи авторизації операцій з кредитними картками. А починання двох банківських гігантів нав'язував іншим банкам роль прислуги. Я заспокоював себе тим, що вся ця історія могла бути розпочата ще до переговорів про створення NBI.

На засіданні ради керуючих ми запропонували, щоб NBI оголосила про створення власної конкурентоспроможної електронної системи авторизації операцій, взаєморозрахунків і платежів. 22 впливових банкіра зійшлися в жорсткій дискусії. Мова йшла про те, щоб прийняти архіважлива рішення. У разі невдачі ми ризикували репутацією, фінансовою стабільністю, можливістю залучення нових членів та освоєння нових напрямків бізнесу.

На наступний день ми зробили фурор, оголосивши про створення власної електронної системи авторизації карток. Ми вже стрибнули з кручі в океан, і шляху назад не було. Залишилося тільки благополучно зануритися у воду.

Але ми впали, як кажуть, на пузо. Це був провал. Не вистачало фахівців, і ми найняли програміста зі сторони. За кілька днів йому вдалося схилити нас до традиційних дій. Він запропонував організувати тендер для провідних комп'ютерних компаній. Спочатку це здалося цілком розумним. Але минуло кілька тижнів, і я занепокоївся. Наш «експерт» запевняв, що все йде добре, але нічого не пояснював. Що ж, залишалося тільки довіряти його досвіду.

Нарешті до нас надійшла пропозиція від однієї великої комп'ютерної компанії. Названа нею сума була в кілька разів вище, а термін виконання замовлення — в два рази більше, ніж очікував рада. Жодна з комп'ютерних компаній не давала ніяких гарантій: вони, як і наш «експерт», вважали, що це не їх проблема. Нам належало просити раду про збільшення бюджету та продовження термінів. Ох вже ці комп'ютерники, у них завжди так! Але нас це не влаштовувало. Ми це вже проходили, і не раз. Як чудово висловився Емерсон: «Вір собі! Ця струна здатна порушити будь-яке серце».

Ми зібрали всіх, хто був задіяний у проекті, і з NBI, і з боку. Розмова була короткою.
— Нам сказали, що у відведений час і в рамках прийнятого бюджету система не може бути створена. До того ж частина грошей вже витрачено. Якщо ми хочемо вкластися у встановлені терміни і бюджет, то повинні діяти самі. Підказки з боку ми не отримали. Значить, будемо шукати її в нашій компанії. Підказка — в нас самих. Або ми просимо у ради відстрочки і додаткових ресурсів, або покладаємося на свої сили і талант. Пропоную влаштувати мозкову атаку. Ми вийдемо звідси, коли знайдемо відповідь на питання: як без зайвих витрат укластися у встановлений час?

Розгорілася дискусія. Ми шукали вихід із становища. В кімнаті зібралося достатньо людей, відданих своїй справі. А ось наш «експерт», до речі, кудись зник. Ну й добре: були люди з інших комп'ютерних компаній, і вони загорілися ідеєю. Ми простирчали в кімнаті до тих пір, поки не знайшли рішення, що влаштовує усіх. Так з'явилася на світ експериментальна система авторизації банківських операцій (ВАЅЕ 1). Це були найбільш хвилюючі місяці в історії нашої молодої компанії. Ми вирішили, що на перше місце слід поставити не амбіції програмістів, а потреби членів NBI і власників карток. Тому всю відповідальність компанія повинна взяти на себе. Ми вирішили стати одночасно замовниками і виконавцями, тобто сформулювати завдання нашим програмістам, координувати їх роботу і користуватися її результатами. Такий метод створення електронної системи комунікацій суперечив усякому здоровому глузду.

