The UX Reader: книга про роботу UX-команди MailChimp [частина 1]



Введення

Команда MailChimp любить ділитися результатами своєї роботи, що згодом дає дивовижний ефект. Це допомагає нам уважніше ставитися до того, чим ми займаємося: «Подивимося, як нам це вдалося? І чому ми вирішили, що це — найкращий метод?».

Ми виділяємо ефективні підходи до вирішення тих чи інших завдань: «Ми зекономили купу часу, вирішивши це таким чином». Публікація таких підходів породжує цікаве обговорення: «Значить, ви це зробили саме так? Цікаво, а чому?».

Це допомагає нам не зазнаватися: «Так, ви праві. Ми могли б реалізувати це інакше». Скромність і відкритість для нових ідей — джерело для нашого професійного зростання: «Добре, ми керувалися даними методом, але вирішили його переглянути і провести експеримент. В результаті ми прийшли до того, що є і більш ефективні підходи».

Ми ділимося результатами своєї роботи для того, щоб досягати кращих результатів у своїй діяльності. В цьому і полягає суть нашої книги. Сподіваємося, що вона допоможе аналогічним чином і вам. Але є й ще одна причина того, що ми вирішили випустити цю книгу: вона дозволяє нам вивчити багато питань очима наших клієнтів.

Всі зароблені на цій книзі гроші ми направимо RailsBridge, які дуже багато сил витрачають на навчання програмуванню груп людей, що історично складають меншість у загальній масі розробників. Формат цієї книги відповідає нашим уявленням про роботу з користувальницьким досвідом. Ми починаємо з розгляду аспектів спільної та командної роботи, далі слід наша UX-трійка: дослідження, дизайн і розробка. У прикінцевих статях ми вирішили розглянути питання доопрацювань і поліпшень, якими можна займатися без кінця і краю, звичайно.

У процесі читання у вас можуть з'явитися питання і зауваження — їх можна сміливо надсилати нам. Ми ділимося з вами результатами роботи, яку дуже любимо і цінуємо, і якщо це допоможе вам хоч трішки покращити свою діяльність, це буде найкращою нагородою для нас.

Аарон Уолтер, директор по UX в MailChimp

Формування UX-команди

«Користувальницький досвід» — досить розмитий по своєї суті термін. Він може використовуватися в якості свого роду контейнера, що включає в себе дослідження, дизайн, розробку і навіть технічну підтримку. Виходячи з цієї невизначеності, постає питання про формування ефективної команди.

У 2008 році UX-команда MailChimp складалася з однієї людини — мене, і мені доводилося займатися всім: дизайном інтерфейсів, front-end розробкою, прототипированием, интервьюированием клієнтів і юзабіліті-тестами. Комбінування даних дисциплін в своїй роботі дозволило мені зрозуміти, яку UX-команду я хотів би сформувати.

Ця команда повинна вміти думати і втілювати в життя свої ідеї. У великих компаніях UX-команди часто зосереджені на роботі з каркасами (wireframe-прототипами) і процесами (workflows), при цьому їм не вистачає компетенцій для безпосередньої роботи з інтерфейсами. Слабке місце такого підходу полягає у втраті частини ідей і смислів при передачі результатів діяльності одного відділу до іншого. Команда фахівців, що не мають міждисциплінарним досвідом, породжує неузгодженість робіт, що в підсумку призводить до затягування ітерацій, веде до збільшення ентропії і в кінцевому рахунку — до посереднього користувача досвіду.

Я хотів зворотного — сформувати команду людей з міждисциплінарним досвідом і спеціальними компетенціями, що дозволило б опрацьовувати окремі деталі, тримаючи в голові загальне уявлення про інтерфейсу досвіді. За 6 років роботи ми повільно і методично працювали над формуванням такої команди. Я привернув до нашої команди дизайнера, розробника, спеціаліста з юзабіліті-тестування і так далі. І це не просто різнопланові фахівці, це — ті, хто вносить в проект свій творчий внесок, надихає нас і прогресує разом з командою.

Ми навмисне працюємо в рамках невеликої команди з 12 осіб: четверо займаються дизайн-дослідженнями, двоє — дизайном інтерфейсів, ще одна четвірка — front-end розробкою, є ще одна людина, що займається версткою і оформленням поштових розсилок, і я. Невелика чисельність працівників полегшує спілкування всередині команди, не кажучи про розуміння того, що ти працюєш з розумними та здібними людьми.

Розмірковуючи про те, як ми прийшли до поточного варіанту нашої команди, я роблю ряд висновків про те, як слід підбирати співробітників з метою отримання міцної UX-команди. Це не якісь чарівні поради, а просто аналіз того, як нам вдалося досить багато зробити, використовуючи інтуїцію і досвід.

