Алекс Шульц: розбираємося з показниками зростання бізнесу



Стенфордський курс CS183B: How to start a startup. Стартував у 2012 році під керівництвом Пітера Тіля. Восени цього року йде чергова серія лекцій:

  1. Сем Альтман і Дастін Московітц: як і навіщо створювати стартап?
  2. Сем Альтман: як сформувати команду і культуру стартапу?
  3. Пол Грем: нелогічний стартап
  4. Адора Чьюнг: (частина 1) продукт і крива чесності; (частина 2) growth hacking
  5. Пітер Тіль: (частина 1) конкуренція — доля переможених; (частина 2) як побудувати монополію?
  6. Алекс Шульц: розбираємося з показниками зростання бізнесу

Алекс Шульц: Я дивився лекції по цьому курсу, зміст попередніх виступів просто вражаюче! А зараз вам доведеться потерпіти мене. Подивимося, як у нас підуть справи.

На відміну від Статі, який, виступаючи на сесії Q&A, сказав, що якщо б був зараз в коледжі, то займався б фізикою, я в цьому плані в свій час дав собі волю. Я в Кембриджі як раз-таки вивчав фізику. Мені здається, фізика — дивний предмет, що він дає вам навички, які дійсно можуть стати в нагоді в інших сферах життя, але ми сьогодні поговоримо не про це.

За навчання я заплатив тим, що заробив на інтернет-маркетингу. У 1990-х я почав з SEO-оптимізації. Я створив сайт про паперових літачка і зайняв монопольну позицію на цьому невеликому ринку [Алекс явно іронізує над Пітером Тілем, який в попередніх лекціях розповідав про монополії].

Але коли ви створюєте стартап, ви повинні мати на увазі ще й можливості вибраного вами ринку до подальшого зростання (довгострокові перспективи обраного мною ринку були невтішні). Але я дійсно навчився того, як працювати з SEO. У ті часи ми використовували систему Alta Vista, і вся SEO-оптимізація полягала в приміщенні на сторінку сайту білого тексту на білому тлі. Вказавши в такому тексті слово «літачок» 20 або 30 разів, ви могли зайняти верхні позиції в пошуковій видачі Alta Vista. Так проводили SEO-оптимізацію в 90-х. Цього було зовсім нескладно навчитися.

Коли я пішов у коледж на фізичний факультет, то думав, що завдяки темі з паперовими літачками я буду виглядати круто. Насправді я виявився самим нудним ботаном у групі, тому я зробив інший сайт, присвячений коктейлів — у процесі його створення я і навчився програмувати, а сайт згодом став самим відвідуваним ресурсом про коктейлі у Великобританії. Я по-справжньому захопився SEO, коли на ринку з'явилася компанія Google. З появою Google бізнесам довелося турбуватися про місце в пошуковій видачі, і про те, щоб на їх сайти вели посилання з інших ресурсів. Правда, на той момент потрапити в топ видачі Google можна було, маючи лише одну посилання на сайт з каталогу Yahoo і все той же білий текст на білому фоні на самому ресурсі.

Коли в Google запустили AdWords, я якраз починав роботу в маркетингу. Я купував оплачувані кліки у Google і перепродував їх на eBay з невеликою маржею приблизно в 20%, використовуючи їх партнерську програму. Цей процес буквально затягнув мене в тему стартапів, в роботу з тим, що зараз називають growth hacking, growth marketing.

Мені здавалося, що це той же інтернет-маркетинг, просто потрібно використовувати всі можливі канали і, таким чином, досягати будь-якого бажаного результату — саме цим я і оплачував навчання в коледжі, і саме так я перетворився з фізика в маркетолога — перейшов на темну сторону Сили.
Так що ж ви вважаєте найбільш важливим для росту? Ви прослухали купу лекцій, вам говорили про це тисячі разів, так що ж по-вашому важливіше всього для зростання компанії?

Аудиторія: Крутий продукт.

Шульц: А що дає такий продукт?

Аудиторія: Клієнтів.

