Квартальні мети: шлях розвитку або морквина для ослика?

Система квартальних доповідей представляється майже елементарною, якщо ігнорувати той факт, що вона ефективна.
Лі Якокка, «Кар'єра менеджера»


На початку кожного кварталу я відсилаю 4 запрошення на мітинг, по одному для кожного з тимлидов моєї команди. Ця годинна зустріч, можливо, найважливіша з усіх, які трапляються у нас за цілий квартал. Питання, які ми обговоримо і цілі, які ми поставимо, вплинуть на розвиток співробітника, проекту і компанії.

Був час, коли я сприймала квартальні бесіди як якусь зобов'язалівку, де потрібно щось собі до мети покласти, щоб в кінці кварталу наставити галочок і отримати свій бонус. Багато води утекло з тих пір, багато книг перечитано. Хочу поділитися своїм досвідом, як змусити інструмент квартальних цілей ефективно працювати накомпанию, менеджера і працівника.

Я завжди покладаюся на дальній приціл і мікс трьох стратегій.

Далекий приціл: «Якщо не знаєш, куди пливти, будь вітер попутний»
Коли говорять про квартальних цілях, часто забувають, що інструмент не так ефективний сам по собі. Щоб він запрацював на 101%, потрібен ще один важливий компонент: далекий приціл, тобто стратегічна мета, до якої потрібно прагнути. Квартальний план при наявності такої мети — продумування найближчих тактик для її досягнення.

Девід Аллен у своїй гучній GTD пропонував будувати короткі, повсякденні плани, спираючись на бачення довгострокових життєвих планів. Планувати шлях, бачачи пункт призначення на карті.

Я використовую три таких пункти призначення, про них далі.

Мікс трьох стратегій: «Три прицілу для співробітника компанії»
Приціл перший: Стратегія компанії
Яке діло розробнику до стратегії компанії? Коли я була розробником, мені і справді здавалося, що ніякого. Проте стратегічні плани, так чи інакше, все одно на розробника впливають, чи готовий він до цього чи ні. Організація планує виходити на зарубіжний ринок? Пора вчити англійську або звикати до думки, що співробітник з меншим грейдом, але з хорошим англійським буде рости швидше і брати участь у більш цікавих проектах.

В ідеалі цілі, які відносяться до стратегії компанії, ставляться на рівні керівників, а ті їх декомпозируют на підцілі для менеджменту. Наприклад, мета «збудуйте храм» декомпозується на «поставте фундамент», «замісіть бетон», «покладіть цегла». При цьому дуже важливо, щоб на кожному етапі співробітник, якому ставлять за мету «принести цегла», розумів, що він будує храм. Іншими словами, кожна мета повинна бути пояснена до самого верхнього ланки стратегії.

Наприклад, мета підняти рентабельність, топ-менеджер може абстрактно описати як «конкуренти зовсім знахабніли, демпінгують на ринку, необхідно ставати в рази ефективніше», декомпозується для менеджера в «відсоток продуктивної утилізації команди». А для співробітника виливається в кілька різних цілей: від необхідності сертифікуватися і вивчати нові технології, до прохання не сидіти на попі рівно коли немає проектної роботи, пропонувати проактивно свою участь в інших комерційних або внутрішніх проектах.
Пояснити менеджерам весь ланцюжок, щоб вони донесли її до інженерів, важливо. Важливо, важливо! Інакше людина буде бездумно реалізувати те, що нікому насправді не потрібно або просто імітувати бурхливу діяльність.

quarterly_goals

Цілі, які автоматично дістаються з стандартної скарбнички (Кількість сферичних інновацій в квартал. Кількість віртуальних продуктивних KPI), означають важливий шматок робіт в чиїйсь розумною високопоставленої голові. Проте ж для решти, залишившись формальним описом, закінчуються пшиком і генерацією непродуктивних активностей. На жаль, на зростання організації такі цілі не впливають, а на мотивацію та стан проекту — впливають, але зі знаком мінус.

