Хаордическая організація Visa (Частина 2)



Хаордический (від англ. хаос — хаос і порядок — порядок) — 1) характеризує функціонування самоорганізованих та самокерованих систем і організмів, що органічно поєднують в собі хаос і порядок; 2) характеризує фундаментальні особливості природних систем.

Шановні читачі, ось ми і дісталися до другої частини захоплюючої історії зародження найбільшої фінансової організації в світі, Visa. Оповідання вийшло досить велика, тому частин по всій видимості буде більше двох. Як і в попередній частині – цитати з книги Ді Хока «One from Many: VISA and the Rise of Chaordic Organization» виділені курсивом.



До 1968 році молода галузь вийшла з-під контролю. Ніхто вже не міг підрахувати збитків — мова йшла про десятки мільйонів доларів. Для того часу, враховуючи обороти галузі, це була величезна сума.

У самий розпал безладу з кредитними картами Service Corporation (відділення Bank of America, відповідальна за програму кредитних карт) скликала нараду менеджерів банків-ліцензіатів. Належало обговорення операційних проблем, які душили проект. На засіданні зібралися 120 експертів з усієї країни. Нарада вели Гел і Дон, приємні люди і хороші операціоністи, яким Service Corporration доручила працювати з банками-ліцензіатами.


У перший день присутні висловлювали гостре невдоволення тим, що BofA недопонимает їх проблеми і не хоче займатися ними. Представники BofA в свою чергу нападали з критикою на банки-ліцензіати. До кінця першого дня пристрасті розпалилися — звідусіль лунали закиди і заперечення.

Наступне ранок було не легше. До середини дня думки різко розділилися, і ось з якого приводу. Перед ланчем, судорожно намагаючись впоратися з ситуацією, без узгодження з іншими Гел і Дон оголосили прізвища членів комітету, якому належало вирішити декілька найбільш гострих операційних проблем. До комітету входили сім менеджерів відділів кредитних карток банків-ліцензіатів. У числі інших була названа і моє прізвище. Комітет повинен був розглянути проблеми і запропонувати власне рішення. Передбачалося, що якщо ВоfА визнає це рішення прийнятним, воно буде нав'язано банкам-ліцензіатам.

Саме цей момент і став переломним в історії Visa. Ді Хок не хотів брати участь у комітеті, оскільки вважав ідею безглуздою. Під час перерви він підійшов до керівників і сказав:

— Послухайте,— сказав я,— я не хочу нічого ускладнювати. Якщо ви наполягаєте, я буду працювати в цьому комітеті, але краще не призначайте мене туди. Зробіть ласку, знайдіть кого-небудь іншого.

Хел, майже перебиваючи мене, уїдливо зауважив:

— Ну звичайно, кожен з вас думає, що ми все робимо неправильно. Так візьміть і зробіть як треба!

Більш стриманий Дон теж розсердився:

— Ді, чому ти не хочеш увійти в комітет? Тобі не подобається сама ідея чи є якісь інші причини?
— Дон, це марна трата часу. До того моменту, як збереться комітет і знайде рішення, з'явиться десяток нових проблем. Ніхто не знає, скільки їх буде і наскільки вони будуть серйозні. Жодне з рішень комітету не задовольнить всіх ліцензіатів. Ваші ліцензійні угоди написані таким чином, що якщо якийсь банк відмовляється підкорятися, вам доводиться давати йому під зад коліном. Але ВоfА. ніколи не зважиться на це, і всі це прекрасно знають. Все зав'язано на відносинах між банками, і ВоfА не захоче ризикувати.
— Якщо вже ви хочете створити такий комітет,— кажу я,— дайте йому повноваження розглядати всі проблеми скопом. Який сенс викорінювати одну проблему, потім іншу, не пов'язуючи їх воєдино? Адже ми самі не знаємо, що робити далі і як все це взаємопов'язано. Навіщо товкти воду в ступі?


В ході розмови Ді вдалося переконати Хела і Дона створити комітет, який би вирішував усі проблеми скопом, а не по одній. Представником BofA це рішення далося важко.

Після ланчу всі знову зібралися в залі і здивовано воззрились на сцену, куди після короткого вступу Хела піднявся один із учасників, то є я.

