Вийшла нова книга «Zero to One» - погляд Пітера Тіля на світ стартапів

Ми Web-payment.ru, проект про платіжних системах, з задоволенням стежимо за розвитком усіх членів команди раннього PayPal, один з них Пітер Тіль (Peter Thiel) — венчурний інвестор і підприємець, співзасновник і, в минулому, генеральний директор PayPal. Зараз Тіль керує власним хедж фондом та інвестиційною компанією, крім цього будучи ще і членом ради директорів Facebook.

За більш ніж 15 років підприємницької та інвестиційної діяльності він накопичив чимало цінного досвіду, і, в своїй книзі «Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future», ділиться ним, висловлюючи безліч цікавих думок і пропонуючи свій погляд на методи формування критичного мислення, не прив'язаного до загальноприйнятих, традиційних поглядів на речі, а також розглядає проблеми сучасних стартапів і підприємницького середовища.

З 16 вересня книга доступна для покупки на англійською мовою, а 20 жовтня буде видана російською. Нещодавно в мережу була викладена глава 2 книги, під катом ми пропонуємо вам власний варіант її перекладу. Переклад авторського тексту виконав blaarb, всі вдячності йому. Відразу хотів би попередити, що книга в чомусь перетинається з курсом лекцій «Стартап» з Стенфорда, але навіть тим, хто з ним ознайомився книга буде цікава.

Тіль виступає категорично проти повторення попереднього досвіду, протиставляючи йому ефективність власних, абсолютно нових ідей. Він висловлює тезу про те, що конкуренція позбавляє підприємців всякої прибутку і тільки монополія, заснована на унікальних знаннях і розробках дозволяє їм вирватися вперед і заробляти мільярди. Білл Гейтс або Ларрі Пейдж майбутнього не стануть розробляти операційні системи або пошукові алгоритми, адже все це вже було придумано і прекрасно працює зараз. Замість того, щоб намагатися відвоювати частку у гігантів ринку, успішні підприємці майбутнього зосередяться на абсолютно унікальних ідеях, і будуть першими і одноосібними власниками нових ринків, створених власними зусиллями.

У «Zero to One» Тіль оповідає про якості і способі мислення, необхідних для того, щоб досягти успіху в сучасному підприємницькому середовищі, попутно наводячи приклади з власної практики і узагальнюючи досвід Кремнієвої долини за останні 20 років.

Веселимося як в 99-му

Раніше, ми поставили питання: «чи Є така істина, яку поділяють з вами лише деякі?». Непросто дати пряму відповідь. Легше, мабуть, буде почати з вступу: «З якими твердженнями згодні всі?». «Безумство одиниць — виняток, а безумство цілих груп, партій, народів, часів — правило», — писав Ніцше (до того як сам втратив розум). Зумівши розпізнати популярне оману, ви також зможете знайти і правду, яка за ним криється — правду, яка йде в розріз із загальними уявленнями.

Подумайте над простим твердженням: компанії існують, щоб робити гроші, а не втрачати їх. Це має бути очевидно для будь-якого мислячого індивіда, проте в кінці 1990-х знайшлося чимало людей, які думали інакше. Вони могли охарактеризувати збитки будь-яких розмірів як вкладення у велике і світле майбутнє. Загальноприйнята мудрість «Нової економіки» розглядала кількість переглядів сторінок як більш достовірної і далекоглядної фінансової метрики, замість чогось такого прозаїчного, як прибуток.

І тільки коли ми озираємося назад, в минуле, стає зрозуміло, що загальноприйняті погляди були упередженими і невірними. Ми розпізнаємо «бульбашки» тільки коли ті вже лопнули, однак спричинені ними негативні зміни нікуди не зникають разом з ними. «Інтернет-міхур» 90-х був найбільшим за останні 80 років і уроки, які ми з нього витягли, деформували сучасне сприйняття технологій, практично повністю його визначивши. Перше, що треба зробити, для того, щоб навчиться думати неупереджено — переглянути наші знання про минуле.

Коротка історія 90-x

У 1990-х хороша репутація. Ми схильні згадувати їх як десятиліття процвітання і оптимізму, яке завершилося Інтернет-бумом і обвалом. Ті роки, однак, не були такими радісними, як ми про них ностальгуємо. Ми вже давно забули про глобальні процеси які супроводжували 18 місяців безумства в кінці десятиліття.

90-е почалися зі спалаху ейфорії: в листопаді 1989 року впала Берлінська стіна. Радість тривала не довго. До середини 1990-ого, США відчували рецесію. Формально спад закінчився в березні 91-ого, проте відновлення проходило повільно, а рівень безробіття продовжував зростати до липня 92-ого. Виробничому сектору так і не вдалося повною мірою відновитися. Перехід до економіки сфери послуг був тривалим і болючим.