Шульц: А що вам потрібно від цих клієнтів?

Аудиторія: Щоб їх було більше по всьому світу.

Шульц: Ось саме, вам потрібно утримання клієнтів. Це найважливіший елемент зростання. Зараз у Facebook є відмінна команда, що займається зростанням компанії, і я дуже гордий працювати в ній, але суть в тому, що у нас є фантастичний продукт. Можливість працювати над зростанням Facebook — привілей, тому що ми просуваємо те, що у всьому світі дійсно хочуть користуватися, і це абсолютно приголомшливо. Якщо нам вдається залучити клієнта і попрацювати з ним, він залишається на Facebook.



Я багато разів виступав у ролі ментора стартапів. Найбільше мені сподобалося працювати з AirBnb, але я працював і з Coursera, і з іншими компаніями, які не досягли видатних успіхів. Але суть в кожному з цих випадків наступна: якщо ви побудуєте криву «Відсоток активних користувачів за місяць проти кількості днів з моменту залучення користувача», і виявиться, що ваша крива утримання — асимптота, прагне до прямої, паралельної осі Х, значить, у вас є життєздатний бізнес і продукт, і ваш продукт відповідає обраній ринковій ніші. Але для більшості компаній, які «злетіли» на хвилі growth hacking, виральности і тому подібних речей, крива утримання в результаті асимптотично прямує до осі Х і в кінці кінців перетнулася з цією віссю.

Зараз, коли я розповідаю про це, мені відповідають: «Ну звичайно, коли ти тільки приєднався до Facebook, кількість його відвідувачів вже становило мільйон чоловік в день» або «У вас на той момент було 50 мільйонів користувачів, це величезна кількість людей, так що ви вже мали у своєму розпорядженні великими обсягами інформації, щоб забезпечити подальше зростання».
Але ми використали ту ж методологію [оцінки кривої утримання] і для B2B-сегменту, залучаючи користувачів підписуватися на рекламні повідомлення, щоб зрозуміти, як ми зможемо забезпечити зростання ще й на цьому ринку. І в цьому сенсі, коли я приєднався до Facebook, нашого продукту було всього три дні від народження. За 90 днів запуску ми змогли застосувати цю методику і зрозуміти, яка буде цінність одного рекламодавця за рік — наші прогнози для першого року виправдалися з точністю до 97%. Тому стежити за вашої кривий утримання користувачів дуже важливо.

Як ви бачите, ця червона лінія відповідає числу клієнтів, які вже використовують ваш продукт протягом певної кількості днів. Значить, у вас є безліч користувачів, які працювали з продуктом як мінімум один день, але якщо вашому продукту, то у вас немає ні одного клієнта, який би перебував з вами на протязі 366 днів, вірно?
Далі ви оцінюєте користувачів, які працювали з вашим продуктом один день. Скільки відсотків з них входять в число активних користувачів за місяць? Зрозуміло, в перші 30 днів це значення складе 100%, тому що всі ті, хто протримався з вами день, з'явилися за один місяць. Але потім настає 31-й день. Порахуйте всіх користувачів на 31-й день після реєстрації: який відсоток з них входять в число активних користувачів за місяць? Повторіть процедуру на 32-й, 33-й, 34-й день. Це дозволить вам, маючи всього 10 000 клієнтів, реально зрозуміти, якою буде крива утримання користувачів для вашого продукту. І ви зможете сказати, походить ця крива на асимптоту.

Крива буде ставати все менш і менш гладкою ближче до правого краю (на слайді я показую приблизний варіант і не використовую реальних даних), але ви, тим не менш, зможете зрозуміти, крива наближається до прямої чи ні. Якщо ні — не використовуйте тактики growth hacking, не намагайтеся підвищити це, не наймайте для цього фахівців.

Фокусуйтеся на відповідність продукту ринку, тому що в кінцевому рахунку, як сказав Сем [тут і тут], відкриваючи цей курс: чотири складових стартапу — це ідея, продукт, команда і реалізація. Якщо у вас слабкий продукт, немає сенсу працювати на зростання, тому що ваша компанія не виросте. Проблема номер один, з якою я стикався — і це справедливо як щодо нових продуктів Facebook, так і щодо стартапів — полягає в тому, що продукт не відповідає ринку, а його творці цього не розуміють.