Я запропонував новоствореного комітету лише одна — допомогти ліцензіатам згуртуватися і разом подолати труднощі, навалившиеся на них. Я запропонував приєднатися до роботи комітету всім, в тому числі і Bank of Амегіса.
— У що нам це обійдеться? — запитує хтось із учасників.
— Ні за що. Просто цього потрібно буде приділити деякий час і здійснювати часті перельоти по країні.
— А до чого це нас зобов'язує?
— Ні до чого.

І, як це зазвичай буває, коли в колективі існують розбіжності, але є ілюзорна надія щось зробити, не несучи ніякої відповідальності і не витрачаючи грошей, все швидко погоджуються з моєю ідеєю. Нарада закінчується, а комітет з семи чоловік збирається на засідання. Першим бере слово Фред Джеймс:
— Я не знаю, у що ви нас втравили, але ви — головний призвідник. Так що будьте нашим головою, якщо ніхто не заперечує, звичайно.

Так мене змусили стати лідером.


Перша зустріч новоспеченого комітету відбулася в Сіетлі.

Ми прилетіли в Сіетл, маючи чорнову концепцію. Ми вирішили виділити сім незалежних регіонів, у кожному з них створити по чотири спеціалізованих комітету: операційний, маркетинговий, кредитний і комп'ютерних систем, куди увійдуть представники банків— емітентів кредитних карт регіону. Регіональний виконавчий комітет утворюють голови спеціалізованих комітетів та інші учасники за їх вибором. Членами п'яти національних комітетів стануть голови регіональних спеціалізованих та виконавчих комітетів. Таким чином, кожен отримає право слова, і ніхто не зможе тиснути на інших.

Через тиждень концепція була оформлена, і комітет, куди входили представники банків— ліцензіатів BofA, зібрався на засідання в Атланті (штат Джорджія). Після одноденного обговорення та узгодження було вирішено, що регіонів буде не сім, а вісім. Всі ми роз'їдемося по своїм регіонам і, зібравши наради представників банків-ліцензіатів, викладемо свою концепцію. Якщо нас підтримають, ми допоможемо створити регіональні комітети. Якщо якийсь з регіонів не погодиться, ми відмовимося від ідеї. Але при позитивному результаті регіональні комітети самі виберуть голів, які й увійдуть в національні комітети, після чого наш комітет, створений при участі Вапк оf Атегіса, складе з себе повноваження.

Ми сподівалися, що така структура допоможе нам не тільки зібрати інформацію з перших рук щодо проблем, пов'язаних з шахрайством, наданням кредитів, операціями і технологією, але і знайти вирішення найбільш наболілих з них. У свою чергу, BofA повинен був неофіційно брати участь в роботі кожного з п'яти національних комітетів. Будучи власником торгової марки, тобто франчайзингової компанією, банк повинен був взяти на себе відповідальність за реалізацію пропозицій комітетів. Чи погодиться на це ВаnkAmericard і як це буде виглядати, ніхто не уявляв.


За півроку були створені всі регіональні і національні комітети. Хока попросили головувати у виконавчому комітеті північно-західного регіону. Це була невдячна і нервова робота, до того ж вона ніяк не оплачувалася і забирала багато часу.

У нашої системи комітетів, при всій її складності, був один великий плюс — ми могли отримувати вичерпну інформацію про виникаючі проблеми. Нам вистачило двох серій засідань, щоб зрозуміти: проблеми ще серйозніше, ніж ми собі уявляли. Вони росли як сніжний ком, і існуюча система ліцензування, та й сама структура комітетів не сприяли їх вирішенню. Збитки обчислювалися не десятками, як ми думали, а сотнями мільйонів і погрожували стати ще більш значними.

І раптом бруду блиснув алмаз: я побачив рішення! Потрібна нова ідея організації, крихітна зачіпка, з якої можна буде почати спочатку.

У чому суть операції, коли покупець, щоб оплатити послугу або товар, простягає продавцю пластикову карту? Продавець хоче щось продати потенційному покупцеві, а покупець хоче придбати це щось. Значить, пластикову карту цілком можна прирівняти до водійських прав, карт соціального страхування, посвідченнями особи і т. д. Отже, основна функція кредитної картки — служити посвідченням особи покупця (для продавця) і особистості продавця (покупця).

Кредитна карта гарантує, що обидві сторони можуть спокійно обмінюватися вартістю: продавець може продавати товари та послуги, за які пізніше покупцеві виставлять рахунок у валюті тієї чи іншої держави. Отже, друга функція кредитної картки — служити гарантією надійності інформації про еквіваленті вартості.

