Як формальний менеджмент цілий відділ занапастив



Формальний менеджмент — необхідне явище при управлінні проектами. Він дозволяє структурувати і упорядкувати роботу і взаємовідносини в підконтрольному колективі чи організації. Однак, якщо формальний менеджмент, в першу чергу, в постановці цілей і завдань самого себе і підлеглим перетинає деяку точку неповернення, він починає деструктивно впливати на роботу і знижує ефективність. Саме таку історію, про спотвореному зайвим формалізмом виконанні цілей розвитку відділу зі сторони менеджменту я і хочу вам розповісти.

Цілі: класичні. Підвищити якість роботи, ефективність, вивести відділ на новий рівень в цілому.


Благими намірами вимощена дорога в пекло

Ні для кого не секрет, що кожен новий керівник перекроює відділ, так чи інакше, «під себе». Ось і в цій історії, шановний читачу, нас спіткала та ж доля. Молодому і перспективному керівнику відірвали по шматку від двох існуючих в рамках департаменту відділів і створили третій. На одвічне питання «навіщо?» у мене є, мабуть, тільки одна відповідь: створювати вузьконаправлених спеців простіше, ніж фахівців широкого профілю.
Одне можна сказати з повною упевненістю. Постановка цілей і вибір методів, відірваних від реальності є найстрашніше, що може з вами статися. В цілому, глобальних цілей було дві.

Ціль перша. Наведення порядку

Як основний інструмент налагодження робочих процесів був обраний формальний, я б навіть сказав книжково-формальний тип управління. Думаю, кожен, хто працював у більш-менш великому колективі може підтвердити, що поряд з робочою атмосферою і робочим порядком існує такий же робітник, з точки зору менеджера, хаос: ранкову каву на курилці, групові забіги за чаєм і печивом на кухню, цькування начальника з робочих питань в коридорах, рішення гарячих питань через особисте спілкування з керівництвом, не відносяться до роботи скайп-конференції для спілкування, смішних картинок і відео. Якщо Ви маєте молодий, активний чоловічий колектив, то, фактично, все це неминуче. Як же упорядкувати твориться хаос, якщо він, на Ваш погляд, підриває ефективність? Правильно, формалізувати робочі процеси і workflow.

Побудова вертикалі
У великих компаніях дуже люблять вертикалі, воно і зрозуміло. Величезний інформаційний потік у вигляді завдань і проблем в бік керівників потрібно якось фільтрувати та впорядковувати, інакше їх завалить по саму маківку, не відкопаєш. В першу чергу, формується менеджмент молодшого ланки: местячковые начальники і старші змін, за фактом, організовуються тимлиды і група їх заступників.

На жаль, деякі керівники можуть не взяти до уваги те, що тимлид і його помічник повинні бути не тільки гарними виконавцями і рупорами його волі, але і шанованими спецами і досвідченими «бійцями» своєї сфери діяльності. Як не крути, але підлеглі повинні поважати своє керівництво, а краще повага — це визнання професіоналізму та досвіду. Тимлид ж, який є лише виконавцем волі керівника, але не є крутим спецом у курованої їм сфері, перетворюється для колективу «батька і наставника» у прикру перешкоду. Йому потрібно все пояснювати і розжовувати по три рази. Через брак професійного досвіду такі люди будуть тільки гальмувати рішення проблем, оскільки постійно перебувають у сумнівах, чи правильно вони роблять в професійному плані чи ні.

І ось тут спливає перший диявол криється, як відомо, в деталях. Вертикаль управлінців організується з метою зниження навантаження з кінцевого керівника, залишаючи йому виключно функціонал візування і спостереження за робочими процесами. При жорсткій ж формалізації робочих процесів, і, в першу чергу, процесів вирішення проблем, що виникли за засобом використання «вертикалі влади» створюються додаткові ланки. Якщо ці ланки не володіють достатньою кваліфікацією для прийняття самостійних рішень, вони тільки затягують процес прийняття рішень, оскільки на виході замість візування і спостереження керівник отримує тільки «зіпсований телефон».

Співробітникові потрібно одне, тимлид зрозумів інше, а керівник почув третє. У підсумку отримуємо колапс, так як, для розуміння того, що відбувається, доводиться мало не збирати мітинг (пам'ятаємо, у нас процеси формалізовані), і обговорювати затишній трійцею працівник-тимлид-керівник виниклу проблему, а то і зовсім чекати загального наради відділу.