Наступне питання, які мені задають знову і знову: який відсоток утримання користувачів можна вважати успіхом?

Ну ще б! Цей показник може становити і 5% (хоча я думаю, що показники Facebook вище). Але при такому розкладі ваш бізнес не можна назвати успішним. Мене дратує це питання, тому що, як мені здається, ви самі можете дати на нього відповідь.

Мені подобається одна історія, можна сказати, що це одна з тих історій, які я тут розповім «не в тему» (посилання на текст є в моїй презентації), хоча її закінчення буде дуже непогано вписуватися в рамки нашої розмови. Ось тут [на слайді вище] я помістив фотографію, яку опублікували в журналі Life у 1950-му — це результат одного з випробувань атомної бомби «Трініті». Так ось, був такий чоловік по імені Джеффрі Тейлор. Це був британський фізик, який за результатами своєї роботи отримав Нобелівську премію.

Просто вивчаючи цю фотографію, він зміг визначити, яка була потужність американської бомби. Росіяни також публікували подібні знімки на основі метричних міркувань. Метричні міркування [аналіз розмірності] — один з кращих навичок, якими я оволодів, вивчаючи фізику у Великобританії.

Аналіз розмірності полягає в тому, що ви оцінюєте метрики, які фігурують в тій чи іншій завдання: вам потрібно з'ясувати кількість енергії. Керуючись рівністю 1 Н = 1 кг·м/с^2, вам потрібно обчислити кількість кілограмів, метрів, секунд, ви намагаєтеся визначити, як отримати ці значення, виходячи з тих даних, які у вас є. Масу можна виразити, оцінивши обсяг сфери — керуючись цими міркуваннями, Тейлор зміг обчислити потужність атомної бомби американців і співвідношення їх потужності бомби та бомби росіян. По суті, він розкрив один з найбільших секретів того часу.

Це була складна задача. А от з'ясувати, яким буде відсоток утримання клієнтів Facebook — завдання набагато більш проста. Скільки людей користується Інтернетом? 2,3-2,4 мільярди? Окей, врахуємо що Facebook заборонений у Китаї, скільки тоді вийде?

Аудиторія: 2 мільярди

Шульц: Отже, 2 мільярда людей використовують Інтернет. За даними Facebook число активних користувачів сервісу становить 1,3 мільярда. Ви можете поділити ці значення, але вірної відповіді це вам не дасть.

Звичайно ж, ні! Але ви отримаєте приблизне значення того, як може виглядати показник утримання для користувачів Facebook. Якщо ми зможемо переконати кожного користувача Інтернету стати нашим клієнтом, ви зрозумієте, що відсоток утримання виріс. Те ж саме можна сказати і про WhatsApp. Вони оголосили, що кількість активних користувачів сервісу за місяць становить 600 мільйонів чоловік.

Скільки людей є власниками смартфонів? Ви можете підрахувати — цифри ніхто не приховує. Вони можуть підказати вам, наскільки великий рівень утримання користувачів WhatsApp. У Amazon є спливаюче рекламне повідомлення, що фіксує практично кожного користувача Мережі в США. Ви знаєте, скільки людей виходять в Інтернет в США, і ви знаєте, скільки з них — користувачі Amazon, компанія вільно поширює ці цифри.

В рамках різних вертикальних структур для створення успішних бізнесів потрібні різні крайні значення рівня утримання клієнта. Якщо ви працюєте в електронній комерції, підраховуєте утримання на основі числа активних користувачів за місяць, і ваш рівень утримання клієнтів становить 20-30%, значить, справи у вас йдуть дуже добре. Але якщо ви працюєте в соціальних медіа, і з першої групи, які зареєструвалися, залишилося менше 80%, ваша соцмережа не стане масово популярною. Все дуже сильно залежить від конкретної галузі. Вам у цьому зв'язку потрібні інструменти, які зможуть дати відповідь на питання, з ким ви можете себе порівняти, щоб ви могли підрахувати показники конкурента і зрозуміти, ви наближаєтеся до рівня, який у вашій вертикалі можна назвати успішним.

