Велике інтерв'ю Саймона Данлопа — засновника Dream Industries: як вивести російські ІТ-продукти на світовий ринок



Саймона Данлопа (Simon Dunlop) можна сміливо назвати російським підприємцем англійського походження. Ця людина, до теперішнього моменту, досить серйозно вплинув на ІТ-індустрію нашої країни. Він вже підтвердив і продовжує доводити, що російські ІТ-продукти можуть успішно конкурувати з західними не тільки у себе вдома, але і в гостях за кордоном.

Іноді здається, що він розуміє російську бізнес-менталітет краще, ніж ми самі. Це, можливо, головна причина успіху його проектів у Росії. Дізнавшись, що Саймон не проти поспілкуватися, ми домовилися про зустріч у його офісі і записали цю розмову.

Перше питання мій звучить наступним чином: як англійця, який працював у тютюновій промисловості, занесло в ІТ, ще і в Росії?

Я працював у тютюновому бізнесі [компанія Philip Morris] майже 7 років. За цей час у мене з'явилося бажання займатися чимось своїм. За цей час я бачив, як наші клієнти розвивали свої бізнеси – від нуля до декількох сотень мільйонів доларів обігом. Мені хотілося зробити те ж саме.

Першим моїм бізнесом після цього був snack-бізнес (англ. snack — «легка закуска») – Bridgetown Foods. Але до цього в 2000-му році у мене був маленький досвід з IT-бізнесом. В Англії ми з партнером зареєстрували маленький інкубатор, який фізично перебував в Ізраїлі. У нас була ідея інвестувати в стартапи у сфері військово-промислового комплексу Ізраїлю і ми потребували посівних інвестиціях. Потім, у 2001 році, був крах доткомів, і на кілька років цей ринок зупинився. Ми закрили свій бізнес до кращих часів, закрили збитки і повернули гроші інвесторам. У той час я був в Англії, і вирішив повернутися в Москву.

І саме тоді я почав займатися Bridgetown Foods з Віктором Фрумкіним. Після цього з'явився Dream Industries, і ми повернулися до проектів IT.
холдинг Dream Industries входять компанії Zvooq (екосистема музичних сервісів), Bookmate (соціальний книжковий сервіс) і DI Telegraph (коворкінг-центр).


Zvooq був першим проектом компанії?

Так.

В сьогоднішньому IT мені абсолютно зрозуміло, чому люди замислюються про створення стриминговых музичних сервісів. На сьогоднішній день ми вже маємо Apple, наприклад, яка вийшла на цей ринок. Яка мотивація була тоді, на початку 2000-х або трохи пізніше, створювати подібний сервіс, коли аналогів йому в Росії, щонайменше, не було? На Заході це тільки починалося у вигляді Spotify і Pandora. Чому ви думали, що будете успішними?

Zvooq був запущений в 2009 році. У нас була ідея, заснована на аналізі ринку, що споживання музики (у тому числі цифровій) в Росії величезна. Тоді вже декілька десятків мільйонів слухачів слухало, скачивало, стримило. Але на цей момент не було майже ніяких ліцензійних додатків. Ми тоді вважали, що основна проблема піратства не у споживанні (бо була величезна кількість потенційних клієнтів, готових слухати), а в додатках. Тому що якщо зробити гарне додаток, створити хороший сервіс, який реально потрібен людям і покриває їх потреби, тоді це може бути успішним.

І зараз ми теж пам'ятаємо, що в Росії споживання музики досить розвинене. Користувач може слухати все – в тому числі і музику з піратських майданчиків. Хоча тоді вони не вважалися піратськими, тому що тоді не було відповідного законодавства, яке б пояснювало, що це нелегально. Тому це не було піратством.

Це просто нерегульована область.