Крім того, кредитна карта гарантує покупцеві і продавцеві, що для запуску механізму товарно-грошового обміну жодної зі сторін зовсім необов'язково знати курси валют, мова, закони та культурні традиції іншої сторони.

Будь-яка організація, яка може гарантувати передачу та розрахунки за угодами у вигляді впорядкованих електронних частинок двадцять чотири години на добу, сім днів у тиждень, по всій земній кулі, буде мати ринок — кожен обмін цінністю у світі. Не одна ієрархічна, акціонерна організація не може це зробити. По суті, жодна з існуючих форм організації, про яку ми могли б подумати, чи не може це зробити.

У мене з'являється думка, що якщо фінансові ресурси всіх банків у світі, спільно, вони могли б це зробити, але як?


Ді Хок відправляється до містера Карлсона (Президент банку NBC), описує ситуацію – керівництво комітетом забирає щонайменше чверть робочого часу, а якщо щось вийде, то буде займати весь робочий час. Якщо ж програма обернеться крахом, то банк зазнає величезних збитків. При цьому керівникам не платять зарплати, і кожен банк справляється сам, як може. До свого великого здивування містер Карлсон залишає Ді на посаді віце-президента банку та директора відділу кредитних карт, зберігає за ним платню і дозволяє користуватися ресурсами банку, при цьому не вимагаю від комітету якогось особливого ставлення до NBC. "Іноді ми повинні надходити просто як добропорядні громадяни", «Сподіваюся, я був вам корисний?» – завершує розмову Містер Карлсон.

Отже, у мене було жагуче бажання створити нову організацію. Я приблизно уявляв собі, як це зробити, і у мене була повна свобода дій. Мені так хотілося заглянути в майбутнє, але потрібно було створити умови для роботи, щоб сформулювати нову концепцію.

Я довго перебирав у думці всіх членів національного комітету і зупинився на трьох кандидатур — гідних, розумних, добрих людей, які вміють ставитися до роботи з гумором і, головне, не йдуть за натовпом і не володіють стадним почуттям. У кожного з них був особливий душевний настрій.

Обмінявшись міркуваннями щодо того, як ми будемо вирішувати проблему з бізнесом кредитних карт, я сказав, що придумав одну цікаву справу, яка займе тиждень або десять днів. А саме: сховатися від усіх, забути про свої труднощі і задатися одним-єдиним питанням.

Якщо допустити, що неймовірне можливо і що немає жодних перепон, яка в ідеалі глобальна система обміну вартістю?

Всі троє згідно закивали головами, округлили очі, але погодилися лише за умови, що я буду з ними. Якби вони мене не покликали, я б дуже засмутився.
«Сховатися» вирішили в старому готелі «Альтаміра», розташованої на схилі пагорба в Сосаліто (штат Каліфорнія).

На четверту ніч ми з Мавпою знову прокинулись, почали думати все про те ж і раптом зрозуміли, що жоден банк не здатний створити ідеальну глобальну систему обміну вартістю. Жодна ієрархія, жодне акціонерне товариство теж не зможуть цього зробити. І жодна держава. І жодна організація. А що якщо використовувати для втілення цієї ідеї в життя хоча б дещицю ресурсів усіх фінансових організацій і трохи людського таланту? Разом вони впоралися б, але з чого почати?


Так народилися перші постулати нової організації:

Що якщо право власності буде невідчужуваним і буде реалізовуватися у формі участі членів організації у її роботі, а не у формі володіння акціями?

Якщо це право не буде відчужуватися, виставлятися на продаж, купуватися та продаватися? Якщо воно буде реалізовуватися тільки через членство в організації й участь в її діяльності?

Якщо така організація буде самокерованою, тобто її члени зможуть приймати організаційні рішення в будь-який час, з будь-якого приводу, на будь-якому рівні і будуть мати невід'ємне право брати участь в управлінні на найвищому рівні?

Якщо її функції будуть розподілятися між членами таким чином, що будь-яку з них зможе виконувати будь-який з учасників на будь-якому рівні?

Якщо функція управління буде розподілятися між членами організації таким чином, що жодна людина або інститут (і перш за все жоден менеджер не зможе домінувати у дискусіях і контролювати процес прийняття рішень на будь-якому рівні?