Утримання — найважливіша річ, яка забезпечує зростання компанії. Воно формується, якщо у вас є прекрасна ідея, відмінний продукт, що реалізує цю ідею і відповідає потребам ринку. Тому, коли ми оцінюємо рівень утримання користувачів конкретного продукту, ми дивимося, чи залишаються ті, хто встановив цей продукт, з компанією в довгостроковій перспективі, проводячи нормалізацію на основі аналізу когорт. Це хороша методологія для оцінки вашого продукту: ви, таким чином, постійно шукаєте відповідь на питання, чи залишаться перші 100, 1000, 10 000 чоловік з вами в довгостроковому періоді.
Так як же почати роботу щодо забезпечення зростання? Припустимо, що ваш продукт ідеально підходить потребам ринку. Ви створили ecommerce-сайт, 60% користувачів повертаються до вас щомісяця і роблять покупки, що, безумовно, приголомшливо. Що вам робити далі, після того, як в якийсь момент ви вирішите, що вам потрібно масштабуватися? У цей момент на допомогу, як я розумію, приходять команди, відповідальні за забезпечення зростання.

Але у мене інша точка зору: якщо ви працюєте в стартапі, не створюйте команду із забезпечення зростання. Вони в стартапах не потрібні. Такою командою повинна бути вся компанія цілком. CEO повинен бути лідером цієї команди. Вам потрібен хтось, хто вам дасть орієнтир, скаже вам, куди йти, і, виходячи з мого досвіду, цією людиною може бути тільки той, хто очолює компанію.

Марк [Цукерберг] — приголомшливий прикладВ ті часи, коли Facebook робив перші кроки, багато підраховували кількість зареєстрованих користувачів за місяць. Так робили MySpace, наприклад, так робили і багато інші.

Марк висунув іншу мету: кількість активних користувачів за місяць, і всіх в компанії закликав до роботи на збільшення цього показника. Він говорив: «Нам потрібно, щоб всі були в Facebook, але це означає, що всі наші користувачі повинні активно використовувати Facebook, а не просто реєструватися там».

Показник MAU (monthly active users, число активних користувачів за місяць) став тим, що оцінювалося всередині компанії і демонструвалося зовні — у підсумку всі стали цікавитися значенням цього показника для Facebook, і в першу чергу — ми самі. Подивіться, що зробив Ян [Кум] WhatsApp — це ще один чудовий приклад. Він завжди публікує число відправлених через додаток повідомлень.
Якщо ви створюєте додаток-месенджер, кількість відправлених повідомлень, швидше за все, буде найважливішим вашим показником. Якщо люди користуються вашим додатком раз в день, це, може бути, і здорово, але це означає, що для них це не основний механізм відправки повідомлень — тому Ян [Кум, WhatsApp] почав публікувати ці цифри.

У AirBnb таким показником називають загально число діб, на які бронюються квартири та кімнати через їх сервіс, за певний період — на підставі цих даних вони створюють інфографіку, яку публікують в TechCrunch. Вони завжди порівнюють свої цифри з аналогічними показниками для найбільших мереж готелів по всьому світу. У кожної з цих компаній свій орієнтир. Не в кожній вертикалі цим орієнтиром може стати кількість активних користувачів за місяць. Для eBay таким орієнтиром був загальний обсяг продажу: скільки товарів люди реально купують через eBay. Хоча зовнішні аналітики судять про eBay виключно за їх виручки.

