Підвищення кваліфікації менеджерів і керівників. Вивчення практики Кайдзен в Японії


Кайдзен, кайдзэн (яп. 改善 Kaizen) — японська філософія або практика, яка фокусується на безперервному вдосконаленні процесів виробництва, розробки, допоміжних бізнес-процесів і управління, а також усіх аспектів життя.

Останні десятиліття Кайдзен став філософією ведення бізнесу для країни Висхідного Сонця. Культура і філософія життя Японії передбачає безперервний розвиток людини, а в рамках його трудової діяльності — постійне вдосконалення та покращення навичок. Для свідомого японця це є таким же природним процесом, як і дихання. Немає межі досконалості — фраза найбільш близька нам для розуміння того, що ж таке Кайдзен.

Ефективність даного підходу оскаржувати не має сенсу. В Японії одна з найпотужніших галузей у світі, яка славиться своїм раціоналізаторською підходом до організації праці. Тільки лінивий не чув про те, що пересічний працівник може звернутися з рац. пропозицією до керівника і воно мало того, що буде розглянуто, так і при належній ефективності ще й впроваджено в найкоротші терміни.

Виробнича культура Японії і на розглянутому підприємстві Toyota зокрема — це не тільки один лише Кайдзен, що лежить в основі такого підходу до праці. Про те, що ж це таке в загальних рисах і як російські управлінці переймають японський досвід далі під катом.

ОБЕРЕЖНО! Трафік!

Кайдзен як філософія праці

Таке явище як Кайдзен зародився у післявоєнній Японії на великих підприємствах того часу, включаючи Toyota. За межі країни даний підхід вийшов завдяки опублікованій в 1986 році книзі батька-засновника розглянутої концепції Масаакі Імаі: «Кайдзен: ключ до успіху японських компаній».

Кайдзен — це залученість в робочий процес не тільки керівників, але і співробітників. Звичний для наших широт милитаристически-репресивний менеджмент був замінений на японських підприємствах. Там проповідують «ощадливий» підхід до роботи і кінцевої продукції. На жаль чи на щастя, подібне ставлення до праці неможливо сформувати під примусом, що є цілком звичайним для країн колишнього СРСР. На кайдзен-підприємствах кожний працівник ставиться до своєї роботи з належною увагою, а знаменита приказка «ініціатива має ініціатора» там не працює. Керівництво не тільки слухає, а й чує голоси підлеглих. Таким чином досягається недоступна для розуміння багатьох ефективність праці.

Як би я міг від себе охарактеризувати подібний підхід? Перше що приходить на розум — здоровий глузд. Так, саме так. Проповідується японцями «ощадливий» підхід до роботи і організації праці крім як розсудливим більш ємко назвати складно. Кожен з нас стикався з тим, що з пересічний позиції відкривається зовсім інший вигляд на робочі процеси усередині організації. Але всі ми знаємо, рідко який керівник прислухається до прохань своїх підлеглих щось змінити у встановленому порядку. Причин цьому може бути декілька:

1. Підхід керівника «Я начальник — ти дурень».
2. Нездатність керівника виправдати вносяться зміни (особливо якщо вони значні) в очах вже його начальства.
3. Небажання «напружуватися».

Так і живемо, плачу, але продовжуючи гризти кактус неможливості вплинути на способи виконання власних службових обов'язків. До смутку багатьох просиживающих крісла начальників, кайдзен стає все більш і більш популярним. Він дозволяє вирішити одні з головних проблем на шляху підвищення рентабельності виробництва — питання продуктивності праці та скорочення витрат. Велика увага приділяється такої речі, як «входження в ринок», поняття якого часто плутають зі збутом продукції. Виходячи з філософії створеної японцями, недостатньо просто збути продукцію, необхідно стати своєрідною «частиною» ринку. Саме тому виробництва і приділяється величезна увага і для підвищення якості кінцевої продукції використовується метод TQC — Total Quality Control.