Ви зрозуміли, що в Росії є насправді споживачі цієї музики, які готові слухати і платити за неї, може бути, не безпосередньо грошима, але платити опосередковано. Тому що ви як комерційна компанія в будь-якому разі повинні одержувати дохід. Ніхто з нас не існує в альтруїстичної бізнес-моделі.


Це точно не альтруїстична бізнес-модель. Якщо чесно, я взагалі не вірю в альтруїстичні бізнес-моделі. Але я вірю в те, що дорожче, ніж гроші, – це час. А якщо чоловік готовий витрачати свій час на твій сервіс, то ти знайдеш спосіб монетизувати це увагу.

Коли ми починали, деякі люди говорили: «Ви з глузду з'їхали, як ви можете зробити такий проект в Росії – тут тільки піратство і так далі». Але ми зрозуміли, що тут досить чутливий і розвинений споживач. І якщо наш конкурент є безкоштовним, то потрібно зробити продукт, який буде краще, ніж безкоштовний. Це означає, що продукт повинен бути дуже хорошим, але при цьому залишатися безкоштовним. Так і вийшло, і з часом ми знайшли бізнес-модель для Zvooq, яка виявилася успішною.



Але перед цим ми багато чого змінили, і це сталося після тривалого періоду розробки і розвитку. Ми спробували різні бізнес-моделі, намагалися продати музику, яку люди не купували. Далі ми зрозуміли, якою повинна бути модель, і тепер сервіс розвивається успішно і заробляє гроші.

Цікава особливість російського ринку – те, що сьогодні майже всі міжнародні конкуренти з тих чи інших причин вирішили не виходити на російський ринок. Spotify повинен був відкритися тут в цьому році, але вирішив не відкриватися. Бути в Росії одним з небагатьох, хто цим займається, – це хороша позиція.

Ви вважаєте, що ваші перспективи тут, на російському ринку, досить світлі, досить хороші?

Так. І я вважаю, що такий алгоритм, де бере участь і хороша ідея, і технологія, і творча, може дати хороший результат на російському ринку. Тому що російський ринок має свої особливості – величезні території, економічна ситуація не як на всіх інших ринках. Тому тут треба думати трошки по-іншому.

Ту ж саму ідею і підхід ми використали для Bookmate, який почався через якийсь проміжок часу після Zvooq. Але ми теж бачили там сектор економіки, який має велику дисфункцію, також пов'язану з піратством, а також з географічними особливостями Росії. Тут мало книгарень. Була мережа книжкових магазинів, яка намагалася розвиватися в 2000-х роках, але це відбувалося з великими труднощами. Люди стали купувати менше паперових книг і стали використовувати технології.

Ви можете сказати, що Росія – це найбільш читаюча країна?

Так.

Користувачі Bookmate досить активні, у вас великий приплив нових користувачів? Ті, які є сьогодні, постійно користуються сервісом?

Так, і те, і інше. Ті, які є вже, досить лояльні. І ми зараз спостерігаємо зростання кількості нових читачів. Якщо людина заходить на Bookmate вперше, зазвичай він там і залишається. Bookmate відповідає на багато питань для тих, хто любить читати: що мені читати, з ким спілкуватися, щоб порадили щось почитати. Ідея ресурсу – розвинути мислення через читання книг. Зараз команда придумує нові фічі, щоб зробити сервіс більш соціальним, більш привабливим.



За цей рік ми успішно запустилися в декількох країнах Азії та Латинській Америці. Відповідно прокачалися каталоги на різних мовах. Зараз сайт підтримує 9 мов: англійська, російська, азербайджанська, іспанська, казахська, данська, голландська, шведська та індонезійський. Нас круто читають у США, Великобританії, Австралії, Канаді. В Європейських країнах кілька пілотів запустили.

Серед наших користувачів багато молоді – до 35 років. Середня сесія на сайті Bookmate [в розрахунку на одного користувача] не перевищує 12 хвилин. Людина знаходиться в Starbucks, знайшов вільний час або їде в метро, взяв свій телефон і замість того, щоб почитати Facebook або пограти в Angry Birds, заходить на Bookmate.