Період з 1992 по 1994 був тривожним для всіх. Фотографії мертвих американських солдатів в Могадішу регулярно з'являлися в телевізійних новинах. Занепокоєння з приводу глобалізації та конкурентоспроможності посилилися разом з відтоком робочих місць в Мексику. Ці приховані песимістичні настрої коштували Бушу-старшому президентського поста, дозволивши Россу Перо отримати майже 20% голосів виборців на виборах у 92-му — кращий результат для стороннього кандидата з часів Теодора Рузвельта в 1912 році. А загальне захоплення Нірваною, гранжем і героїном, відображало що завгодно, тільки не надію або впевненість.

Кремнієва долина також виробляла мляве враження. Японія, здавалося, перемагала в напівпровідникової війні. Інтернет ще тільки належало почати свій шлях, частково тому, що його комерційне використання було заборонено до кінця 1992 року, а частково — через відсутність зручних браузерів. Той факт, що коли я прийшов у Стенфорд в 1985 році, найпопулярнішим предметом була економіка, а не інформатика, говорить сам за себе. Більшість людей в кампусі вважало технологічний сектор чимось специфічним, якщо не сказати, недалеким.

Інтернет змінив усе. Офіційний реліз браузера Mosaic відбувся в листопаді 1993 року, надавши звичайним користувачам спосіб вийти онлайн. Компанія Mosaic перетворилася в Netscape, яка, у свою чергу, випустила в 1994 році браузер Navigator. Він так швидко набрав популярність — з 20% ринку браузерів в січні 1995 до 80% менше ніж за рік, що Netscape була здатна вийти на IPO в серпні 95-ого, навіть ще не будучи прибутковою. Протягом п'яти місяців, її вартість зросла з 28 до 174 доларів за акцію. Гриміли та інші технологічні компанії. Yahoo! вийшла на IPO в квітні 96-ого і була оцінена в 848 мільйонів доларів. За нею послідувала Amazon c 438 мільйонами. До весни 98-ого, акції всіх цих компанії виросли більш ніж у чотири рази. Скептики ставили під питання показники доходів і прибутку, які перевищували аналогічні цифри для будь-інтернет компанії.

Можна зрозуміти, чому вони прийшли до цього недоречного ув'язнення. У грудні 96-го, більше ніж за 3 роки до того, як бульбашка луснула, голова ФРС Алан Грінспен попередив, що «нераціональне достаток», можливо, «надмірно завищує цінність активів». Технологічні інвестори були дуже щедрі, однак сказати напевно, що вони надходили нераціонально не можна: надто вже легко забувається той факт, що у всього іншого світу справи тоді йшли не дуже добре.

У липні 1997 вибухнув азіатський фінансова криза. Корумпованість капіталізму в країнах південно-східної Азії і великий зовнішній борг поставили економіки Таїланду, Індонезії і Південній Кореї на коліна. За ним, в серпні 98-го настала криза рубля, коли Росія, ослаблена постійним бюджетним дефіцитом, провела девальвацію своєї валюти і оголосила дефолт. Занепокоєння американських інвесторів з приводу нації у якої є 10000 ядерних боєголовок, але немає грошей зросла — промисловий індекс Доу-Джонса впав більше ніж на 10% всього за кілька днів.

Люди турбувалися не марно. Рублевий криза запустив ланцюгову реакцію, яка знищила Long-Term Capital Management, американський хедж-фонд з великою часткою позикових коштів в обігу. LCTM примудрився втратити 4.6 мільярдів доларів у другій половині 1998, маючи на той момент зобов'язання на суму понад 100 мільярдів. ФРС втрутилася, провівши велику операцію з викупу активів різко знизивши ставку кредитування для запобігання економічної катастрофи. У Європі справи йшли трохи краще. У січні 1997 був прийнятий в обіг євро, зустрінутий байдужим скептецизмом. У перший день торгів він зріс до позначки 1.19 доларів, повільно падаючи до 0.83 доларів протягом двох наступних років. В середині 2000-х, центральним банкам «Великої сімки» довелося штучно підтримувати курс багатомільярдними доларовими інтервенціями.

Розпочата у вересні 1998 року, скороминуща манія доткомів проходила в світі, де, здається, вже ніщо не працювало. Стара економіка не могла впоратися з викликами глобалізації і в такий момент повинно з'явитися щось, що спрацювало б спрацювати воно повинно було по-крупному. Потрібно було підтримати віру в те, що майбутнє взагалі може стати краще, і тому, міркуючи від протилежного, всі вирішили, що «Нова економіка» Інтернету буде єдиним виходом із ситуації.