TQC

Total Quality Control — це не порожній звук, це насправді тотальне якість у всьому, включаючи кожну дрібницю. Організація робочих місць, чистота, налагоджені процеси взаємодії, корпоративна етика. Простіше кажучи, японці вважають, що в брудній стайні неможливо піч делікатесні тістечка. Якщо ви хочете створити продукт вищої якості, то й місце, де він створюється, має бути ідеальним у всьому. Згадуючи культурні особливості країни висхідного сонця, з її величезною повагою до праці і безмежним завзяттям, результатами дивуватися не варто. Японці поставили перед собою цілком прийнятну для себе завдання.

Правда, якщо ви вважаєте, що виробництво і робота в японських компаніях налагоджена як годинник і незмінна роками, ви помиляєтеся. TQC — нескінченний шлях вдосконалення. Завжди є процеси які можна поліпшити і проблеми, які можна вирішити ще до їх появи. Останнє, до речі, найбільш цікаво. В класичному, звичному нам менеджменті, рішення проблеми менеджером проводиться найчастіше тільки при її появі. Японці і тут пішли іншим шляхом. Найбільш точно їх підхід описує термін warusa-kagen — це коли проблеми немає, але і процес більше не бездоганний, що згодом може вилитися таки в проблему в роботі. Зазвичай з подібними ситуаціями стикаються пересічні співробітники, які і повинні надати інформацію керівнику, який у свою чергу усуне саму ймовірність виникнення проблеми до її появи.

Приклад
Водій вантажівки, що перевозить деталі зі складу на завод помітив, що у нього почала хрустіти коробка при перемиканні передач. Вантажівка знімають з маршруту і відправляють іншого, що дозволило уникнути поломки коробки під час роботи і не порушувати вивірений процес поставок деталей. Проблема була вирішена до її появи тільки тому щопрацівник вчасно повідомив про перспективу виходу з ладу обладнання, а начальник почув його і прийняв заходи на упередження.

На жаль, в наших широтах найчастіше поки нутрощі коробки не перетворяться в труху ніхто навіть не поворухнеться. Розумію, грубий приклад, банальний, але досить яскравий.

Я не буду далі зосереджувати Вашу увагу на методах впровадження кайдзена в організації. Варто чітко розуміти наступне: Кайдзен і всі супутні йому методи йде зверху і знаходить «відгук» знизу ієрархічної драбини. Впровадження подібних методів по плечу тільки вищим чинам організації, без їх підтримки впровадження системи «бережливої» роботи приречене на провал. У теж час, рядові співробітники повинні розуміти, що тільки вони можуть полегшити свою працю і зробити його ефективнішим. Без їх пропозицій і відгуку вищий менеджмент не зможе допомогти. Таким чином, кайдзен ламає одне з основних усталених думок: рядовий співробітник ніколи не зможе докричатися до вищого керівництва зі своїми проблемами або пропозиціями. Японці показують нам, що може. І навіть більше: якщо ви хочете максимально ефективну та злагоджену роботу всього колективу, рядовий працівник зобов'язаний мати можливість вплинути на організацію праці.

Можна резонно зауважити, що теорія і практика завжди розходяться, а враховуючи місцевий колорит, частіше ми отримуємо «Хотіли як краще, а вийшло як завжди». Я сам є прихильником емпіричного пізнання світу і вважаю, що не всі книги однаково корисні. З цієї причини за досвідом і розумінням того, як організувати роботу за принципами кайдзена, після прочитання евангилистического праці Масаакі Імаі, варто звернутися до вивчення його застосування на виробництві.

Тому зараз я розповім, як ЦНТІ Прогрес організовує поїздки керівників компаній і промислових підприємств в Японію для можливості ознайомитися з досвідом впровадження «бережливого» підходу до виробництва і подальшого застосування його на батьківщині. Екскурсії на виробництво Toyota і підприємства постачальників, практичні заняття, семінари під керівництвом віце-президента «Тoyota Engineering Corporation» Кацухіко Судзукі, культурна програма, реальні відгуки одного з керівників-слухачів з прикладом впровадження кайдзен-підходу — про все це я обіцяв розповісти ще на початку статті, тому приступимо. Ми летимо в Японію.