Останні події, що відбуваються на російському ринку, позначаються на вашій діяльності, або ви не помічаєте негативних ефектів? Наприклад, хтось помічає позитивні ефекти, для кого-то поточна економічна ситуація є стимулом до того, щоб швидше, більше рости, наймати співробітників, вирішувати нові завдання, запускати нові проекти. Що ви думаєте щодо поточного моменту і майбутнього?

Загалом економічна ситуація в цілому позитивна для нашого бізнесу. Якщо говорити про нашому третьому напрямку (коворкінг-центр DI Telegraph), то там і негатив, і позитив.

Якщо говорити про Zvooq, міжнародної конкуренції стало менше (ми вже говорили).

У разі Bookmate ситуація така: ціни на паперові книги пішли вгору, а ціни на електронні книги не змінилися. Отже, для тих, хто любить читати, це стало більш доступним, більш дешевим способом.

Крім того, ми залучаємо сторонні інвестиції для розвитку бізнесу. Сьогодні стало складніше залучити фінанси. Ось що ми вирішили робити з Bookmate ще рік тому ми прийняли рішення дуже активно і швидко рухатися за кордон.

тобто, захоплюєте інші мовні зони?

Так. І ми зрозуміли, що той продукт, який ми розвивали зараз в Росії, дуже затребуваний і може успішно розвиватися на інших ринках, [з контентом на інших мовах]. Ми вже думали про це, але у зв'язку з економічною ситуацією ми прийняли це рішення набагато раніше. Тепер у нас там є бізнес, де ми заробимо не рублі, і залучаємо міжнародні інвестиції.

У вас хороші очікування, пов'язані з виходом на міжнародний ринок?

Я думаю, були великі очікування, а зараз вже виходить хороший результат. Це для мене гарний показник – у Росії можна розвивати відмінний продукт, який буде мати міжнародний успіх.

Прикладів, які доводять, що це не так, досить багато. Є той же LinguaLeo, хороший російський продукт, досить відомий у нас. Але багаторазові спроби вийти на міжнародні ринки (Туреччина, Бразилія) зараз згорнуті. Звичайно, ситуація LinguaLeo складна тим, що у них був дуже роздутий штат.

Як ви вступаєте зі своїм штатом в поточній ситуації? Ви намагаєтеся тримати його компактним і ефективним, чи краще взяти побільше і зробити побільше зараз, а потім розбиратися з цими кадрами?


Наш підхід більш консервативний. Більшість штату ми тримаємо зараз в Москві. Наш продукт вже досить зрілий і може конкурувати на міжнародному ринку. В ту команду, яка є зараз, ми додаємо людей, коли вже бізнес з'являється на новому ринку. Зараз у нас є локальні менеджери в Індонезії, Латинській Америці, Азербайджані, Сінгапурі та директор з маркетингу в Берліні.

Я і наш гендиректор Андрій багато подорожуємо. Ми намагаємося там розвивати бізнес. Якщо говорити про Bookmate, то, коли у нас хоча б один контракт з'являється, ми виходимо на новий ринок разом з мобільним оператором. Поки що нам вдалося кілька контрактів підписати.

З найбільшими мобільними операторами? Національними, що працюють в цих країнах?

З міжнародними операторами, що працюють в цих країнах. Коли контракт укладено, ми можемо трохи видихнути. І тоді є сенс найняти ще одного-двох чоловік. Коли є результат і видно потенціал, ми можемо найняти мінімальна кількість людей, які забезпечують цей новий ринок. І я думаю, що це єдиний спосіб зробити таке. Бо немає такого, як у Кремнієвій долині: можливість залучати за кілька десятків мільйонів доларів.

Але якщо навіть залучити більше грошей, то і вартість розробки продукту там буде в рази більше.