Манія: Вересень 1998-ого — Березень 2000-ого

Манія доткомів була короткочасним, але яскравим явищем — 18 місяців божевілля, з вересня 1998 року по березень 2000. Її можна назвати золотою лихоманкою Кремнієвої долини: гроші були всюди. Вистачало і через чур багатих, нерідко, сумнівних особистостей, гонявшихся за ними. Щотижня десятки стартапів змагалися один з одним, влаштовуючи вечірки в честь свого «запуску» (вечірки в честь «відкриття компанії» були набагато більш рідкісним явищем). Фіктивні мільйонери вечеряли, виписуючи чеки на тризначні суми, намагаючись розплатитися частками акцій своїх стартапів і іноді це навіть спрацьовувало. Натовпи людей залишали свої добре оплачувані робочі місця для того, щоб заснувати свій стартап або приєднатися до існуючого.

Я знав одного сорокарічного студента, аспіранта, у якого було шість різних компаній у 1999 році. (Зазвичай це дивно — бути 40-річним аспірантом. Відкрити півдюжини компаній одночасно теж вважається дивним, проте в пізні 90-ті люди цілком могли повірити в те, що це поєднання принесе їм успіх.) Нам треба було ще тоді зрозуміти, що манія не могла тривати довго, оскільки самі «успішні» компанії обрали свого роду анти-бізнес модель, при якій чим більше компанія росла, тим більше грошей вона втрачала. Важко, однак звинувачувати людей у бажанні танцювати, поки грає музика. Ірраціональні вчинки були нормою, враховуючи той факт, що додавання ".com" до свого імені могла подвоїти вашу вартість за ніч.

PayPal манія

Коли я керував PayPal в кінці 1999 року, я мало не втратив голову від страху. Справа не в тому, що я не вірив в нашу компанію, просто у мене складалося враження, ніби люди в Кремнієвій долині готові були повірити у що завгодно. Куди не подивися, компанії з'являлися, виходили на IPO, і тут же продавалися з насторожує простотою. Один мій знайомий розповідав, як планував провести IPO прямо з дому, ще навіть не зареєструвавши свою компанію, і це не здавалося йому дивним. У такого роду обстановці розумне поводження виглядало дуже ексцентрично.

До осені 99-го наш продукт по переводу платежів за допомогою електронної пошти працював як слід. Будь-який бажаючий міг зайти на наш сайт і з легкістю перевести гроші. Однак нам не вистачало клієнтів, а темпи зростання витрат значно випереджали доходи. Для того, щоб PayPal заробив, нам потрібно було залучити принаймні мільйон користувачів. Давати рекламу було надто неефективно з точки зору витрат. Багатообіцяючі угоди з великими банками провалилися одна за одною. Тому ми вирішили платити людям за реєстрацію.

Ми давали новим клієнтам 10$ за реєстрацію і ще 10$ кожен раз, коли вони приводили друзів. Це дало нам сотні тисяч нових клієнтів і експонентний ріст. Зрозуміло, ця стратегія придбання клієнтів не була життєздатною: модель, при якій ви платите людям, щоб вони стали вашими клієнтами, означає експонентний ріст не тільки доходів, але і витрат. Божевільні витрати були цілком звичною ситуацією для Долини в той час, однак ми вважали, що наші величезні витрати були виправдані: з врахуванням великої бази користувачів, у PayPal з'явився реальний спосіб стати прибутковим — за допомогою введення комісій за кожну проведену клієнтами транзакцію.

Ми знали, що для досягнення цієї мети нам потрібно більше коштів. Ми також розуміли, що бум закінчиться, і оскільки ми не очікували, що у інвесторів з'явиться віра в те, що наша місія вціліє під час прийдешньої катастрофи, ми швидко перейшли до збору коштів, поки така можливість була. 16 лютого 2000 року, в Wall Street Journal з'явилася хвалебна історія про наш вірусний зростання, яка висловлювала припущення, що PayPal коштував 500 мільйонів доларів.

В наступному місяці, нам вдалося отримати фінансування на суму 100 мільйонів. Наш основний інвестор тоді прийняв зроблені на коліні розрахунки Journal за авторитетну інформацію. Інші інвестори також поспішали. Одна південнокорейська фірма відправила нам 5 мільйонів, без попереднього обговорення угоди або підпису будь-яких документів. Коли я спробував їх повернути, вони зовсім не хотіли повідомляти, куди їх слід було відправляти.

Раунд фінансування, що пройшов у березні 2000-го, дав нам достатньо часу для того, щоб перетворити PayPal в успішний сервіс. Варто було нам тільки закрити операцію, як бульбашка луснула.