Поїздка в Японію

Сама поїздка в Японію триває 9 днів (2 дні на трансфер з Москви і назад), чистих «робочих» днів — 7. Розклад останньої поїздки відбулась у листопаді виглядало наступним чином:




Навчання

Якщо трансфер і прибуття є цілком буденним процесом, то після слухачам довелося влитися в досить активний ритм життя на тиждень, що включає в себе не тільки переймання досвіду японських фахівців, але і культурну програму. Основні дії розгорталися в Нагої, хоча і була екскурсія по Токіо.

Думаю, що персона головного лектора курсу гідна окремого згадування.

Кацухіко Судзукі — пропрацював в компанії вже більше 40 років. Починаючи майстром складального ділянки на заводі, пройшов усю драбину до посади віце-президента. Працював на заводах Toyota в США і Австралії в ролі супервайзера по налагодженню виробництва відповідно до вимог компанії. Останні роки також співпрацював і з російськими компаніями, проводив навчання співробітників і аудит підприємств.

Нижче пропоную вам невеликий фото-екскурс.

1.


Групове фото слухачів курсу по прильоту в аеропорт «Наріта». Майже 10 годин в літаку — це не просто.


Атріум готелю «Nagoya Tokyu Hotel». У ньому протягом усього перебування в місті Нагоя, де проходить навчання і проживали прибули на навчання фахівці.

День 2.

Відпочивши після перельоту і трансферу, група зайнялася тим, заради чого прибула до Японії — навчанням. Першу лекцію проводить особисто Кацухіко Судзукі, згадуваний раніше.


Кахухико Судзукі з перекладачем розповідає про Загальну виробничої системи Toyota.

Після лекцій проводилися практичні заняття-симуляції виробничого процесу. Для цього групу розділили на дві команди.


Команда №1.


Команда №2.

Суть завдання полягала в наступному. При використанні наданих деталей і отриманої інформації в ході занять, організувати повний виробничий цикл з виготовлення вентиляторів.


Сам процес виконання завдання.

День 3.

За графіком це день №5 — відвідування заводу Mitsubisi Electric.


Після обіду група вирушила на складальне виробництво Toyota, завод «Мотомати».


Фото зроблене біля входу, так як всередині фото і відеозйомка заборонена.

А ось цей милий хлопець є експонатом виставки продукції компанії Toyota і її партнерів.


До навчання не відноситься, але він класний.

День 4.

В цей день проводився екскурс в компанії «Avex», партнера Toyota.

Без перекладача нікуди.

А це вже відвідування заводу G. S. Electech. Презентацію веде молодий японець, але це не консультант. Президент G. S. Electech досить молодий для займаної ним посади.


На знак визнання їх завзяття до знань учасники групи отримали від президента компанії по традиційному японському кексу. Ніяких бенкетів і шуму, все тихо і лаконічно.

День 5.
В цей день група відвідала лекцію в логістичному центрі «Огути». Із-за затримки у 15 хвилин педантичні в цьому питанні японці довго вибачалися. В підкріплення своїх вибачень японці дозволили зробити фотографію виробництва, хоча зйомка заборонена.


І кожному видали по фірмової кепці.

А ось і ексклюзивне фото:


Багато речей досі робляться вручну.

Вручення підсумкового атестата про проходження навчання та фінальна фотосесія:


Фото цього моменту зробив кожен учасник групи. На пам'ять.

День 6.

Один з останніх днів перебування в Японії. Він відведений для оглядової екскурсії по Токіо і відвідування термальних джерел.

Ну і куди ж без неї, рідної, символи країни:


Фото гори Фудзіяма зроблене під час трансферу в Токіо.

Враження від поїздки

Перше, що кидається в очі при спілкуванні з японцями, як говорили і багато хто до мене — це їх культура, особливо, привітання. Якщо в наших широтах звикли до рукостискання і, можливо, легкому кивнути головою, то японської нормою є уклін, глибина якого залежить від ступеня поваги та статусу співрозмовника. Як зізнаються, по первості це дуже незвично.