Так, це факт. Але в Росії я волію такий підхід, більш спритний, агресивний і динамічний, замість того, щоб мати величезний штат і повільно куди рухатися – багато таких компаній. Але є і приклади хороших компаній в Росії, які розвиваються на міжнародних ринках, наприклад, LucaNet – розробник BI-додатків. Або World of Tanks з Білорусії.

Часто так відбувається, що стартап «з дитинства» починає думати: «У мене свій домашній ринок. Він величезний». І він дійсно величезний. Навіть після кризи російський ринок на першому або другому місці в Європі. Так що, якщо є такий величезний домашній ринок, то навіщо думати про інших ринках.

Якщо ти розвиваєш бізнес на російському ринку, у якого трохи своя специфіка є, то потім адаптувати продукт на інші ринки стає важко. Ця тема, про яку я часто розмовляю. І якщо порівняти нашу ситуацію з ситуацією в Ізраїлі, Швеції, Данії, там компанії з самого початку хочуть бути міжнародними.

Як ви вважаєте, чи можна зайняти більшу частину ринку країни, яка не є батьківщиною проекту? Адже є необхідність підлаштовуватися під кожну національну особливість країн. У вас – російська компанія, яка поступово стає міжнародної через проникнення у нові країни. Ви виграєте там локальних конкурентів?

Якщо робити компанію, яка є аналогом успішно працюючої моделі на якомусь локальному ринку, то навряд чи. Але якщо створювати щось, що має унікальний підхід до вирішення проблеми, є ймовірність успіху.
А от зараз я зіткнувся з такою ситуацією: ми конкуруємо з американською компанією. Зазвичай у працівників американського стартапу 10-12 днів відпустки.

Там у стартапах працюють по 60 годин на тиждень. У них все горить, вони витрачають останні сили на цей стартап. Вони відчувають, що повинні запуститися першими, що, якщо не будуть працювати, не знайдуть як можна швидше клієнта, то нічого не зароблять. Цей підхід у них настільки розвинений, що вони є нашим основним конкурентом, і не тільки в Штатах, але і в Німеччині та Англії. Вони прямо такі вовки: агресивні, «голодні». У них хороші продукти і працюють вони дуже швидко.

Тому конкуренція з російськими стартапами – не найкраща підготовка до боротьби з американськими компаніями на міжнародному ринку. Російському стартап-спільноті не вистачає цього «голоду». Вони міркують так, що, якщо щось не зробив сьогодні, завжди є завтра.

Я вважаю, що російській стартап-спільноти близько 10 років. І ось тепер, у кризу, ці люди стали більш голодними: їм тепер не так легко знайти гроші, не так легко знайти клієнтів, зараз стало важче і важче. І може бути, з-за цього ті компанії, які сьогодні називають успішними, більш готові до виходу на міжнародні ринки. Якщо компанія долає кризу, вона стає значно сильніше. Відвідуючи заходи для стартаперів, в очах цих людей я тепер бачу той самий «голод».

Рік тому вони були більш розслабленими, спокійними і міркували так: «Ми все одно переможемо, бо у нас є більш творчі ідеї, підходи, дизайн». А тепер треба бути просто дійсно «голодним».

Я нещодавно чув фразу: «Бути хорошим бізнесменом на піднімальному ринку може будь-хто. Бути хорошим бізнесменом на падаючому ринку може тільки дійсно хороший бізнесмен». Це приблизно те, про що ви говорите: хороші ідеї виживають і масштабуються в умовах деякого колапсу.

Так. Ось ще приклад. Якщо 10 років тому стартапи думали про вини, то тепер вони мріють про виноград.

Хороший приклад… От ви говорите, що в Росії немає Spotify, немає Pandora. Але Apple Music стартував в Росії. Його ціна в розмірі 169 рублів сильно демпінгує інші сервіси. Що ви будете робити?