Приціл другий: Стратегія проекту
У будь-якого проекту, навіть якщо він дуже древній, і на ньому нічого нового давно вже не відбувається, є стратегія розвитку. Вона не може транслюватися і навіть не усвідомлюватись менеджером, проект може жити за принципом: «підтримуємо проект на плаву як-небудь, поки не закриють». Але поки що-то ще живе, то це щось кудись рухається, і добре, якщо менеджер, як хороший капітан, замислюється про напрямок руху свого проекту і бачить мілини.

На зростаючих проектах стратегія зазвичай ясна без довгих обмірковувань. Зрозуміло, що раз проект росте, потрібно добре налаштувати систему навчання і спадкоємність знань. А значить у довгожителів проекту з'явиться мету формувати базу знань або виступати наставником для молоді.

Є проекти уповільнені, де роками ставляться одні і ті ж схожі завдання. Добре тямуща менеджер швидко зрозуміє, що за два роки такої роботи народ почне замислюватися про вічне і запитувати себе, навіщо він на цьому проекті. В такому випадку можна продумати можливість розвитку в нових напрямках, або хоча б автоматизацію рутини по максимуму і виведення частини співробітників на вивчення нових цікавих інструментів.

Після того, як менеджер ясно представив стратегію проекту, він може усвідомити, як досягти визначених нею цілей, обговорити це зі своїм начальником і занести в свій квартальний план.Хороший привід зібрати команду, озвучити ці проблеми і провести мозковий штурм. Отримані рішення — невичерпне джерело потрібних, зрозумілих, мотивуючих квартальних цілей для співробітників.

Приціл третій: Плани співробітника
Де взяти стратегію кар'єрного шляху співробітника? Запитати співробітника, звичайно! Біда в тому, що часом співробітник, особливо юний, не в змозі чітко відповісти: чого він хоче від своєї кар'єри. В той момент, коли менеджер пропонує працівникові разом пошукати мета, він отримує вагомий такий плюсик в свою карму. Можна запропонувати співробітникові кілька варіантів на вибір. Почитати книжки про менеджмент, послухати про курси програмування, подумати разом, де людина зможе краще себе реалізувати.

Трапляється і так, що співробітник просто нічого вже не хоче від своєї компанії, його цілі далекі від кар'єри (розбити квітник, наприклад) і він сидить тільки заради зарплати. Про це добре як мінімум знати, і виписати для себе якоря, які його тут тримають, щоб бути готовим до його відходу. Наприклад, основний якір — зарплата і стабільність. Значить, нова велика організація, запропонувавши трохи більшу зарплату, забирає вашого співробітника без варіантів. Сенсу великого шукати для нього мета напевно ні, хоча спробувати розворушити і зацікавити його чимось новим варто.

Найкращий варіант — коли ви з співробітником зрозуміли, куди приблизно він хоче прийти років через п'ять. Я зазвичай знаходжу в організації людини, який цього вже досяг, і прошу його побути наставником. Крім того, для зовсім юних розробників у нас є розписаний план розвитку, що включає список книг і курсів, які треба поетапно пройти.

Звичайно ж, розвивати співробітника бажано туди, де лежать основні потреби проекту. Але трапляється, що в проекті на .net розробник прагне вивчати Андроїд. Я вважаю, що нехай вивчає те, що цікаво і розповідає про це іншим. А життя штука довга і непередбачувана, може колись прийде замовлення на Андроїд розробку.

Тримаючи всі три стратегії в голові, квартальні цілі ставити зовсім не важко. Одна їх частина буде задовольняти стратегії компанії, інша — працювати на розвиток вашого проекту, третя частина піде на розвиток самого співробітника. Всі три види цілей — дуже серйозні мотиватори.
В результаті співробітник бачить, що бере участь у великій справі — роботі своєї компанії, знає, як впливає на проект і бачить, що компанія зацікавлена в його розвитку. При такій постановці роботи, премії за виконання квартальних цілей, які отримує працівник — це приємний бонус, а не мотивуюча морквина для ослика.

Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.