Відразу можна рекомендувати брати з собою багато шкарпеток, у всякому разі, мені б знадобився окремий валізу :) Якщо в Штатах ходіння по будинку у взутті може бути нормою, то Японія в цьому плані — повна протилежність. Роззуватися доведеться дуже часто, і, можливо, носити з собою спеціальну зміну взуття. Причому це стосується не тільки ресторанів та закладів, але і офісів. У більшості будівель на вході є спеціальні шафки для вуличному взутті, де люди перевзуваються в змінну, для приміщень. На мій погляд, ця практика гідна такої ж уваги, як і сам Кайдзен :).

У японському місті, будь то вулиця або підземка, одночасно і легко, і складно загубитися. Інший тип письма, незрозумілі покажчики і загальна метушня збивають з пантелику. Але ввічливість нації як такої не дозволить вам згинути в натовпі. Перехожий Ваше прохання про допомогу не проігнорує, японці уважні до іноземців. По мірі можливості вам вкажуть напрям, а, може і проводять до певної точки, щоб ви вже точно не загубилися.

— Дуже, ну дуже приємні люди! — поділилася керівник курсу.

Для того, щоб не залишитися голодним, іноді доведеться проявити певну вправність. Не у всіх закладах є «європейські» зали, найчастіше це класична японська посадка, за низькими столиками на підлозі. Можливий компромісний варіант, коли під столом є спеціальний отвір для ніг, але він присутній не скрізь. Якщо Вам не доводилося їсти паличками, то можете не боятися ганьби, у всякому разі в тих закладах, які відвідують слухачі з керівником групи. Всім іноземцям пропонуються європейські прилади, однак вже до кінця курсу на заключному вечері не залишилося жодної людини, хто б не міг впоратися з паличками. На мій погляд це вірно, якщо вже ти приїхав в Японію, то варто потурбуватися максимальним зануренням в культуру цієї дивовижної країни.

Про свіжість і смак морепродуктів в Японії знають всі, на цьому ґрунтується її кулінарна культура. Але, можливо, я зможу порадувати тих, хто готовий блиснути своїм мистецтвом в приготуванні страв. У деяких закладах столи вмонтовані газові жаровні для того, щоб гості могли за своїм смаком обсмажити або приготувати в казані морепродукти або яловичину. На фото праворуч Абдулла Андамасович Абенов — директор з капітального будівництва нафтової компанії з Казахстану. Здавалося б, така серйозна людина, але саме він здивував інших учасників поїздки як майстер з приготування традиційних японських страв. Один з таких моментів і зображений на фото. Крім цього Абдулла Андамасович виявився ще й цікавим співрозмовником.

Після повернення в Росію

Напевно, найкращим відгуком про отриманому досвіді можуть послужити слова керівника відділу впровадження Корпорації «ПСЗ», Политова Максима Павловича.

Q: Наведіть, будь ласка, живі приклади раціоналізаторства на японських підприємствах, які Вам запам'яталися найбільше.

A: Найбільш запам'яталися раціоналізаторські пропозиції:
  • Панчохи для фільтрування емульсії (на виході з токарного верстата найдрібніші металеві залишки вловлюють за допомогою жіночих панчіх)
  • Удосконалення механізму нанизування проводу

  • Візок в логістичному центрі (доведена до досконалості звичайний візок)
  • Швидка переналагодження форм (вспомогающие пристрою)
  • Пристрою захисту Поки-Еке на складальних ділянках (черговість і сигнальні вогні)
  • Захист від раптового виходу пішоходів на проїжджу частину навантажувачів (шлагбауми відкриваються на себе, що змушує зупинитися перед переходом)


Q: Що Ви думаєте про систему нематеріального заохочення робітників застосовується в Японії?