Якщо в такій організації співпраця буде перетікати в конкуренцію і навпаки, так що кожна з її частин буде по-своєму конкурувати з іншими, залишаючись при цьому готової відмовитися, якщо треба, від своїх інтересів заради співпраці та спільного блага?

Якщо така організація буде гнучкою і в той же час надзвичайно стійкою, щоб її складові могли постійно генерувати нові форми і функції без шкоди для своєї сутності, своєї головної мети і принципів, сприяючи розкриття таланту і людського духу?

Пройшли місяці, перш ніж ліцензіати сприйняли вироблені нами принципи. А потім почалися обговорення. Ці принципи не були відкинуті лише тому, що ніхто, в тому числі і я, не вірив у можливість створення подібної організації.

Після тієї зустрічі в Сосаліто ми працювали вдень і вночі три місяці — зустрічалися з юристами, бухгалтерами, членами комітетів, відчайдушно намагаючись сформулювати наші принципи у відповідності з певною концепцією. Створювалися, розпускалися і знову створювалися десятки команд. Питання росли як сніжний ком. Відповідей поки не було, зате все виразніше змальовувалися головне. Щоб утворити самоорганізуючий інститут, потрібен консенсус на постійній основі, але консенсус не в тому сенсі, який вкладається в це поняття сьогодні. Потрібно одностайність більш глибокого характеру. Потрібна була спільна платформа, прийнятна для всіх, щоб кожен міг діяти відповідно до загальної мети.

24 червня 1969 року в Сан-Франциско проходила дводенна зустріч національного виконавчого комітету банків-ліцензіатів, на якій розглядалася концепція проекту. На третій день ми з Фредом, Семом і Джеком вирушили до Кену. Щоб рухатися далі, нам потрібно було знати думку BofA.

В кінці липня прийшла відповідь: «Банк з розумінням відноситься до пропозицій, сформульованих виконавчим комітетом, а саме: створити загальнонаціональну організацію, яка відповідала б колективним потребам всіх ліцензіатів, але...» І далі викладалася позиція Вапк оf Амегіса. Вони хотіли мати представництво в раді директорів нової організації відповідно до своєї частки в обсязі продажів. Це йшло врозріз з нашим принципом: ніхто не повинен домінувати в управлінні новою організацією. Крім того, вони хотіли бути керуючим партнером протягом як мінімум п'яти років. Далі говорилося, що BofA як керуючий партнер повинен зберегти право власності, контролювати всі торгові марки, залишаючись при цьому єдиним неупередженим і об'єктивним ліцензіаром (тобто вони вважали, що рада директорів нової організації не здатний виконувати ці функції!). Все викладене суперечило нашої концепції.


На черговому засіданні комітету, коли обговорювалися принципи нової організації Ді Хок зателефонував Кену і уточнив, чи банк впевнений у своєму рішенні. Кен був непохитний. На що Ді заявив, що буде рекомендувати комітету відмовитися від проекту і їм доведеться повідомити про своє рішення в пресу, де буде викладено рішення BofA. На що отримав відповідь: «Краще приїжджайте в Сан-Франциско, переговоріть з Семом Стюартом, віце-головою ради директорів».

Відомий адвокат, який виграв безліч судових процесів, Сем Стюарт був другою особою в найбільшому банку світу. Розмова з Семом почався з того, що Сем став викладати позицію банку, тим самим даючи зрозуміти, що Ді запросили не для бесіда, а для читання моралі.

