Прокляття культури

В одній з фундаментальних книг по цій темі «Організаційна культура і лідерство» Едгар Шейн пише:

«Найбільш інтригуючий аспект культури як концепції полягає, мабуть, в тому, що вона вказує нам на явища, що лежать в глибині, потужні за своїм впливом, але невидимі і в значній мірі несвідомі. В цьому сенсі культура для групи — це те ж саме, що особистість чи характер для людини. Ми можемо спостерігати результуюче поведінку, але часто не бачимо сили, що викликають це поведінка. Як наша особистість і характер направляють і стримують нашу поведінку, так і культура спрямовує і стримує поведінку членів групи, і здійснюється через колективні норми, притаманні цій групі».
У термінології Шейна речі на зразок столів для настільного тенісу і холодильників з пивом — це два (маленьких) приклад артефактів – видимих якостей організації. Їх легко помітити, але їх значення зазвичай не піддається розшифровці і унікально для конкретної групи (іншими словами, просте копіювання фішок Google не працює).

На наступному рівні — проголошувані вірування і цінності, які кожен член групи розуміє на свідомому рівні: наприклад, «відкритість» чи «клієнт завжди правий». Як ви можете здогадатися, прийняті вірування і цінності швидко переходять в кліше.



Самим важливим, насправді, є третій рівень: базові основоположні уявлення. Шейн пише:

«Базові уявлення, згідно з моєї концепції, видаються членам групи настільки очевидними, що варіювання поведінки в рамках даної культурної одиниці зводиться до мінімуму. Насправді, якщо група дотримується якогось базового уявлення, поведінка, яка базується на будь-яких інших уявленнях, буде здаватися учасникам групи незрозумілим».
У такого визначення глибокі наслідки. Культура — це не те, що породжує успіх, а навпаки, це продукт успіху. Всі компанії починають з проголошуваних переконань і цінностей своїх засновників, але поки ці переконання і цінності не довели свою правильність і успішність, вони відкриті для обговорення та зміни. Однак, якщо вони ведуть до реального стабільного успіху, то ці переконання і цінності переходять з свідомого рівня в несвідомий. Саме така трансформація дозволяє компанії зберегти той «секретний інгредієнт» початкового успіху навіть при масштабуванні бізнесу. Засновникам більше не потрібно прищеплювати свої переконання і цінності 10-тисячному співробітникові, всі до єдиного працівники компанії дотримуються їх у кожному своєму рішенні, великому чи малому.

Сліпота Microsoft
Як і багато подібні речі, культура є одним з найбільш цінних активів компанії до тих пір, поки не починає заважати: ті ж самі базові цінності, які допомагали організації зростати у великому масштабі, заважають тієї ж організації змінити напрямок розвитку. Що ще гірше, культура сама по собі не дозволяє організаціям навіть зрозуміти, що їм потрібно бути змінені. Ось що пише Шейн:

«Базові уявлення, подібно звичним теорій, що не викликають у нас заперечень чи сумнівів, і тому зміна їх вкрай важко. Для того, щоб освоїти в цій галузі щось нове, необхідно воскресити, перевірити і, можливо, змінити деякі з найбільш стійких елементів нашої когнітивної структури… Подібне навчання вкрай важко, оскільки повторна перевірка базових уявлень на деякий час дестабілізує наше когнітивний простір і простір міжособистісних уявлень, породжуючи масу тривог. Ми не любимо тривожитися і тому вважаємо за краще вважати, що відбувається, відповідає нашим уявленням навіть у тих випадках, коли це призводить до викривленого, суперечливого і фальсифікованому сприйняттю і тлумаченню. У психологічних процесах такого роду культура знаходить особливу силу».
Ймовірно, канонічним прикладом такого способу мислення була Microsoft після виходу iPhone. Зараз це вже забулося, але жодна компанія не наблизилася до такого рівня монополії, який був у Microsoft в комп'ютерній індустрії приблизно з 1985 по 2005 роки. (Так, Apple в підсумку змогла отримати набагато більше прибутку, ніж Microsoft у своїй історії, і Google наблизилася близько, але вони обидві зробили це набагато більшому ринку). Компанія поставила зухвалі цілі: «Комп'ютер на кожному столі і в кожному будинку, з програмним забезпеченням Microsoft — яку зуміла досягти і перевершити: вона захопила ще й робочі офіси. Цей безпрецедентний успіх перетворив мета, яка спочатку проголошувалася як цінність, незаперечна переконання, що всі комп'ютери повинні, звичайно ж, працювати на програмах Microsoft. Враховуючи це, справжнім шоком стало б, якби Стів Балмер висміяв iPhone.