Бенедикт Еванс провів чудовий аналіз діяльності Amazon — дуже цікаво поглянути на їх маркетплейс і зіставити показники його роботи з їх традиційним бізнесом. eBay — є маркетплейс, вірно? І хоча про eBay судять по їх виручці, загальний обсяг продажів через їх майданчик перевищує значення їх виручки в 10 разів. Коли я працював в eBay, там звертали особливу увагу саме на цей показник. Кожній компанії, задумывающейся про зростання, потрібен свій орієнтир. І, працюючи над масштабуванням, вам, як лідеру, дуже важливо цей орієнтир встановити.



Причина, по якій це так важливо, полягає в тому, що як тільки у вашій компанії починає працювати більше однієї людини, ви перестаєте контролювати всіх інших. Запевняю вас, зараз, очолюючи відділ у 100 людина, я не можу контролювати їх. Я можу тільки вплинути на них.

Я можу змусити когось робити щось, але решта 99 будуть робити, що захочуть. І в такій ситуації не всім очевидно, в чому полягають найважливіші цілі компанії. Співробітникам eBay було б дуже просто заявити: «Знаєте, що? Давайте сконцентруємося на виручці» або «Давайте фокусуватися на кількості людей, які купують що-небудь на нашому сайті» або «Давайте думати про збільшення кількості потенційних продавців».

Але П'єр [Омідьяр], Мег [Вітмен] і Джон [Донахоу], будучи різними за вдачею лідерами, завжди казали: «Ні, нам важливий загальний обсяг продажів, які проводяться через наш сайт, відсоток, який становлять угоди, укладені через наш сайт, від усіх угод у сегменті ecommerce — ось, що дійсно важливо для нашої компанії».
Це означає, що в будь-якій ситуації всім співробітникам було ясно, що мова йде не про виручку, а про загальному обсязі продажів, або не про те, як змусити більше людей реєструватися на сайті, а як зробити їх активними користувачами в довгостроковій перспективі.

Відмінний приклад подібної політики з мого досвіду роботи в eBay
У 2004 році ми змінили спосіб оплати за залучення партнерами нових користувачів. Партнерські програми залучення користувачів зараз виглядають дещо старомодно, але ідея залучення залишилася — ви платите тим, хто наганяє трафік на ваш сайт, але зараз мова йде скоріше про отримання доступу до великих гравців ринку, які роблять це самостійно.

Ми платили за підтверджених зареєстрованих користувачів, тому всі наші партнери були зацікавлені у залученні тих, хто згодом зареєструється на сайті eBay. Ми змінили свою модель оплати і стали платити за активованих підтверджених зареєстрованих користувачів. Користувачеві потрібно було підтвердити свій обліковий запис, а потім запропонувати ціну на купівлю товару, або придбати товар, або виставити на продаж, щоб ми заплатили за його залучення нашому партнеру.

За добу з моменту внесення цих змін ми втратили приблизно 20% підтверджених зареєстрованих користувачів, яких залучили наші партнери. Але показник ACRU (Activated Confirmed Registered Users, активовані підтверджені зареєстровані користувачі) знизився всього на 5%. Відношення між CRU (Confirmed Registered Users, підтверджені зареєстровані користувачі) і ACRU різко зросла, і зростання залучення ACRU значно прискорився.

Причина цього полягає в наступному: якщо ви хочете збільшити значення показника CRU, і ви знаєте, що комусь потрібен, наприклад, батут, ви даєте цій людині посилання на сторінку реєстрації в eBay, щоб користувач спочатку зареєструвався, потім підтвердив свою особистість і потім вже купив батут.

Але якщо ви хочете збільшити значення показника ACRU, ви даєте потенційному клієнту посилання на сторінку eBay з результатами пошуку за наявними в маркетплейсе батутів — користувачеві щось подобається, він зацікавлюється, реєструється і купує товар. Якщо ви будете розвивати тільки показник CRU, користувачі не матимуть ані найменшого інтересу: коли вони потраплять на сторінку eBay, не відбудеться ніякого «чарівництва».

Тому наступна річ, про яку треба замислитися: як створити це «чари», яке змусить користувачів «прив'язатися» до вашого сервісу.
[Про це ви зможете дізнатися з наступного частині переведення лекції Алекса, яку ми опублікуємо найближчим часом.]

Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.