— Наш банк — піонер у бізнесі кредитних карт. Саме ми створили систему ВаnkAmericard! і понесли величезні збитки, перш ніж почали отримувати прибуток. Ми створили систему ліцензій. При такому розширенні бізнесу неминучі труднощі. Банки погоджувалися брати ліцензії тільки завдяки авторитету BofA. При цьому на карту ставилося репутація банку — адже наш проект називається ВаnkAmericard. Ми підтримували дух співробітництва і йшли на багато поступок. Так невже ви думаєте, що зараз ми клюнем на якусь іншу, неперевірену ідею, та ще під керівництвом невідомо кого. З вашої сторони було б необережно відмовитися від нашої програми і обвинуватити в усіх невдачах BofA. Послухайте нас: продовжуйте працювати з нами, вирішуючи проблеми, з якими стикається наша система.
— Містере Стюарт, напевно, з боку віце-президента скромного банку з Сіетла досить нерозумно і необачно вказувати віце-президенту найбільшого банку світу на помилку. Але я думаю, що ви помиляєтеся. Те, що ви пропонуєте, не відповідає інтересам BofA, банків-ліцензіатів, так і всієї банківської галузі в цілому.
— Ви справді так думаєте?
— Так, сер.
— Тоді поясніть, чому.
— Контроль з боку BofA призведе до провалу нашої нової організації. Ваш підхід повністю суперечить принципам, які ми так послідовно відстоювали. Відмовитися від них — значить вирвати серце у нашої нової організації, позбавити її душі. Ні одна чесна людина не буде працювати під таким жорстким контролем. Система ліцензій не забезпечує духу співробітництва. Ліцензіатам не потрібна організація, підконтрольна комусь одному. Банкам потрібна автономія. Змінивши суть нашого продукту і організації, ми розширимо ринок кредитних карт до неймовірних меж. І в BofA буде своя частка на ринку, несумірна з нинішньою. Банку слід забути, що він керує системою,— йому пора стати лідером в області ідей.
— Не могли б ви викласти все це в письмовому вигляді і переслати мені? І потім, через два тижні, знову приїхати для бесіди?
— Так, сер.


І Вже через два дні Ді відправив Сему лист на трьох сторінках, а через два тижні знову приїхав до Сан-Франциско. Сем зустрів його теплою усмішкою:

— Ми ретельно зважили всі, що ви нам розповіли, і вирішили: головному ви праві. Багато ще вимагає прояснення і додаткового обговорення, але ми будемо повністю підтримувати вас у створенні нової організації у відповідності з вашими принципами. Можете розраховувати на нашу добру волю, коли будете обговорювати умови передачі власності.

Наша ідея була з розумінням і захопленням зустрінута багатьма людьми.


На початку 1970 року все почало ставати на свої місця. Настала пора усунути найголовніше перешкода. У той час у країні налічувалося 200 банків-ліцензіатів, що випускають власні кредитні картки. Кожен з них міг надавати субліцензії іншим банкам, щоб ті знаходили для бізнесу кредитних карт нових клієнтів і нові підприємства сфери торгівлі та послуг. Таким чином, ще 2,5 тис. банків отримали субліцензії. Але лихоманка, пов'язана з кредитними картами, не вщухала. Все нові і нові банки підключалися до бізнесу, боячись, що традиційні методи роботи застаріють. А проблеми все наростали й наростали.

Ми повинні були умовити понад 3 тис. банків відмовитися від ліцензій ВоfА і наосліп приєднатися до нової незрозумілої організації, яка повинна була називатися National BankAmericard Incorporated (NBI). При вступі в NBI банки відмовлялися від своєї автономії на користь колективних інтересів і ставали одночасно власниками, учасниками і керівниками нової організації.

Перед Хоком стояла важка задача. За порадою містера Карлсона Хок вирішив заручитися підтримкою 10-15 впливовий у банківському бізнесі людей, а «решта підтягнеться самі».

8 лютого 1970 року в розкішному залі засідань одного з нью-йоркських хмарочосів зібралися дуже поважні люди. Банкіри вітали один одного як старі знайомі, обмінювалися враженнями про перельотах на приватних літаках, говорили про гольф і банківських операціях. Я тихо сидів і думав, що саме такі господа і здирають шкури з зухвалих ягнят. У мене не було досвіду спілкування з подібними людьми, за винятком Сема Стюарта і Макса Карлсона. Ніколи раніше я не бував в таких розкішних залах засідань рад директорів. Адже ще рік з невеликим тому я повзав на колінах у банківському підвалі, порпаючись у купі сміття!

Сем відкрив нараду. Він сказав, що BofA схвалює нашу концепцію і що особисто він, Сем Стюарт, буде працювати як рядовий член комітету. Після цього він сів на своє місце і почав уважно слухати виступи. Мені довелося одного вести дискусію та відповідати на запитання.

Було очевидно, що BofA все ж зберігає за собою право діяти на свій розсуд, прислухаючись, втім, на думку інших. Хоча Сем нікого ні в чому не переконував і не разубеждал, сама його присутність говорило багато про що. А директора були дуже обережні у своїх висловлюваннях — питання задавали по суті, але не заглиблювалися в подробиці. Тому я дозволив собі розповісти про ідеї, так багато для мене значивших.