Люди швидко організували свою роботу. Дошка, куди кнопками прикріплювалися папірці з хронікою кожного дня, займала всю стіну. Хтось у когось вкрав немитий кавову чашку і просунув через ручку мотузку, натягнуту через все приміщення. Чашка служила бігунком, з його допомогою ми відзначали наші успіхи. Всі завдання записувалися на клаптиках паперу, з прізвищем відповідального особи і термінами виконання. Кожен міг робити зауваження, вносити пропозиції, змінювати строки. Підійшовши до стіни, кожен міг бачити, як йдуть справи, як його робота впливає на роботу організації в цілому і як вона пов'язана з роботою інших співробітників. Народ збирався біля дошки, обговорював поточні питання, сперечався, збивався в групи. Коли завдання виконано, папірець прибирала з дошки, а кавова чашка переможно просувалася вперед.

Кожен повністю віддавав себе роботі, тому що у всіх був однаковий настрій.
Гроші мало що значили. Відбувався якийсь суцільний обмін нематеріальними цінностями: кожен погоджувався попрацювати за іншого, нічого не вимагаючи натомість. У нашій компанії була немов одну душу, одне серце. Люди цілком віддавали себе справі, а винагорода не можна було виміряти в грошах. Ті, хто не витримував, йшли, а їх місце займали десятки інших. Ніхто не говорив зайвих слів, ніхто нічого не записував і не підраховував. Всі відчували і розуміли, що треба робити, і всі любили свою роботу.

Уздовж стіни їздила брудна кавова чашка, яку ніхто так і не здогадався вимити. Ще багато років у компанії розповідали про те, як створювалася «система брудної кавової чашки», а якщо точніше — ВАЅЕ 1. Ми вклалися в бюджет, система була створена в строк, а її операційні можливості перевищили всі очікування. Вона спростувала тезу про природної монополії, та після цього в банківській галузі стали створюватися інші інноваційні системи. ВАЅЕ 1 стала тим фундаментом, на якому і була побудована глобальна система комунікацій Visa. Так провал обернувся запаморочливим успіхом.


Одночасно з цим NBI вводить заборону на подвійне членство. Тобто банки учасники NBI не могли вступати в інші подібні організації. MasterCharge (MasterCard), головний конкурент NBI, який в той час був набагато крупніше NBI, заявляв про свою незгоду з нашою точкою зору. MasterCharge не збирався вводити заборону на подвійне членство.

доказів «за» і «проти» був свій резон. Банки, які виявили бажання увійти в обидві системи, стверджували, що мораторій NBI на подвійне членство обмежує їх свободу, позбавляючи можливості на власний розсуд пропонувати споживачам і торговельним підприємствам кредитні карти. Але в цьому випадку конкуренція велася виключно між банками. Ніхто не сперечався з тим, що заборона на подвійне членство накладає певні обмеження на дії банків. Однак ці обмеження були необхідні, щоб виникли нові системи і з'явився стимул для конкуренції. Саме так вважав я сам і мої прихильники.

Заборона на участь у двох або декількох конкуруючих системах — важливий стимул до появи інших систем, які змогли б конкурувати між собою.
— Якщо ми зараз не призупинимо подвійне членство, ми залишимося лише з двома системами банківських карт. Вони постійно будуть намагатися послабити конкуренцію і, можливо, спробують об'єднатися. І вся справа закінчиться дебетовими картками та іншими подібними платіжними системами. Тут не потрібні обґрунтування. Це підказує здоровий глузд.
Але антимонопольний відділ міністерства юстиції США не підтримав Ді Хока і його однодумців.

Все йде до того, що в світі укорінятимуться дві, в крайньому випадку три платіжні системи, а управляти ними будуть лише кілька фінансових інститутів— членів цих систем. Такого розвитку подій можна було уникнути. Це не повинно було стати реальністю. В майбутньому все може бути ще гірше. Але так не повинно бути!

Я і сьогодні шкодую, що не продовжив боротьбу. Я міг би подати у відставку, а замість цього здався. Часом здається, що на моє рішення вплинули ті листи з погрозами. Я досі не знаю, чи була поступка щодо подвійного членства, проявом розсудливості або мені просто не вистачило мужності. Я не знаю.

Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.