Найняти людину легко, а звільнити — складно
Пошук підходящого кандидата на посаду — заняття не з легких. Воно вимагає неймовірних тимчасових витрат. Завдання такого роду часто здаються нездійсненними, але є ключовими в процесі формування UX-команди (або будь-якої іншої команди). Пересічних фахівців знайти не складає труднощів, а ось звільнити їх набагато складніше.

Такі люди зазвичай не демонструють жодних вагомих заслуг в якості виконавців або організаторів, але тримаються на рівні достатнього мінімуму, що дозволяє їм виправдовувати своє перебування на тій чи іншій посаді. Дух посереднього ставлення до роботи — штука серйозна, він цілком може відлякати талановитих кандидатів на працевлаштування. Ключ до роботи над цим аспектом діяльності команди — уважне ставлення до процесу найму нових співробітників.

Не намагайтеся оцінювати людину строго по його навикам — звертайте увагу на такі якості як цілеспрямованість, допитливість, безкорисливість, відвертість, впевненість, комунікабельність, вміння контролювати свої емоції і внутрішню мотивацію. Всьому цьому не можна навчити, а от навички — справа наживна.

Крім цього замислюйтесь і про загальне враження, яке справляє людина. Звичайно, на перший погляд такий підхід виглядає занадто загальним, але дозвольте навести приклад з моєї практики:

Виходячи з надто міцного рукостискання і гучного вітання одного з кандидатів, я зрозумів, що для моєї команди не підійде людина, що володіє настільки владним характером. По ходу співбесіди я все більше переконувався у правильності свого передчуття. Я зрозумів, що настільки напористий людина просто розчавить атмосферу в команді.
Ми проводимо більше часу на роботі разом з нашими колегами, ніж вдома з родиною, так чому ж ми не прислухаємося до нашого чуттю, приймаючи рішення про найм на роботу?

В процесі підбору співробітників можна дойди до крайності у своєму прагненні знайти кращих з кращих. На жаль, такі хлопці досить часто відчувають труднощі у взаємодії з командою і можуть без будь-якого злого наміру чинити психологічний тиск на колег. Наймаючи нового співробітника, задайтеся питанням: «чи Зможе цей чоловік сказати «ми» замість «я»? Не «перетягне він ковдру» на себе? Чи вистачить у людини волі делегувати продовження робіт з найкращим своїм проектам кому-небудь ще?» Якщо відповіді на всі ці запитання позитивні, то у вас в руках дійсно хороший співробітник.



Шанобливе ставлення
Відсутність належного ставлення до результатів роботи може здорово деморалізувати ваших колег. Існує безліч досліджень на цю тему, але мало хто їх сприймає всерйоз. Вивірена з точністю до пікселя робота дизайнерів, блискучий програмний код розробників — все це дуже часто губиться робочої поспіху. В результаті багато хто просто йдуть.

Це стосується як окремих співробітників, так і команд, а в результаті і до їх компаніям. В чому полягає причина? Відповідь проста: відсутність поваги один до одного.

Шанобливе ставлення ґрунтується на тому часу, який ми витрачаємо для того, щоб зрозуміти один одного і розібратися в експертизі своїх колег. Фахівця, що є майстром у своїй сфері діяльності, не можна вважати ефективним, якщо він не розуміє зв'язку результатів своєї роботи і роботи його колег. Хороший дизайнер повинен розбиратися в специфіці роботи інженера для того, щоб належним чином відповідати на його запити, слухати його і розуміти тих, хто втілює в життя напрацювання дизайнера. Хороший розробник не буде концентруватися виключно на аспектах продуктивності і відведе додатковий час для того, щоб виробити справді ефективний інтерфейс разом з дизайнером.

Шанобливе ставлення дозволяє легше обмінюватися ідеями та формує атмосферу довіри. Можна досягати набагато більшого, починаючи свою фразу «Так, і можна було б...», ніж зі слова «ні».
Взаємоповага в роботі дизайнера і розробника — це ключовий інгредієнт для отримання хорошого продукту, але воно рідко з'являється сама по собі, якщо його не сприймають як однієї з основних цінностей компанії. В цьому випадку працівники повинні брати приклад з керівників.

Автономія
Шанобливе ставлення — не єдиний елемент адекватної робочої атмосфери. Відсутність автономії при прийнятті тих чи інших рішень може деморалізувати команду в не меншій мірі, ніж відсутність належного ставлення до результатів роботи. Досить складно експериментувати, якщо вам необхідно кожен раз брати письмовий дозвіл, а це в свою чергу не дозволяє демонструвати значний прогрес в роботі. Якщо у вашій компанії не допускають будь-яких невдалих рішень, то можна і не чекати чогось видатного.