Замикання всіх процесів на керівництві
Кожен з нас стикався з ситуацією, коли для прийняття якогось рішення необхідно отримувати благословення начальства. Це правильно, так як кінцева відповідальність лежить безпосередньо на керівника. Тут у нас спливає другий диявол деталей — масштабування необхідних для розгляду проблем.

Якщо менеджмент замикає на себе вирішення всіх питань, хоча б мінімально виходять за межі статистичної «норми», він паралізує власну роботу, попутно зв'язуючи руки спеціалістам на місцях. Ця ситуація змушує вдаватися до використання криво працює вертикалі. Згадуючи ефект «зламаного телефону» отримуємо в підсумку величезний лад, до тижня, у прийнятті рішень з робочих питань. У свою чергу, фахівець на місці міг би вирішити їх, маючи делеговані повноваження, протягом 10-15 хвилин.

Я розумію, що багато рекомендують знати все і про всіх, але тотальне «вникання» в усі питання призводить виключно до паралічу структури в моменти пікових навантажень. Це як в приказці про сисадміна: хороший сисадмін на роботі може спати, або взагалі не з'являтися тижнями, тому що у нього все завжди працює і не ламається. Так і з управлінням. Керівник, який використовує коректно вибудовану вертикаль та систему делегування повноважень може бути кілька тижнів без остраху, що без нього все завалиться. Система повинна вміти підтримувати сама себе.

Жорстке workflow
У нас є вертикаль. Ми замкнули всі процеси на собі. Залишилося написати посадові інструкції про те, як правильно працювати — це черговий спостережуваний мною етап формалізації робочого процесу.

Третій диявол ховається в документах. Чим більше інструкцій, мануалів і іншого написано для рядового співробітника, тим більше у нього труднощів з їх виконанням. Проблема в тому, що необхідність виконання величезного переліку правил знижує швидкість реагування і вирішення проблем. Плюс до всього, чим більше документації було написано, тим складніше підтримувати її в актуальному стані. Але навіть не в цьому головна проблема. З часом доводити зміни до нормативної документації до підлеглих стає все складніше і складніше, тому що в голові людей створюється «фарш» з актуальної і неактуальної інформації. На тлі жорсткого дотримання workflow на світ з'являється все більше і більше косяків, пов'язаних з його зміною.

Ну і саме спірне у жорсткому дотриманні workflow — це його домінування над здоровим глуздом. Іноді виникають ситуації, у вирішенні яких необхідно керуватися особистим досвідом і здоровим глуздом замість прямих посадових інструкцій. Однак, workflow превалює над здоровим глуздом і слідувати йому необхідно. Таким чином, створюються ситуації, за яких сам факт проходження workflow і є причиною виниклих в майбутньому проблем.

Як видно, ціль була поставлена і, по-своєму успішно виконана. Вертикаль вибудувана, процеси формалізовані, документація підготовлена. Однак, ніхто не зважав до яких середньо — і довгостроковим негативним ефектам це призведе.

Ціль друга. Формування колективу та мотивація співробітників

Будь-якому керівнику хочеться максимально мотивувати своїх підлеглих на трудові подвиги і 100% віддачу роботі. Око радіє, коли люди працюють швидко, ефективно і злагоджено. Але під тиском обставин багато організацій не можуть дозволити собі цілком вкладатися в такі ризиковані активи, як підвищення кваліфікації співробітників.
Тут тобі все що завгодно: природна плинність кадрів, раптові звільнення за власним бажанням, перехід на інші позиції і в інші відділи, банальна нездатність деяких людей стрибнути вище своєї голови і т.п. І ось я спостерігав наступне, досить спірне рішення:

«Не можемо взяти якістю? Візьмемо кількістю!»

Нічний кошмар рекрутера
Я, звичайно, не HR, але є думка, що його нічний кошмар може виглядати так: Раз на півтора-два місяці знайти 5-6 нових людина в один і той же відділ. Терміни рекрутингу: не визначено, постійний набір.

Думаю, не треба бути семи п'ядей у чолі, щоб зрозуміти, що якість «людського матеріалу» в процесі найму знижується пропорційно щодо кількості найманих людей на одну і ту ж позицію. Враховуючи, що відділ був досить специфічним, я б навіть сказав, за родом діяльності не мав аналогів, наймалися люди виходячи з якихось базових наборів особистих якостей та знань. Загалом, брали всі.