A: Тепер я остаточно прихильник тільки нематеріального заохочення робітників і поясню чому. Матеріальне заохочення в кінцевому підсумку створить конфліктну ситуацію через ймовірність неправильної оцінки працівником власних заслуг і результатів. А ось нематеріальне стимулювання (спільний похід в тир, театр, кіно, подарункова статуетка, стаття в газеті, похвала директора перед колективом і багато іншого) запам'ятається набагато краще, ніж додатково видані 1-2 тис. рублів, про які через кілька днів і не згадають. Я звернув увагу, що за Кайдзен пропозиції в Японії виплачують не дуже велику суму, а подача їх на заводі Тойота становить 13,5 шт. на людину в рік. Людина прагне до досконалості і визнання його роботи колективом — ось основа, складова нематеріальну стимуляцію.

Щодо матеріальних заохочень в Японії хотілося б додати наступний момент. В Японії особливо не прийняті чайові (загальноприйнята форма мат. заохочення від клієнта в сфері обслуговування), а в деяких випадках вони образливі. Вважається, що платити за роботу повинен наймач, а працівник повинен виконувати свої обов'язки з повною віддачею. Чайові можуть розцінюватися як дод. стимулювання до роботи з боку, що може бути сприйнято працівником як докір в тому, що він погано працює й не старається.

Q: чи Була дана поїздка і навчання для вас корисною? Будете впроваджувати що-небудь з вивченого?

A: Звичайно ця поїздка була корисною. Вже перебуваючи в Японії, у мене виникла думка розстановки автомобілів на нашому підприємстві за принципом " точно вчасно (Принцип Канбан прим.). Одна машина почала курсувати по нашим підприємствам (відстань більше 120 км) щодня в певний час в незалежності від обсягу завантаження. Було багато суперечок та протистоянь від відділу логістики, але вже 2 тижні від виробництв чую тільки позитивні відгуки. Такий рух допомогло перевозити заготовки одиницями, а не партіями як раніше. Скоротився час виробництва (тепер одне провадження не чекає, коли інше зробить партію і відправить до них) скоротилися місця складування заготовок. Працівники також оцінили зручність такого підходу. Комірники та вантажники знають, коли і з чим прийде машина, відповідно час вантаження і вивантаження скоротилося. Зараз ми займаємося впровадженням потокового виробництва деяких виробів. Після приїзду було проведено кілька бесід та навчальних семінарів з нашими співробітниками.

Q: чи Був у Вас до цього досвід впровадження бережливого виробництва або його елементів? З якими проблемами Ви стикалися?

A: Досвід впровадження був, але дуже часто чув опір від співробітників з такими словами: «Ми не Японці і у нас інший менталітет, у нас не вийде зробити все так, як у них». Побувавши в Японії, я почав переконувати людей, так як сам побачив, що менталітет звичайно у нас різний, але головне в японських підприємствах — чітко вибудувана, збалансована, відпрацьована система, здатна вийти з будь-якої складної ситуацій. Саме система де розписані час, дії, руху дозволяє працювати чітко і злагоджено. Нам нічого не заважає вибудувати на своєму підприємстві таку ж точну систему і працювати як мінімум не гірше японців.

Окремої уваги заслуговує останній відповідь Максима Павловича. На жаль, опору впровадження кайдзена на виробництвах у Росії не буде кінця, поки рядові співробітники не відчують себе не «гвинтиком в системі» від якого нічого не залежить, а повноцінними членами великої і дружної команди, в якій кожен грає величезну роль. Особисто я мав досвід роботи в такій атмосфері, де ти був не просто працівником, але людиною, що прикриває спини своїх колег. Продуктивність зростає в рази, злагодженість і розуміння між людьми в роботі виходять на новий рівень. Як створити подібний клімат? Це вже завдання вищого керівництва, створити для своїх працівників такі умови, при яких формується саме команда з фахівців своєї справи, в якій почуття відповідальності рівномірно розподілено між усіма її учасниками. Так, для цього доведеться попрацювати, провести чимало лекцій, семінарів, нарад не лише з керівниками, але і зі звичайними працівниками. Один з головних японських підходів у роботі з персоналом — «вчити». Не розуміють? — «Вчити». Все одно не розуміють? — «Все одно вчити».

І тільки тоді все вийде.

Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.