Автономія необхідна командам для швидкого прийняття рішень, заснованих на їх чуття і ведуть до отримання чогось нового: досвіду, інформації і т. д. Автономія дозволяє домагатися кращих результатів у стислі строки і без надмірностей в наявних ресурсах. Найнявши відмінного фахівця, ви повинні показати йому бачення вашої роботи, її принципи і просто не заважати. Для цього потрібен певний рівень довіри один до одного.

У команді MailChimp не так багато співробітників, але в цьому наша перевага. Нам простіше спілкуватися, планувати і приступати до втілення ідей. Кожна з команд має визначеному рівнем автономії щодо своєї роботи. При необхідності такі команди взаємодіють один з одним і виробляють спільні рішення.

Тим не менш в даному питанні необхідно знати міру: абсолютна автономія веде до хаосу.
Працюючи в рамках невеликих автономних команд, ми не забуваємо про свою приналежність до великого колективу компанії. Наші рішення впливають на роботу і процеси в інших підрозділах MailChimp. Прийняття істотних ухвал вимагає компромісу між вашою автономією і поглядами на бізнес всієї компанії.

Багато досить часто демонізують зустрічі, але і в них є користь, якщо це короткі регулярні обговорення виконаної роботи. Кожен із співробітників, що належить до тієї чи іншої автономної команді, повинен бути в курсі того, чим займаються його колеги. Короткий огляд поточної діяльності дозволяє співробітникам допомагати один одному і бути в курсі того, що відбувається. Навіть просте спілкування за чашкою кави допомагає синхронізувати роботу. У нас в MailChimp все саме так і відбувається.

Паралельні цикли розробки і проведення досліджень
Гнучкі методології розробки (Lean і Agile) є свого роду релігією технологічних компаній, які намагаються випередити конкурентів за рахунок здійснення швидких ітерацій в розробці продуктів. Такий підхід має і слабкими сторонами, наприклад, недостатньої дослідницької опрацюванням рішень. Таким чином, ставка на швидкість роботи не завжди призводить до реалізації тих рішень, які дійсно можна було б вважати ефективними.

Команда MailChimp дотримується даних методологій, але робить це без фанатизму. «Швидка реалізація і коригування помилок» — девіз, коротко описує наш підхід.

В певний момент ми пробували прив'язати дослідний процес до 5-тижневого циклу випуску оновлень, якому слідують наші розробники та проектувальники інтерфейсів. Нам вдалося це зробити, і цей підхід працює для юзабіліті-тестування, що проводиться з метою пошуку можливостей для незначного поліпшення результатів робіт, але при цьому ми зіткнулися зі значними тимчасовими обмеженнями для детальних досліджень проблем і напрацювань.

Дизайн-дослідники працюють над тривалим вивченням ключових аспектів роботи наших сервісів, і ця робота вимагає інтерв'ювання великого числа наших клієнтів, проведення опитувань, етнографічних досліджень і т. д. Для всього цього потрібен час. Цикл детального дослідження набагато довше 5-тижневого циклу розробки, і ми ведемо їх паралельно один одному.
Теорія втрачає свій сенс без підтвердження на практиці, та паралельна робота даних циклів не повинна вести до повної автономії робочих груп. Наші дослідники постійно обмінюються результатами своїх досліджень з дизайнерами і розробниками, а не просто чекають місяцями для того, щоб поділитися своїми напрацюваннями. При цьому дослідники не очікують негайного втілення своїх рекомендацій — вони формують контекст, в якому і йде робота над продуктом.

По мірі завершення великомасштабних досліджень ми обговорюємо кроки по впровадженню в наш загальний план пропонованих рекомендацій. Такий підхід — це ставка не просто на швидкість роботи, але ще і на гарантовану ефективність запропонованих рішень.



Культура емпатії
Розробка оновлень — заняття «незапорошене», чого не скажеш про роботу по поліпшенню процесів і виправлення помилок. Хороший продукт вимагає і того, і іншого, виконаного з рівним ступенем самовіддачі та ентузіазму.

Для роботи з поліпшення чого-небудь необхідна мотивація. Найкраща мотивація для UX-команди — це ті складнощі в роботі з додатком, з якими стикаються користувачі. Час від часу ми запрошуємо наших клієнтів в офіс MailChimp і пропонуємо їм взяти участь в юзабіліті-тестування наших продуктів. Хлопці з відділу технічної підтримки і нашої UX-команди завжди дуже переживають, спостерігаючи за проведенням такого тестування. Особливо в ті моменти, коли користувачі стикаються з труднощами у виконанні тієї чи іншої задачі. У підсумку нам просто стає настільки незручно перед нашими клієнтами, що ми з подвоєною силою беремося за роботу щодо покращення наших продуктів.

