СЕД: шлях від простого до складного

image
Сьогоднішньою публікацією ми відкриваємо серію матеріалів, що дозволяють по-новому поглянути на застосування СЕД для автоматизації корпоративних бізнес-процесів. Реалізація ВРП-стратегії за допомогою системи електронного документообігу може здаватися привабливою ідеєю — зрештою, в будь-сучасне рішення вбудований BPM-движок. Проте взаємозв'язок бізнес-процесу і документа на практиці виявляється складніше, ніж видається в теорії. У серії статей ми спільно з експертом Станіславом Макаровим розповімо про те, чому налагоджена автоматизація зберігання і обробки документів — перший крок до майбутньої BPM-автоматизації. У наступних статтях ми плануємо продемонструвати актуальність цієї думки прикладами з реальних бізнес-процесів, таких як бюджетування, договірна робота або матеріально-технічне забезпечення.

Можливості СЕД/ECM-систем за минулі двадцять років – а саме такий вік цього ринку – значно зросли. Їм під силу будь-які завдання по автоматизації бізнес-процесів, сильно зав'язаних на роботу з документами. Відразу обмовимося: тут немає протистояння з BPM як з методологією. Всередині СЕД/ECM-рішень як правило інтегровані сучасні BPM-движки, а вже їх правильне використання – на совісті замовників і впроваджувачів. Сучасна СЕД – це конструктор бізнес-об'єктів і, загалом-то, автоматизація документообігу з допомогою подібних систем є приватний випадок. Таким системам можна довірити дуже широкий клас задач управління інформацією на підприємстві. (Примітка: тут і далі, як розробники СЕД ТЕЗА, ми спираємося, в першу чергу, на можливості своєї системи)

Отже, отримавши в руки потужний універсальний інструмент, вам хочеться відразу, одним махом вирішити всі наболілі питання. Подумаєш, документообіг, вхідні-вихідні! Це ж вчорашній день! Давайте відразу автоматизувати найскладніші наші процеси! – Для когось це договірна робота, для інших бюджетування, для третіх – матеріально-технічне постачання. Одразу й не вгадаєш, що найбільш важливо – всередині великої організації всі ці рішення можуть бути однаково затребувані. І гірше того – всі взаємопов'язані. Ось тут нас і підстерігає пастка: автоматизація однієї ділянки не обов'язково дасть приріст продуктивності організації в цілому. Тому що жодний підрозділ не працює ізольовано від інших, втрати продуктивності на стиках можуть звести нанівець ефект від впровадження.

Пастка парадоксу продуктивності

У більш широкому контексті це явище відоме як «парадокс продуктивності», сформульований нобелівським лауреатом Робертом Солоу, який свідчить, що «ви можете побачити еру комп'ютерів всюди навколо себе, але не в цифрах зростання продуктивності» (Solow, 1987), і полягає у невідповідності витрат на ІТ отриманими результатами. Статистичні дані багаторазово підтвердили, що зростання продуктивності не корелює з витратами на ІТ – чим більше країни інвестують в інформатизацію, тим більше у них витрати на створення і підтримку самих ІТ-систем, при цьому загальний виграш в продуктивності виявляється не так вже й великий.

Однак, не все так сумно, надія є! Новітні дослідження показали, що на рівні країн виходить подолати цю неприємну тенденцію, коли досягається критичний обсяг вкладень в ІТ-інфраструктуру – тобто, коли всі підприємства і організації починають взаємодіяти один з одним в електронній формі, бізнес-процеси виходять на новий рівень ефективності.
Строго кажучи, з наукової позиції парадокс Солоу проявляється на національному і глобальному рівнях, а не на рівні окремого підприємства, яке може інвестувати в ІТ з набагато більшою віддачею, ніж в середньому по галузі або країні. Тим не менш, деякі аналогії простежуються як ми знаємо, «острівкова» автоматизація великого ефекту не дає.

«Дві копійки» від СЕД – у спільну справу

Дозвольте СЕД вставити тут свої дві копійки: ви не зможете вибудувати наскрізні, крос-функціональні бізнес-процеси в організації і оптимізувати спілкування із зовнішнім світом – з клієнтами, постачальниками і партнерами, поки ви не створите єдиний інформаційний простір і загальний репозиторій документів. СЕД – це важлива частина ІТ-інфраструктури. Нехай не найдорожча і не найскладніша – порівняно з впровадженням ESB (Enterprise Service Bus) або з важким ERP-проекту. Але без єдиної бази документів, що зберігається в СЕД, багато інші ініціативи просто буксують.

Буксують вони тому, що паперовий документ або навіть файл, якщо він не зареєстрований в системі, стає «вузьким місцем» у бізнес-процесі, викликає витрати часу на прикріплення, копіювання, пересилання, часто втрачається, приходить не в тому форматі, і т. д. і т. п. В загальному, якщо немає культури і політики роботи з документами, то зі зростанням інформатизації бардак буде тільки посилюватися.