500 доларів за телефон???


Через півтора року Microsoft усвідомила, що її операційна система для смартфонів Windows Mobile не здатна конкурувати з iPhone, і почалася робота над тим, що згодом отримає назву Windows Phone. Однак основні культурні допущення залишилися колишніми. Перше припущення, що у Microsoft є час і необмежені ресурси, щоб випустити що-то попервах гірше, але в підсумку неминуче найкраще. По-друге, що компанія може використовувати для тиску домінуюче становище Windows і Office. Обидва ці припущення вцементировались в культуру компанії після перемоги Microsoft у війні браузерів і в процесі їх планомірного захоплення корпоративних дата-центрів. У реальності, спроби Microsoft випустити успішне мобільний пристрій були приречені на провал з самого початку, і всі розуміли це ще до того, як Windows Phone з'явився зі своєю похоронною процесією для iPhone.


Похоронна процесія для iPhone, вересень 2010 р

Стів Балмер так ніколи і не зрозумів цього. Його останніми кроками були реорганізація компанії зі стратегією «One Microsoft», яка була сконцентрована на Windows, і покупка Nokia, щоб підтримати Windows Phone. Він поступився місцем Сатьї Наделле, своєму спадкоємцю, щоб той зайнявся зміною культури, і от чому його перший виступ на публіці, в якому він представив Office для iPad, було настільки важливим. Я писав у той час:

«Це та влада, яка є у виконавчих директорів. Вони не можуть робити всю роботу, вони не можуть вплинути на тенденції індустрії, які поза межами їх контролю. Але вони можуть зробити вибір: приймати реальність чи ні, і беручи її, вплинути на світогляд всіх своїх співробітників»
Microsoft під управлінням Наделлы за останні три роки зробила приголомшливі трансформації, прийнявши свою долю незалежної від платформи сервіс-провайдера. Але вона все ще намагається наздогнати Amazon на ринку хмарних сервісів, намагається наздогнати інструменти open source і подолати той факт, що мобільні користувачі за шість років звикли обходитися без програмного забезпечення Microsoft. Наскільки сильніше була б компанія, якби прийняла реальність в 2007 році, але культура зробила це неможливим.

Лідерство Стіва Джобса
Шейн визначає лідерство в контексті культури:
«Якщо ретельно вивчити культуру та лідерство, то можна помітити, що це дві сторони однієї медалі; їх неможливо зрозуміти окремо один від одного. З одного боку, культурні норми визначають, як ця нація або організація буде визначати лідерство — кого висувають на пост, хто отримає суспільну підтримку. З іншого боку, можна сказати, що єдиною важливою завданням лідера є створення і управління культурою, що унікальний талант лідерів полягає в їх здатності розуміти і працювати з культурою; і що унікальна прерогатива лідера — знищити культуру, яку він вважає дисфункціональній»
Чудовим прикладом такого роду руйнування став виступ Стіва Джобса як тимчасового виконавчого директора компанії на Boston Macworld 1997 року, особливо шокуючий анонс партнерства Apple з Microsoft.



Коли Джобс вимовив слово “Microsoft“, аудиторія чітко зойкнула. Через кілька хвилин, коли Джобс клацнув на слайд, де Internet Explorer називався браузером за замовчуванням в Macintosh, аудиторія почала гудіти так голосно, що Джобсу довелося перервати промову. Коли Джобс нарешті вимовив ці слова «браузер за умовчанням», аудиторія загула ще голосніше, і навіть деякі вигукнули «Ні!». Це, в контексті сьогоднішніх презентацій Apple, виглядає шокуюче.

Потім, після того, як Білл Гейтс виступив перед аудиторією через супутниковий зв'язок (що згодом Джобс назве «своїм найгіршим і дурним виступом в історії»), Джобс почав промову, яку його біограф Уолтер Айзексон назве «імпровізованим приписанням»:

«Якщо ми хочемо рухатися вперед і побачити, як Apple знову встане на ноги, ми повинні піти на деякі поступки. Ми повинні відмовитися від формули, що перемога Microsoft означає поразку Apple. Окей? Ми повинні прийняти, що якщо Apple хоче перемогти, що Apple повинна виконати велику роботу, і якщо інші збираються допомогти нам, це здорово, тому що нам потрібна будь-яка допомога. І якщо ми запорем справу і не зробимо хорошу роботу, це не чиясь вина. Так що я думаю, це дуже важлива перспектива.