Крім цього ми проводимо і дистанційні юзабіліті-тестування та опитування, відповідаємо на запитання в Twitter і розбираємо тисячі відгуків наших клієнтів, в тому числі і відмовилися від подальшого використання продуктів MailChimp. Даною роботою займається наша дослідницька група, але справа не обходиться і без участі front-end розробника. Вони спілкуються з клієнтами віч-на-віч і вивчають їх підходи до використання наших продуктів.

Як тільки ви почнете звертати увагу на користувальницький досвід ваших клієнтів, зросте рівень емпатії в рамках вашої команди. Ваші колеги будуть не просто мотивовані на поліпшення продуктів, але і візьмуться за цю роботу з подвійною старанністю і самовіддачею. Без будь-яких прохань.

Діліться історіями
Впроваджуючи дизайн-дослідження в робочий процес нашої UX-команди, я був упевнений в тому, що буде цілком достатньо рекомендацій, складених за підсумками таких досліджень. Я допустив промах, бо немає ніякого толку в сухих звітах без переконливого викладу отриманих результатів.

Наші фахівці не лінуються становити 50-сторінкові матеріали про те, як наші клієнти використовують продукти MailChimp. Подібні матеріали дійсно допомагають нам покращувати наші продукти, а іноді змушують нас переглядати діяльність компанії в цілому.
Мало кого цікавлять десятки сторінок звітів, вимагають чималого часу на вивчення. Виходячи з цього, ми вирішили попрацювати і з користувальницьким досвідом наших колег, яким за службовим обов'язком необхідно вникати в суть подібних матеріалів.

Ми експериментуємо, формулюючи високорівневі результати наших досліджень у форматі постерів, відео і веб-сторінок, що значною мірою прискорює процес їх вивчення і полегшує спільну роботу з такою документацією. Результати досліджень приносять набагато більшу користь, якщо їх легко сприйняти і поділитися ними з колегами.

Продовжуйте вдосконалюватися
Я працюю в рамках UX-команди, займаючись управлінням і підбором співробітників вже багато років, але мені так і не вдалося розібратися з усіма аспектами нашої діяльності. Здається, що від нас постійно вислизає універсальне рішення, пошуком якого зайняті багато хто з моїх колег. Може бути такого рішення і зовсім немає. Точне визначення поняття «власний досвід» так і не сформульовано, так чому ж повинен існувати універсальний підхід до роботи над створенням і управлінням UX-командою?

Ми намагаємося гармонізувати роботу дослідників, дизайнерів і розробників, і я знаю точно, що розумним і кваліфікованим фахівцям, об'єднаним спільною метою допомоги нашим клієнтам, вдається створювати дивовижні речі.



Спільна робота

Пару місяців тому я був в Стенфорді, де мені пощастило провести лекцію для студентів Енріке Аллена. Вони працювали над прототипами, вибудовували збір відгуків користувачів і ітеративний робочий процес. Цей курс був сповнений духом стартапу.

Аудиторія розташувалася на стільцях і диванчиках, рівномірно розподілених по залу. Згодом сидячі місця змінилися столами, за якими продовжилося обговорення роботи студентів. Мене вразила динаміка у використанні робочого простору, видоизменявшегося в залежності від їх діяльності.

По мірі завершення лекції один з викладачів, Скотт Дорли, передав мені примірник своєї книги Make Space, яка якраз і розповідає про різні підходи до організації робочого простору. Скотт попрацював і з цим залом, запровадивши нові методи навчання з використанням певних варіантів компоновок робочої меблів.

Під час невеличкої екскурсії по кампусу Скотт продемонстрував мені різні приміщення для роботи з ідеями, продуктивної діяльності і спокійного роздуми. Вони були сповнені різними артефактами, покликаними сприяти креативного мислення, запровадженому в навчальний процес на базовому рівні програми і на рівні самих приміщень кампуса.

Відвідування Стенфорда змінило те, як я уявляв собі робочі приміщення. І відносно вчасно. В цей час Рон Льюїс, наш креативний директор, і Марк ДиКристина, директор з маркетингу, якраз проектували для нас нову дизайн-студію в Атланті.

