Медовий місяць менеджера: як його провести з користю

«Фахівець подібний до флюсу: повнота його одностороння.» (Козьма Прутков)

Як у нашій галузі відбувається призначення на позицію менеджера? Беремо в команді кращого програміста і тут же призначаємо спочатку ми з'ясовуємо ситуацію:
— Хочеш бути менеджером?
— А чого потрібно робити?
— Ну, там ковбаски в MS Project рухати і отримувати плюс 300 баксів?
— Звичайно, буду!
Після чого негайно відбуваються дві речі: компанія втрачає хорошого програміста і набуває поганого не цілком досвідченого менеджера. старий Демарко зі своєю компанією друзів-консультантів потім починає розповідати, що «проблеми проектів мають під собою природу швидше соціологічну, ніж технологічну».

Результати нашого недавнього дослідження ще раз ткнули в цю нашу галузеву специфіку:
  • Більше 50% людей вважають, що їх керівник не вміє працювати з людьми
Що і спонукало написати цю статтю.

Загальний ефект від переходу в менеджери посилюється ще тим, що наш брат-айтішник зазвичай спочатку включає електроприлад («якщо я мультипоточность на Java реалізую, чого — я з пральною машиною не розберуся?»), а в разі неполадок починає читати інструкцію. Тобто, починає вивчати науку роботи з людьми, коли перші гулі не просто набиті, а поверх них набиті ще два шари шишок.

Між тим, призначення нової людини на позицію менеджера — ситуація болюча і вкрай нестійка. Чому так відбувається, і головне що конкретно робити, якщо призначили саме вас — сьогодні і поговоримо.

Колега selikhovkin як вправно позначив цю ситуацію медовим місяцем менеджера. Ну що ж, подивимося, з ким же мати романтичні відносини щільно працювати менеджеру в перші дні, тижні і місяці.

Розглянемо просту ситуацію. Жив-був інженер по імені Єпіфан, працював собі в команді колег, разом вони точили кілька ключових гайок в одному з проектів.
image

І все було б добре, якщо б сьогодні не пронеслать по роботі звістка, що менеджер проекту Микола раптово покинув компанію.

Не встигли колеги перевести дух і перемити кістки начальству, яке робить незрозумілі кроки, як від директора департаменту (Іван Іванича) прилетіло лист:
Шановні колеги, як ви вже знаєте, Микола покинув нашу компанію. Менеджером проекту з понеділка стає Єпіфан.

Гарних вихідних!

Іван Іванич
image

Виникає питання: кого зачіпає ця ситуація?

На тренінгах слухачі зазвичай кажуть: всіх. Всіх — навряд чи. Думається, не всі 7 мільярдів людей у світі починають турбуватися з приводу призначення Єпіфана. Але кого ситуація точно зачепить — це:

1. Команда Єпіфана — колеги, з якими раніше він працював в одній команді. А тепер став їх керівником.

2. Іван Іванича, під початком якого, тепер з'явився новий зелений менеджер.

3. Замовника проекту, у якого тепер новий менеджер.

4. Колег менеджерів з команди Іван Іванича.

5. HR-ів, системних адміністраторів та інших колег, з якими так чи інакше Епифану потрібно буде взаємодіяти.

6. Сім'ю Єпіфана.

7. Самого Єпіфана.

image

Що саме виникає в голові у всіх цих людей?

При цьому, якщо ми вдумаємося, що означає «зачіпає», то прийдемо до того, що у людей в голові виникають:
  • Запитання
  • Побоювання
  • Очікування
Візьмемо, наприклад, команду Єпіфана. Будьте впевнені, у кого-то з них (якщо не у всіх) в голові буде питання: «Чому призначили його, а не мене?» Насправді, це два питання:
  • Чому не призначили мене?
  • Чому призначили саме його?
Крім цього, одразу виникне запитання: куди подівся Микола? Що у нас з проектом? Може бути, там краще? Може бути, Коля знає те, чого ми поки не знаємо? Не пора оновити резюме?

Як бачите, безневинні питання можуть трансформуватися і побоювання. Як Єпіфан використовує ту інформацію, яку він про нас знає? Раніше ми разом ганяли в контру, поки менеджер був на нарадах, а зараз?..