По-моєму, якщо ми хочемо отримати Microsoft Office для Macintosh, то повинні з деякою вдячністю ставитися до компанії, яка це зробить. Нам подобаються їхні програми. Так що епоха конкуренції між Apple і Microsoft закінчилася, наскільки я можу судити. Мова йде про оздоровлення та про те, як Apple зможе зробити неймовірно цінний внесок в індустрію, щоб знову стати здоровою і процвітаючою».
Ось що пише Шейн:

«Але коли група стикається з труднощами адаптації, коли оточення змінюється до такої міри, що проголошувані цінності більше не діють, лідерство має ще більше значення. Лідерство тепер дає можливість вийти за межі культури, яка створила лідера, і почати процеси еволюційних змін, які краще підходять для адаптації. Ця здатність відчувати обмеження своєї власної культури і пристосовувати культуру є суть і кінцева задача лідерства».
Тут немає сумнівів: хоча Стів Джобс був біля керма компанії більше десятиліття, саме він став причиною того гулу в аудиторії.



Джобс дав Apple в цілому і Macintosh зокрема ступінь абсолютної унікальності і переваги над конкурентами, особливо над ненависною IBM PC і її операційною системою Windows (спочатку DOS). Проте до 1997 році Microsoft перемогла, а Apple боролася за виживання. І все одно аудиторія освистувала той рятувальний трос, який кинули компанії! Ось яку силу може нести культура — ось чому «імпровізоване повчання» Джобса було таким необхідним і настільки сильним. Це була «яблучна» версія Office для iPad, і чудовий приклад лідерства.

Попереджувальні знаки для Google і Apple
На минулих вихідних Марко Армент написав широко обговорюване есе «Якщо Google права щодо ШІ, то це проблема для Apple»:

«Успіхи BlackBerry підійшли до кінця не тому що RIM почала випускати смартфони гіршої якості, а тому що нова роль смартфонів вийшла практично повністю за межі їх можливостей, та було вже надто пізно доганяти. RIM не витрачала кілька років на створення операційної системи світового класу, у неї не було великої команди великих дизайнерів або досвіду в масовому виробництві споживчої електроніки люксового класу, або приголомшливих API, або засобів розробки, або каталогу додатків з мільйонами користувачів, які вже стоять у черзі з кредитками в руках, або всіх основних активів, які Apple накопичила за десятиліття (або довше), які пов'язані з iPhone. Ніякі нові ініціативи, зміна менеджменту або придбання не врятували б BlackBerry в 2007 році. Було занадто пізно, і прірва була занадто велика.

Сьогодні Amazon, Facebook і Google багато вкладають в Штучний інтелект, всюдисущих цифрових помічників і голосові інтерфейси, сподіваючись, що це стане наступним великим проривом на ринку мобільних пристроїв. Якщо вони мають рацію — і це велике «якщо» — я хвилююся за Apple… Якщо ландшафт зміниться так, що стануть важливі ці сервіси ІІ з великими даними, Apple виявить себе в тому ж положенні, що і BlackBerry майже десять років тому: все, що вони здатні зробити, навіть в самому краще вигляді, більше не буде достатньо, і вони просто не зможуть наздогнати конкурентів».
Армент повністю прав. Однак найцікавіше те, що у Google є власний набір проблем: користувачі реальності проводять час у соціальних програмах, які в основному контролюються Facebook, і хоча критичним активом є Google Android, її найцінніші користувачі (з точки зору монетизації) сидять на iOS. Як користувачі в реальності отримають доступ до можливостей ІІ від Google (якщо такий буде) і як Google монетизує їх?

Звичайно, жодна з компаній в даний момент не перебуває в скрутному становищі. Може бути, Apple вперше за 13 років не показала рекордні показники, але їх дохід $50,6 млрд у II кв. 2016 року більше, ніж загальний дохід Microsoft, Google і Facebook разом узятих. У той же час, Google знову оновила історичний рекорд квартального прибутку: $17,3 млрд.