Уроки, які ми засвоїли

Cause they say 2,000 zero zero party over, oops! Out of time! So tonight i'm gonna party like it's 1999!
— Прінс, пісня «1999»

Індекс NASDAQ досяг критичної позначки в 5,048 пунктів у середині березня 2000 року, після чого обвалився до 3,321 в квітні. До того часу, як у жовтні 2002 він досяг нижньої межі в 1,114 пунктів, країна вже давно витлумачила крах ринку як, свого роду, божу кару, за весь технологічний оптимізм 90-их. Епоха достатку і надії, перейменована в епоху безумної жадібності, була визнана завершеною.

Ми навчилися відноситься до майбутнього як до чогось принципово невизначеного, а людей які наважувалися будувати плани не на квартали, а на роки вперед, ми просто не сприймали всерйоз. Віру в світле майбутнє тепер забезпечувала глобалізація, а не технології. Перехід з «bricks на clicks»1 не виправдав покладених на нього надій і інвестори повернулися назад до bricks (житловому будівництву) та БРІКС (глобалізації). В результаті лопнув ще один міхур, на цей раз — у сфері нерухомості.
1 — гра слів, bricks — крипичи, clicks — кліки (прим. перекладача)

Підприємці, яким довелося заплатити за крах Кремнієвої долини, витягли з кризи доткомів 4 важливі уроки, які донині лежать в основі ділового мислення:

1. Поступово рухатися вперед
Міхур роздувся завдяки грандіозним задумам, а значить, їм не слід потурати. Ми стали з підозрою ставиться до людей, які стверджують, що вони здатні зробити щось велике, а тих, хто захотів змінити світ, просили бути скромнішими у своїх бажаннях. Невеликі, поступові кроки — єдиний безпечний шлях до розвитку.

2. Будьте раціональні і адаптивні
Кожній компанії варто бути «раціональної», що в даному випадку означає «незапланованої». Вам не потрібно знати, що буде робити ваш бізнес в майбутньому. Планування — занадто самовпевнена заняття, обмежує вашу можливість змінюватися. Замість цього, слід робити спроби, «проводити ітерації» і дивитися на підприємництво як на серію експериментів, які не дотримуються певного бачення.

3. Удосконалюйтеся, використовуючи конкуренцію
Не намагайтеся передчасно створювати новий ринок. Єдиний спосіб бути впевненим в тому, що ви займаєтеся цим бізнесом — почати з вже існуючих клієнтів, тому вам слід створювати свою компанію, роблячи краще легко пізнавані продукти, раніше запропоновані успішними конкурентами.

4. Зосередьтеся на продукті, а не продажах
Недостатньо продавати ваш продукт за допомогою однієї тільки реклами або продавців: технологія — це перш за все розробка продукту, а не його поширення. Реклама часів міхура, очевидно, виявилася марною тратою коштів, тому стійке зростання може ґрунтуватися тільки на сарафанном радіо і репостах.

Ці уроки стали догмами світу стартапів, а той, хто віддає перевагу їх ігнорувати, за загальним переконанням, накликає на себе божу кару, яка наздогнала технології під час великого краху 2000 року. І тим не менш, більш справедливими, ймовірно, є зворотні принципи:

  1. Набагато краще ризикувати, роблячи щось сміливе, а не щось звичайне
  2. Поганий план краще, ніж ніякої
  3. Ринки, де присутня конкуренція, нищать вашу прибуток
  4. Продажу так само важливі, як і продукт
Не можна заперечувати, що технологічний крах стався. Пізні 90-ті роки були часом зарозумілості: люди вірили в те, що можна з 0 перетворитися в 1. Лише деякі стартапи домагалися цього, в той час як багато хто з них не пішли далі розмов, однак люди зрозуміли, що у них не було іншого вибору, крім як, маючи на руках дуже мало, зробити щось велике. Момент коли в березні 2000-го ринок знаходився на найвищій позначці, очевидно, став піком божевілля. Що менш очевидно, але не менш важливо — це також був момент граничної ясності. Люди зайшли далеко в майбутнє, побачили скільки нових корисних технологій нам знадобляться для його досягнення і вирішили, що будуть здатні їх створити.

Технології досі потрібні нам. Можливо, нам знадобиться трохи зарозумілості і достатку у дусі 1999-го для їх створення. Для того, щоб побудувати наступне покоління компаній, ми повинні відкинути догми, що з'явилися в результаті краху. Це не означає, що протилежні за змістом ідеї автоматично стають істиною: не можна уникнути безглуздя натовпу, сліпо відкидаючи її догми. Замість цього, запитайте себе: наскільки сильно помилки минулого вплинули на ваші знання про бізнес сьогодні? Мислити в розріз із загальноприйнятою думкою не значить робити все навпаки, це означає — думати своєю головою.

Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.