І само собою, у команди можуть бути очікування: Епіфаній з наших, з інженерів, він знає всі наші болі — нарешті заживемо!..

З усім цим балаганом в головах у людей Епифану щось потрібно робити. Тому що відповіді питання, непрояснені очікування і не зняті побоювання можуть призвести до непередбачуваних наслідків.

Абстрактна історія про виниклі побоювання. Через півроку після початку роботи в корпорації всі співробітники отримали лист наступного змісту:

Шановні колеги, політикою нашої компанії є платити заробітну плату в національній валюті філії, де ви працюєте. Тому такого-то числа ваші оклади будуть переведені з доларів США в рублі за курсом ЦБ РФ на цей день.

У компанії почалася двіжуха:

— Це все неспроста…
— Компанія хоче на нас заощадити…
— Який сенс працювати на компанію, яка хоче на тобі заощадити?..
-Так, оновлю-ка я, на всяк випадок резюме…

Помітивши движуху, менеджери прийшли до директора: мовляв, треба щось робити. Директор задумався і викликав на допомогу президента російського відділення корпорації. Приїхав Президент.

Президент осанисто вийшов до народу і висунув потужний теза про те, що «політикою нашої компанії...» Із задніх рядів почувся скепсис:

— Це ви не просто так хочете нам зарплати перевести в рублі!
— Я ж пояснюю, політикою нашої компанії…
— Та ні, ви просто знаєте, що курс долара зросте, і хочете на нас заощадити!
— Гхм, а чому курс виросте?
— Це ж очевидно! Скоро вибори президента США, після них курс завжди зростає!

У Президента почала відпадати щелепу. Довгі роки роботи в Росії не підготували його до настільки різноплановою аргументації. Він постояв, подумав, після чого розгублено сказав:

— Ви знаєте, ми не такі розумні… Якщо б я знав, куди піде курс долара, я б займався іншими речами.

Це сильно розрядило обстановку. Простіше кажучи, народ заіржав. І принаймні, до горезвісної дати ніхто з компанії не пішов. Та й потім не пішов, тому що курс долара повагавшись туди-сюди, почав взагалі приспадать. Незважаючи на сигнали з Білого дому про повторні вибори Джорджа Буша-молодшого.


Абстрактна історія про нездійснені очікування. Після одного сибірського тренінгів доля звела за пивом з директором однієї невеликої компанії. Колега поділився повчальною історією.

Року півтора тому, каже, він найняв нового співробітника. Людина відразу вписався в колектив і почав творити зі страшною швидкістю і продуктивністю. Ніколи раніше такого не було, а тут людина за пару місяців вийшов на рівень хорошого співробітника.

І ось підійшов переддень Нового року — пора виплачувати премії в конвертах, умовні $3,000. Директор задумався — скільки дати людині. З одного боку, він відпрацював лише два місяці. Але з іншого боку, відразу ж вписався в колектив і пече, прямо пече! Дай, думає, дам йому $3,000, як всім.

Видав конверт, чоловік зрадів неймовірно. А хто б не зрадів?
Пройшов рік. Знову пора виплачувати премії. Директор дає всім по $3,000, цьому хлопцеві теж дає $3,000. Той зазирнув у конверт і помітно грустнеет:

— А чого так мало?
— У сенсі, мало?
— Ну я тоді відпрацював два місяці, премія була $3,000, а зараз відпрацював цілий рік, і знову $3,000? Де справедливість?
— $%^! Так я тоді тебе просто заохотити хотів…
— Мда, схоже, покупку котеджу доведеться відкласти…

Якими словами чоловік пояснював дружині відкладений котедж — ми можемо тільки здогадуватися. Що сталося з його мотивацією на роботі — теж можемо тільки здогадуватися.


Повернемося до нашого Епифану. На питання всіх порушених осіб треба відповідати, побоювання знімати, очікування прояснювати — і робити це потрібно якомога швидше. Інакше в числі можливих наслідків:
  • Зниження мотивації: який сенс працювати з повною віддачею, якщо менеджером призначають не зрозумій кого?
  • Раптові звільнення: все, кар'єрний шлях тепер закритий на декілька років, треба шукати інші шляхи...
  • Спроби допомогти менеджеру не впоратися
  • ...
Можна сподіватися, що цих наслідків не трапиться, але надія — не самий стійкий управлінський план. Треба щось робити. Виникає питання: що?