Однак тут є проблема: адже BlackBerry теж не перебувала в скрутному становищі в 2006 році, як і Microsoft в 2007 році, і навіть Apple в 1993-м. Не було ніяких очевидних причин підозрювати щось недобре, і саме культура гарантувала, що будь-які натяки будуть ігноруватись. Знову Шейн:

«Культура як набір базових уявлень визначає, на що ми повинні звертати увагу, в чому полягає сенс тих чи інших предметів і явищ, якою повинна бути емоційна реакція на події, які дії слід робити в тій чи іншій ситуації. Розробивши інтегровану систему таких уявлень, яку можна назвати картою світу, ментальною картою, когнітивною картою світу, ми будемо відчувати комфорт поруч з людьми, які поділяють наше бачення світу, і явний дискомфорт в тих ситуаціях, коли буде діяти інша система уявлень, оскільки ми не будемо розуміти, що відбувається, або ж, що ще гірше, будемо спотворено сприймати дії інших людей і давати їм помилкову інтерпретацію».
Тому BlackBerry полагала, що Apple бреше щодо iPhone; Стів Балмер був переконаний у вірності курсу Microsoft, а сама Apple вирішила, з точки зору Джобса, пожертвувати продуктом заради прибутків. Часом для дій був момент заперечення, а не момент кризи.

Шлях вперед
Тим не менш, Apple і Google все ще знаходяться в позиції значної сили, щоб рухатися вперед: зростання продажів iPhone досяг піку чи ні, але це джерело поки нікуди не зникне, і компанія майже напевно вже працює над автомобілем. У той же час, Google навіть у найкращій формі: компанія міцно утримує лідируючі позиції в машинному навчанні, що може вилитися в різні цікаві програми, і позиції Android виглядають чудово.

Однак є дуже очевидні кроки, які обидві компанії можуть зробити, щоб зміцнити свої переваги.

  • Apple може вступити в альянс з компанією кшталт Microsoft (знову), щоб вибудувати шар сервісів як в бэкенде (Azure), так і під фронтенде, якщо підійти до питання кардинально (поєднання Siri і Cortana). Найбільш радикальним вирішенням буде повністю відкрити iOS, щоб користувачі могли встановити сервіси Google (або будь-які інші) за замовчуванням. Це усуває будь-середньострокові загрози для iPhone з боку функціональності Android, яка тісно зав'язана на можливості ІЇ від Google (це проблеми скоріше в довгостроковій перспективі).
  • Google може — повинна! — створити бота для Facebook Messenger. Більше того, вона повинна створити повноцінний бекенд для розробників Facebook Messenger. Люди хочуть жити на Facebook? Відмінно, там і зустрінемось, також як Google знайшла своїх користувачів на операційній системі Windows за допомогою свого браузера.
Ці ідеї (безумовно, є і інші) не позбавлені недоліків: Apple позбавляє себе майбутнього в якості провайдера послуг, але якщо чесно, я вкрай скептично розцінюю можливість такого майбутнього в будь-якому випадку. У компанії не тільки неправильна організаційна структура, схожа на Microsoft, але приголомшливий успіх компанії надав довготривалий вплив на її культуру; в даному випадку, компанія настільки сконцентрувалася на виробництві фізичних продуктів, що взагалі важко уявити, що з'явиться ефективна ментальність щодо надання сервісів, не згадуючи навіть властивий компанії (і часом лицемірний) абсолютизм щодо приватності.

У той же час для Google запропонована ідея означає підтримку конкурента. Зрештою, у Google і Facebook одні і ті ж клієнти — рекламодавці — і хоча неясно, як Google може залучити аудиторію назад, все одно не очевидно, що вона повинна допомагати конкуренту.

Прокляття культури
Найбільша проблема для обох компаній — це культура. Apple сильніше всього і в тому числі з-за приниження від того виступу 1997 року — бажає повного контролю. Google, зі свого боку, бажає інформації і не може змиритися з думкою, що у Facebook її буде більше.

Жорсткість позиції в обох випадках — це прояв хвороби, властивій кожній великій компанії: впевненість у тому, що методи, які працювали раніше, будуть настільки ж ефективні в майбутньому, навіть якщо обставини зміняться. Те, що робить компанію великої, неминуче стає причиною її провалу, рано чи пізно.
Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.