Я мислю трохи по-іншому: гроші, які готові платити клієнти, це 160-250 рублів. Але сьогодні багато джерел безкоштовної хорошої музики: і YouTube, і багато інших. Питання не у вартості: музика на ринках пострадянського простору повинна бути безкоштовною. Виросло ціле покоління людей, які звикли, що [цифрова] музика не коштує грошей. Більш того, ідею про те, що музика не повинна продаватися, підтримують і самі музиканти.

Якийсь успіх у Apple Music буде, може бути, але мені здається, що сервіс буде затребуваний власниками iPhone 6 і так далі. Мені здається, це не масове рішення. Масове рішення повинно бути безкоштовним. Але це не означає, що не можна заробити гроші на музиці. Радіо ж безкоштовно для слухача?

Ми вважаємо, що Zvooq – дуже хороший інструмент для підйому і розвитку музичного ринку в країні. Правда, у нас теж є модель підписки. Але ми віримо більше в рекламну монетизацію.

Ми багато говоримо про проблеми, але у мене залишився останній питання, пов'язане з труднощами. З 1 травня 2015 року набрав чинності антипіратський закон. Він тепер регулює не тільки музику чи фільми, але і абсолютно всі, крім фотографій. Як впливає на вас державне регулювання? Вам як-то доводиться підлаштовуватися під це? Чи ви не відчуваєте проблем і складностей?

Це більше питання до СЕО компанії Zvooq – Михайлу Іллічова. Загальна наша позиція з цього питання: це дуже хороший крок, і може бути, не відразу, але з часом це принесе більше регульовані і цивілізовані механізми на ринок.

тобто, ви вважаєте, що це може допомогти збудувати ті самі продуктивні взаємини між правовласниками, музикантами та слухачами?

Так.

Що скажете з приводу коворкінгу? По-перше, коворкінг прийшов у Росію не так давно і відразу став значною мірою популярний. Олег Тиньков, який сказав про смузі в коворкинге, на мій погляд, показав, що в очах деяких людей з цього ком'юніті сила коворкінгу як місця не тільки для роботи, але і місця для координації, сильно переоцінена. Нібито люди ходять в коворкинги пити смузі і більше нічого там не роблять.

В чому я можу погодитися з Тинькова, а в чомусь- точно ні. Наші гості в коворкинге п'ють каву і red bull. У світі є тенденція: весь робочий шар, який працює у стартапах, став більш мобільний і незалежний. Ці люди не працюють на якусь компанію, вони працюють на ТОВ імені себе, інвестуючи час і сили у власний розвиток. Коворкінг ілюструє ідею про те, що ці незалежні одиниці можуть об'єднувати свої зусилля для створення окремих проектів, а потім позначити вихід з цього взаємодії, покидаючи територію коворкінгу.



Є також варіант, коли проекти, створені в коворкинге, виходять на інший рівень і стають компаніями. Тоді ці незалежні робочі одиниці перестають зустрічатися епізодично і починають працювати в більш жорстких рамках.

Коворкінг – найбільш динамічний і швидкий спосіб створити проект, набираючи в команду тих, хто знаходиться в межах витягнутої руки.

Мережа коворкінг WeWork нещодавно підняла $780 мільйонів з оцінкою близько $16 мільярдів. У них близько 25 просторів по всьому світу. Їх підхід досить простий: є дві цінності – простір і люди.

І наш підхід DI Telegraph зводиться до ітераційного розвитку другої цінності.

Виходить, що ви продаєте коворкінг як сервіс? Це є повноцінною послугою, яка розвивається і таким чином надається споживачеві даної послуги.

Так. Ми придумали з самого початку, що наша мета – екосистема спільно працюючих людей. Тут працюють 120 осіб з Zvooq, Bookmate і «Теорії і практики». Також там багато інших талановитих, високопрофесійних людей, які працюють над своїми проектами. Це 110 осіб, які працюють в 30 різних проектах. Ця самоорганізована екосистема, там немає ніякого інкубатора. Іноді хтось приходить, платить і організовує заходи. Ми й самі прагнемо залучати, проводити цікаві події, конференції.