Отже, правильніше розглядати СЕД не просто як чергову прикладну систему, а як обов'язковий елемент ІТ-інфраструктури, і відповідним чином ставитися до її впровадження:
  • Планувати, що з часом доступ до системи знадобиться всім співробітникам організації, а не якійсь вузькій групі «діловодів»;
  • Заздалегідь подумати про інтеграцію СЕД з ERP та іншими вашими бізнес-додатками – тому що все одно обов'язково знадобиться;
  • Почати з простих проектів, і не поспішати з висновками, розуміючи, що повна ефективність прийде потім, коли СЕД «накриє» всю організацію.

Практика показує – підхід поступового ускладнення працює

Огляд великих впроваджень СЕД ТЕЗУ підтверджує практичну корисність даного підходу – умовно назвемо його «почни з СЕД, складні процеси потім». Наприклад, компанії «Російська платина» потрібно було автоматизувати роботу з договорами. Але перш, ніж занурюватися у специфіку договірної роботи в організації, потрібно було забезпечити інфраструктуру документообігу. «Російська платина» живе в розподіленому режимі – головний офіс в Москві, а виробничі підрозділи в Хабаровську. Тому спочатку довелося розробити і впровадити рішення по синхронізації двох майданчиків, щоб реалізувати «суміжні процеси» – коли учасники ланцюжка узгодження знаходяться хто в Москві, хто в Хабаровську, але при цьому працюють ніби в одній системі, хоча насправді їх дві – тому що централізоване рішення надто залежало б від каналу зв'язку і був би високий ризик простою.

У НК «Альянс» теж починали впровадження СЕД, маючи на меті скоротити терміни узгодження і мінімізувати ризики втрати документів – цілком звичайне бажання будь-якого замовника. Оскільки бізнес-користувачі не хотіли «прогинатися» і підганяти свої процеси під те, як це реалізовано в системі, критерієм вибору була гнучкість і можливість налаштування процесів.
(Невелика ремарка: Бізнес-консультанти можуть розкритикувати такий підхід. По науці, потрібно провести реінжиніринг та оптимізацію бізнес-процесів. Ніхто не сперечається, так воно і є – тільки це буде не ІТ, а консалтинговий проект. Обрана раніше гнучка система може бути переналаштована на нові процеси, у відповідності з рекомендаціями консультантів – тут немає конфлікту. Але якщо «захардкодить» систему управління під старі процеси, то потім її доведеться просто викинути.)

На першому етапі особливо гостро стояло питання прискорення процесу погодження договорів і це вдалося вирішити з допомогою СЕД. Далі – більше: адже суть договірної роботи полягає не у формальному візуванні документів або вылавливании юридичних нюансів. Завдання узгоджувального насправді полягає в тому, щоб прийняти рішення, чи потрібен взагалі цей договір можна укласти його зараз або треба почекати, чи підходить нам цей контрагент чи ні. Тобто, управління договорами – це частина управлінського обліку, що тягне за собою відповідний блок функціональних вимог. У результаті вийшло, що рішення виросло потім в складну казначейську систему, яка дозволяє працювати з платіжними документами до договорів, вести фінансове планування, перевіряти заявки на відповідність бюджету та інше. Це ще СЕД або вже немає? Нехай ламають голови теоретики. А для замовника це система, яка вирішує його проблеми :)

Підходить вам «коробка»?

На це питання з упевненістю можна відповісти: «Так!» На перших порах СЕД з коробки (з необхідними при впровадженні налаштуваннями, але без глибокої кастомізації) чудово впорається з великим обсягом типових завдань у будь-якій організації. Тому що робота з організаційно-розпорядчими документами в принципі скрізь влаштована однаково. Специфіка починається, коли ви вторгаєтеся в якісь бізнес-процеси, хоча б у договірну діяльність. Хоча Цивільний Кодекс у нас для всіх однаковий, організації працюють з договорами по-різному – тому що управлінський облік є процес дуже творчий. Слідом за договорами у вас можуть з'явитися і більш широкі побажання – як це було у НК «Альянс» та інших клієнтів Haulmont.

Треба відразу ставити завдання на доопрацювання системи, якщо всі організації унікальні? Не факт. Не навчившись користуватися штатними можливостями СЕД, ви можете так її «закастомизировать» своїми вимогами, що потім підтримка буде обходиться дуже дорого (знову згадуємо про парадокс Солоу). Почніть з використання стандартних функцій, нехай люди звикнуть працювати з електронними документами. Паралельно можна вести обстеження і проектування нових бізнес-процесів і доопрацювання системи.

Методологія Agile, широко поширена в розробці, цілком застосовна і до бізнесу: нарощуйте функціональність поступово, крок за кроком. Плануйте покращення та розвиток системи – цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) вам в допомогу! І ви не помітите, як із стандартною СЕД у вас вийде система, точно налаштована на потреби вашого бізнесу.

Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.