Проектування студії MailChimp
Рон уже був щосили зайнятий дослідженням можливих рішень, відвідуючи офіси різних компаній з метою підготовки напрацювань для власного проекту, але нам вдалося домовитися разом з Марком про базові принципи, які і вплинули на проектування нашій студії. А що вийшло в результаті робочий простір в свою чергу вплинуло на те, як працює наша команда.

Експериментуйте з розташуванням робочих місць

Виходячи з того, що організація спільної роботи нашої команди була першочерговим завданням в рамках створення нової студії, ми почали з розташуванням робочих місць. Дизайн-дослідники, фахівці по роботі з контентом та ілюстраціями, дизайнери, фотографи і проектувальники методів взаємодії — для кожного необхідно підібрати відповідне місце з урахуванням кваліфікації і характеру.

Для нашої студії ми підібрали великий відкритий офіс (open-space) на четвертому поверсі будівлі. Ми не стали відокремлювати робочі групи один від одного і вирішили об'єднати колег з самою різною спеціалізацією. Аналітиків ми посадили поруч з дизайн-дослідниками, фахівців з front-end розробці — поруч з маркетологами, а дизайнерів — поруч зі спеціалістами по контенту.

Такий підхід дозволяє нам дивитися на робочі проекти з різних точок зору. Незалежно від того, чим займається кожен з нас окремо.

Проектуйте для руху

Багатогодинне сидіння за робочим місцем веде не тільки до атрофії м'язів, але і здорово підриває розумову діяльність. Ми вхопилися за цю думку і розташували меблі таким чином, щоб сприяти легкому переміщенню колег з однієї частини приміщення в іншу. При цьому ми використовували столи для роботи стоячи і враховували можливість зміни робочого місця.

У нас є спеціальне місце для дизайнерів, які бажають продуктивно попрацювати, приїжджаючи в Атланту в якості гостей. У нас вже встигли попрацювати Джеймс Віктор, Ден Бенжамін, Бред Фрост і багато інші експерти у своїй галузі. Такі люди заглядають до нас всього на пару годин, але їх бадьорість і енергетика нас здорово надихають.



Створити простір для роботи з ідеями

Рону вдалося побувати в офісі Iron Yard в Грінвіллі, стіни якого виконували ще й функцію величезною дошки. Нам сподобалася ця ідея, і ми втілили її в життя в нашій студії. В результаті ми помітили, що люди охочіше діляться своїми ідеями, володіючи необхідним інструментарієм для того, щоб донести їх до інших. Так спільна робота стала ще приємніше і ефективніше.

У своїй студії ми поєднали підхід колег з Iron Yard і Стенфорда, спорудивши пересувні стійки, що використовуються як разграничители простору і кріплення для письмової дошки. Таким чином, ми можемо швидко організувати простір для роботи з ідеями і повернутися на свої робочі місця, розібравши його, як тільки прийде час реалізації наших ідей.



Залиште місце для конвергенції

У нас є і загальне місце для обіду та спілкування. Серце цього місця — кава-бар з машиною LaMarzocco Linea. Хороший кави приваблює не тільки дизайнерів, але і хлопців з інших підрозділів компанії. Тут ми зустрічаємо інженерів, бухгалтерів, колег з технічної підтримки, які обмінюються останніми новинами.

Конвергенція об'єднує співробітників компанії, про що і написав Грегг Бернстейн, старший дизайн-дослідник, у своїй статті UX Mag. Наші дизайн-рішення призвели до більш щільної спільній роботі. Таким чином, відносно дорогі покупки зразок кави-машини самі себе окупили.

Виберіть простір для спокійного роздуми

Великі відкриті офіси іноді можуть здорово відволікати безліччю розмов, хоч і надихаючих. Виходячи з цього, ми обладнали кілька офісів, розташованих поруч з нашої дизайн-студією, для проведення зустрічей, дзвінків або просто роботи в тиші.

Звичайно, ми хотіли об'єднати всю команду в межах одного простору, але в першу чергу подумали про продуктивній роботі наших колег і дали їм можливість вибору.



Простору для синтезу знань
Без перебільшення можна говорити про те, що нова дизайн-студія змінила те, як ми працюємо. Раніше ми працювали в приміщеннях, які були розмежовані одна від одної стінами, в результаті спільне обговорення робочих питань було рідкісним явищем.

Зараз ми й дня не можемо уявити без міждисциплінарного спілкування. Фахівці по контенту спілкуються з дизайнерами, фотографи — з дизайн-дослідниками. Ми завжди знали, що для хорошого продукту необхідний синтез навичок і знань, але зараз ми в цьому переконуємося щодня.

[ Переклад наступній частині книги The UX Reader ми опублікуємо в найближчі дні, не перемикайтеся :) ]

Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.