Як з найкращих спонукань можна втратити розумного людини або трохи про делегування

Проблема менеджера, як відомо, не в тому, що люди смертні, а в тому, що вони раптово смертні. Якщо б всі звільнення, мотивації і демотивації можна було б передбачити і закласти план, то менеджери відчували себе досить комфортно.

Життя, однак, багатший, і на цю тему є невелика історія, яка сталася ще років 10 тому, коли головний герой історії колега slavapankratov ще не тільки не написав свою «Чорну книгу менеджера», але ще навіть не подумував про бізнес-тренерства, а скромно працював керівником команди тестування в активно зростаючої аутсорсингової компанії славного града Києва.

(Далі буде від першої особи.)

В нашу команду якраз прийшов новий тестувальник Льоша. Льоша мені відразу сподобався, по-перше тим, що був спокійний як танк, ну і був ще більше мене, що явно плюс при спілкуванні з розробниками.

І ось пішли у нас щоденні ранкові наради. Оскільки у мене пацани працювали давно, всі автономні атомоходы, то я їм просто кожному ставлю напрямок: “ти — туди, ти — туди. ти — сюди." Повертаюся до Льоші:
— Леш, значить, дивися, як у нас тут все влаштовано. Земля — третя планета від Сонця...
І далі починаю в деталях розповідати, що у нас зроблено, які інструменти, де що дивитися і т. д.

Дивлюся, він що-то хмуриться. А це, взагалі, неприємна картина — нагадаю, він більше мене. Ну ладно, думаю, може, настрій не дуже. Коротше кажучи, все йому дорассказал, поставив завдання. Льоша поплив на робоче місце.

Сиджу, жумаю: дай-но йому ще листом продублюю, щоб людина точно нічого не пропустив. Написав листа, сторінки на 3 — відіслав. У відповідь — тиша.

Стукаю в аську (не було тоді ще скайпу):
— Леш, ти задачу взяв?
— Ну.
— А ти мені про це можеш якось сказати?
— Навіщо?
— Ну, що ти згоден з оцінкою за часом, щоб я про це був у курсі.
— У сенсі?
Я розумію, що де-то ми по-різному розуміємо. Приходжу до Льоші. Кажу:
— Леш, я ставлю завдання, я там же ставлю термін її виконання.
— Ну.
— Ти можеш бути з ним не згоден?
— Звичайно.
— А завдання почнеш робити?
— Звичайно?
— Стривай, стривай. Ось я поставлю тобі завдання пофарбувати ось цю стіну в зелений колір за годину. Дам мааааленькую пензлик і банку гуаші.
— Ну.
— Ти почнеш робити?
— Звичайно.
— Так я ж потім прийду, буду лаятися, що завдання не зроблена
— (радісно — мабуть, все зійшлося) Ну!
Коротше кажучи, що з'ясувалося. Льоша раніше працював в компанії створеної колишніми військовими. Очевидно, у колег не було поняття «згоден з оцінкою по завданню» або «не згоден з оцінкою по завданню». Наказ є наказ.

Гаразд, тут з Льошею розібралися, я придбав ще одне корисне знання про те, що коли ти наймаєш працівника, за його спиною стоять як тіні забутих предків: колеги, менеджери, проекти, компанії, батьки. І всі ці люди його чогось навчили і сформували в ньому якісь реакції.

Проходить місяць. Ми всією компанією з сім'ями виїхали на Київське море (для не киян: це водосховище таке, але дуже велика). Відзначаємо щось доленосне.

Моя дружина якось спритно з усіма зазнакомилась. Ну і, зокрема, з Лешиной дружиною. Через півгодини підходять:
— Чуєш, начальник, йди сюди. Льоша звільнятися зібрався.
— Чого?!!! (Так, ніби тільки що всі вирішили, працюємо...)
— Бери пиво, йди вирішуй.
Підходжу до Льоші з пивом:
— Лех, ти чого йти зібрався?
— Ну так.
— А чого?
— [пауза] А чого ти зі мною, як з хлопчиком-дауном?!
— У сенсі?..
— Ну, на планірках, ти з мужиками нормально: ти — туди, ти — туди, а мені як хлопчикові-даун разжевываешь за півгодини всі завдання. І це перед пацанами…
— Так я ж, тому що ти чоловік новий, щоб все було зрозуміло.
— Так це добре, так ти ж потім ще й листом добиваешь. Я ж не тупий!
— ...(І я розумію, що з його точки зору, воно могло так виглядати.)
Які висновки ми можемо зробити з цієї історії:


1. Жінки розуміють один одного набагато швидше, ніж чоловіки.

2. (18+) Пиво, безумовно, розширює комунікативні канали, що дозволяє зрозуміти один одного краще. Іноді, правда, підвищує рівень агресії, але це вже як пощастить.

3. При початку роботи з новим людиною добре б вибирати правильний рівень делегування і пояснювати людині відразу, чому обрано саме такий рівень («ми з тобою раніше не працювали»).

4. При постановці завдання добре б прогововаривать тип і частоту контролю і пояснювати, чому вибираєте іменна такі тип і частоту («завдання критична», «ми з тобою раніше таких завдань не робили»,..).

(Від себе зауважу, що пункт 4 втрачає переважна кількість менеджерів — особливо коли тип і частота контролю не змінюються у зв'язку зі зміною людини, а з-за того, що завдання змінилася.)

2 березня — докладніше про ту ж тему на онлайн-конференції PRO+НАВИЧКИ
2 березня в рамках нашої онлайн-конференції PRO+Навички ми якраз думаємо детально розкрити цю тему в невеликому 2-годинному доповіді «Людина-сніжинка або 4 головні помилки делегування».

Якщо буде можливість — приходьте, буде раді вас бачити. Конференція платна (980 руб. за 4 дні). На ці гроші можна купити половину фірмової зарядки для айфона або ось нарешті розібратися з темою делегування і ще трьома корисними навичками, статті з яким ми опублікуємо на наступному тижні.

P. S. Якщо цікаво продовження історії, то Льоша залишився працювати в команді. Потім шляхи головних героїв розійшлися. Зараз Олексій працює керівник великого аккаунта в одному з найбільших аутсорсерів.

Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.