Схема розмови: коли, з ким, в якому порядку

Перш за все, непогано б зрозуміти, з ким і в якому порядку говорити. Порядок може змінюватись, але загальна схема, яка нам здається логічною і неодноразово непогано спрацьовувала, приблизно наступна:
  1. Розмова з померлим менеджером
  2. Розмова з HR'ом
  3. Розмова з начальником
  4. Розмова з командою
  5. Розмова з членами команди 1:1
  6. Розмову з замовником
  7. Розмова з новими колегами
  8. Розмова з начальником
1. Розмова з померлим менеджером (Колій).
Пішов менеджер — найцінніший джерело інформації:
  • Про всіх людей, з якими належить тепер працювати Епифану
  • Статус проекту
  • Статусі проблем, домовленостей та ін
  • Чому він пішов і що взагалі відбувається
При спілкуванні з померлим менеджером добре б враховувати дві речі:

A. Як це може бути сприйнято начальством (Іван Иванычем). Якщо є шанс, що спілкування з Колею може бути сприйнято жорстко негативно (як зрада), то ймовірно, від цього найціннішого джерела інформації доведеться відмовитися.

B. Рамка пішов менеджера. Людина може піти на позитиві і тоді у нього все буде добре:

— Відмінна Команда, замовник непростий, але у нього можна багато чому навчитися, Іван Іванич — мужик!

Або Коля може йти на негативі і тоді вага буде погано:

— Понабирали по оголошеннях, замовник неадекватний, Іван Іванич — як людина непоганий. але як менеджер повне…

Тому в розмові з померлим менеджером добре б виловлювати факти. Список питань тут приводити не будемо — він досить докладно розкрито в нашій інтелект-карти «Формула роботи з людьми».

2. Розмова з HR.
Ясна річ, що HR в компаніях грають дуже різні ролі. Але може так виявитися, що ця людина багато знає про членів команди:
  • Коли кому підвищували зарплати
  • Хто куди хотів рухатися
  • Які у кого і з ким були конфлікти
  • Як краще спілкуватися з Іван Иванычем
  • ...
3. Розмова з начальником.
В рамках це розмови добре б зробити кілька речей:

A. офіційно Попросити уявити себе команді і пояснити чому начальник прийняв таке рішення. Справа в тому, що Єпіфан сам не може пояснити команді, чому призначили його. Це було не його рішення і поки у нього не так багато авторитету перед командою. (Так, у нього, швидше за все, є технічний авторитет, але у людей все одно залишиться питання: а чому не мене.) Повинна відбутися, що називається, легітимна передача влади.

І якщо на зустрічі з командою у когось будуть питання, чому призначили Єпіфана — на ті питання відповість Іван Іванович. Після чого, він може із зустрічі з командою і піти.

B. З'ясувати, чому пішов Коля. Це можна порівняти з інформацією, отриманою безпосередньо від Колі, і намалювати собі картинку з двох думок, намагаючись відібрати факти. Вони стануть в нагоді при поясненні команді, чому пішов Коля.

C. З'ясувати, чого начальник зараз очікує від новопризначеного менеджера. І за якими конкретно параметрами він зрозуміє, що той впорався. Якщо цього не запитати або отримати нечіткий відповідь, то це гра за правилами, які відкриються після її закінчення.

D. Обговорити формат зворотного зв'язку — що буде робитися і коли прийдете розповісти, що вийшло і що дізналися.
Повний список питань для обговорення з начальником — знову ж таки в «Формулі роботи з людьми».

(продовження...)

У наступній частині ми поговоримо про:
  • Те, як будувати розмову з учасниками, що залишилися ситуації
  • Зустрічах 1:1 (до речі кажучи, про них же буду 2 години просторікувати 14 листопада на конференції Stratoplan PRO+People
  • 9 універсальних речах і прийомах, які істотно полегшує роботу менеджера в новому колективі


Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.