тобто, тут для вас і для них коворкінг – це не тільки робота, але і нетворкінг? Те, про що ви говорите, – це нетворкінг і є. Це допомагає людям об'єднуватися, знаходити якісь спільні теми, до яких вони проявляють інтерес – за рахунок цього ви в першу чергу будуєте цей свій бізнес?

Так. Більше того, я не вірю в інкубатори. Якщо стартапер знає, чого він хоче, якщо він досить «голодний», йому немає необхідності сидіти 6 місяців в інкубаторі. Йому потрібно знайти партнерів, команду, замовників і так далі.

І ваш коворкінг може їм допомогти в цьому?

Так. Наш коворкінг допомагає йому познайомитися з потрібними людьми. Нова тема, яку ми зараз розвиваємо, – це допомога проектам, які хочуть вийти за кордон.



Однак зазначу, що коворкінг – це не для всіх. Деяким людям потрібен закритий офіс, щоб ніхто не відволікав і так далі.

Ви часто їздите на конференції?

Я був на багатьох конференціях. Якщо чесно, більшість з них марна трата часу, на мій погляд.

— Чому?

Для тусовки – це добре: спілкуватися з людьми, які займаються подібним бізнесом. Звичайно, завжди приємно розмовляти з розумними людьми. Якщо у тебе є чіткі завдання, і ти зможеш знайти їх рішення на подібних заходах, тоді можна йти. Особливо, якщо у заходи вузька тематика.

В іншому відвідування подібних заходів я вважаю безглуздим. Зазвичай познайомитися інвесторами на таких заходах не виходить.

Добре. Який ваш наступний проект?

Я сьогодні навіть обговорював з моїм партнером – Віктором. У мене з'явилася хороша ідея, але на жаль, я не міг це зробити. І найближчим часом не виходить.

— Чому?

Тому що тут такий дуже важливий момент для будь-якого підприємця. У мене немає партнера, який готовий стати «локомотивом» нового бізнесу, а я сам це зробити теж зараз не можу, так як займаюся зараз Bookmate. Я розумію, що, якщо немає саме такої людини, то для створення і розвитку нового проекту потрібно або знайти такої людини, або самому стати цим «локомотивом». Якщо немає людини, яка займається запуском проекту не менше 50 годин на тиждень, проект не злетить.

У нас в Росії з'явився Фонд розвитку інтернет-ініціатив. Вони називають себе найуспішнішим посівним фондом в Європі. Ви вже сказали, що не вірите в інкубатори.

Є один виняток: коли вчені прагнуть комерціалізувати свої розробки. Тоді це може спрацювати. Якщо їм просто потрібно вивести свої продукти на ринок.

Що стосується IT-проектів, я дуже скептично ставлюся до їх розвитку в інкубаторах. Осібно серед інкубаторів коштує Y Combinator. Але він теж багато уваги приділяє саме просуванню проектів, допомагає стартаперам обрости потрібними зв'язками і знайомствами.



Поради підприємцям від Саймона Данлопа

  • Дуже важливо знати себе. Дуже важко щось починати робити, якщо ти не знаєш себе. Треба знати свої слабкі і сильні сторони. Якщо у тебе десь немає достатньо навичок, треба знайти когось, у кого з цим все в порядку. Дуже мало людей, які можуть все.
  • Не варто нічого відкладати на потім. Чим швидше стартуєш, тим швидше буде зрозуміло, злетить продукт чи ні. Головне швидко досягти результату – яким би він не був. Якщо розтягувати час запуску продукту, то в результаті вийде зовсім не те, що задумував засновник.
  • Не варто боятися провалу. Провал – це нормально. Про це багато говорять, але виходить це далеко не у всіх. Страх провалу – це нормально. Потрібно знайомитися зі страхом, як можна швидше.
Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.