Тут спливає наш четвертий диявол деталей: загальне зниження якості виконуваних робіт по відділу. Судіть самі. У нас є сферичні 10 осіб у вакуумі різного рівня скілу. З них 1-2 досвідчених спеца, які можуть навчити молодняк. І тут приходить разом 3-4 людини, якими обкладається, як мішками, провідний фахівець, щоб «направив і навчив». За результатами випробного терміну буде прийматися рішення, залишаться ці люди працювати, чи ні. Фактично ж, термін навчання до більш-менш прийнятного рівня становив від 4 до 6 місяців.

У підсумку, ми і виконуємо свою мету за кількісним виконання показників, але в теж час якість роботи в деяких моментах викликає тільки сльози. Мета наростити показники поставили, а от оцінити всі наслідки такого рішення, використовуючи постійний найм нових людей, мабуть, забули.

Мотивація співробітників і командний дух
В цьому плані я зіткнувся з вельми дивною практикою. Зрозуміло, що основною метою її було згуртувати колектив і прищепити почуття «Один за всіх і всі за одного!». Проте, метод «розмазування» відповідальності за помилку одного по головах всіх дав вельми дивні плоди.

Трохи моторошне відступ.
У 1938-39 роках нацисти застосовували методи психологічного тиску на ув'язнених конц. таборів. Тоді ще «табору смерті» не отримали свого страхітливого поширення по всій Європі і використовувалися для створення «робочої біомаси», покірною і не здатна до опору. Одним з пунктів програми нацистів зі зламу волі ув'язнених було введення колективної відповідальності.

Основний принцип колективної відповідальності: Коли «всі винні», або коли конкретної людини бачать тільки як представника стереотипної групи, а не як виразника власної думки.

Колективна відповідальність — один з трьох базових постулатів по зламу особистості згідно з методикою нацистів. Далі використовували ще три «ударних», але я зіткнувся знову таки, тільки з одним з них: Примусь людей повірити в те, що від них нічого не залежить.


Кожен працівник, так чи інакше, сподівається на визнання своїх заслуг і чекає грошового заохочення у вигляді преміювання за хороші результати. Керівництво ставить перед ним мету — він її якісно виконує.

Колективна відповідальність дозволяє вибудувати пріоритети таким чином, що співробітники потрапляють в таку ситуацію:
«Ви всі добре попрацювали в цьому місяці, але премії знову не буде, тому що дехто з вас накосячілі» (винні в цьому всі).

Подібної позиції достатньо, щоб повільно, але впевнено вбивати прагнення людини щось змінити. Якщо це буде необхідно, в команді з 25-35 людина завжди знайдеться «косяк», за який можна буде залишити без додаткових грошей весь відділ. Це реально працює, відчув на власній шкурі. Але не в тривалій перспективі.

У певний момент починається прискорений відтік кадрів, в першу чергу висококваліфікованих фахівців. Люди втомлюються боротися з системою і шукають місце або в інших департаментах, або в інших компаніях. Подібною політикою з часом тільки нагнітається психологічне напруження всередині колективу. З кожним місяцем слухати, що ти винен у чужих помилках ставало все складніше і складніше.

Це п'ятий диявол. Відповідальність «за сусіда», на перший погляд, повинна була спонукати тільки до більш акуратною та вдумливій роботі, взаємовиручку і допомоги ближньому. Але після низки місяців без премій і постійного тиску на протязі більше року, це призвело лише до створення нездорової атмосфери безвиході. Поставлена мета була провалена через неправильно обраних методів реалізації. Нас намагалися згуртувати і мотивувати, а тільки розлютили і вбили волю до професійного зростання, сенсу він для нас не мав.

Висновки

На жаль, про якісь зміни в кращу сторону говорити поки рано. Через два роки подібних експериментів була оголошена перезавантаження в управлінні всім департаментом. Вище керівництво переглянуло необхідність найму менеджерів і повернулося до практики підвищення рядових співробітників, які знають роботу відділів зсередини. Також довелося переглянути структуру вертикалі, зробити її коротшою. Наскільки я знаю, зараз розробляється система індивідуальних заохочень і преміювання працівників за хорошу роботу.

Як оцінити втрати від некоректного вибору методів у виконанні поставлених менеджментом цілей? Я не знаю. Думаю, це залишиться виключно на совісті виконавців.

З Повагою.

Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.