Потім всі розійшлися, прихопивши з собою пакети документів і пообіцявши зібратися через місяць в Чикаго. До цього часу кожному з них відправлять поштою новий пакет з пропозиціями і документами. У Чикаго після такої ж одноденної дискусії кожен з директорів має відповісти, увійде його банк в нову організацію чи ні. Якщо ми наберемо дві третини голосів, директора пропрацюють в комітеті ще півроку і профінансують у своїх регіонах таку ж презентацію для інших банків-ліцензіатів. Від них залежала життя і смерть нашої організації. Час пішов.

11 березня 1970 року. У Чикаго сиро і вітряно. Тут ми збираємо друга нарада організаційного комітету. І знову я в банківському хмарочосі, в шикарному залі засідань. Нам подають розкішний ланч. Цих людей важко уявити собі сидить десь у підвалі на ящиках, жують бутерброди і сміються. Цим людям комфортніше в ось такій шикарній обстановці, а я відчуваю себе не в своїй тарілці. Що робити — життя змушує.

З самого початку мене засипають питаннями. Схоже, ніхто не сприймає ідею всерйоз. Але мені ніколи ображатися.

— А що, якщо якийсь банк відмовиться вступати в організацію?
— Згідно з принципами нової організації, він не буде ущемлений. Такий банк збереже ліцензію BofA. Члени нашої нової організації повинні будуть співпрацювати з ними так само, як і з іншими учасниками. Вапк оf Амегіса буде працювати з ліцензіатами за правилами, які встановить National Bank of Commerce, з тією лише різницею, що ліцензіати не будуть мати право голосу в NBI
— Але що якщо банк не захоче ні вступати в NBI, ні брати участь в системі?
— У нього буде повне право відмовитися від ліцензії. У нього буде достатньо часу, щоб згорнути справу, продати свою програму іншому ліцензіату або змінити програму ВаnkAmericard на іншу конкуруючу програму.
— Чи можливе створення NBI, якщо в цю організацію увійде тільки невеликий відсоток банків?
— Ні. Вона зможе працювати тільки за умови, що до неї увійде не менше двох третин банків. Навіть втрата однієї третини учасників — великий ризик для організації. Якщо ми не наберемо потрібної кількості голосів, наш проект провалиться.
— Що якщо члени або власники захочуть провести значні зміни, наприклад відмовитися від назви ВаnkAmericard на користь якогось іншого назви?
— Рада директорів має необмежені повноваження в межах чинного законодавства. Однак статут нашої нової організації вимагає, щоб такі важливі рішення приймалися не менш ніж 80% голосів. Ми можемо змінити назву, якщо на це погодяться 80% учасників.
— А де гарантія, що NBI вирішить існуючі проблеми і дійсно створить такий ринок, про який ви говорите?
— Ніяких гарантій. Ми розраховуємо на вашу довіру і здоровий глузд.

Мене засипають питаннями, один страшніше іншого, і так годину за годиною.
Ближче до вечора питання вичерпуються. І ось воно, вирішальна мить. Чи вступлять банки кожного з представників в організацію? Чи підтримають ці люди програму своїм особистим авторитетом? Учасники наради думають, коливаються і навіщо-то просять мене вийти на півгодинки. Мені нічого не залишається, як підкоритися. Півгодини мук!

Нарешті двері відчиняються, і мене запрошують увійти. Мені оголошують головна умова, без якої ніхто не погодиться увійти NBI. Коней на переправі не міняють. Тому у них до мене питання: чи погоджуся я займатися цією програмою і далі? Які дивні! Навіщо для цього було виставляти мене за двері?
— Звичайно. Я не збираюся йти в кущі, не довівши справу до кінця, не створивши такої організації,— нехай на це піде рік або навіть більше.

Хтось з директорів уточнює:

— Ви нас не зрозуміли. Ми хочемо почути від вас, що ви готові переїхати в Сан-Франциско і очолити NBI. Ви стоїте біля витоків цього проекту. Ми не хотіли б міняти керівника аж до створення NBI плюс ще кілька років. Якщо ви згодні, Сем обговорит з вами умови. Ми знаємо, що тільки рада директорів має право обирати керівника NBI, але ми повинні заздалегідь заручитися вашою згодою. Якщо ви скажете «так», ми всі вступаємо в NBI.
— Як? Всі до одного?
— Так.


Так народилася Visa. Але попереду було ще багато роботи.

Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.