Як стають менеджерами: 4 кар'єрні історії з розбором і висновками

У попередній статті «Чому люди не ростуть: чим більше варіантів росту, тим гірше», ми домовилися продовжити препарування цієї теми і перейти до відповіді на питання «А як все-таки рости?»

Особливо, мабуть, питання зачепив тих, хто зараз працює більше всіх і починає щось підозрювати…

Щоб було від чого відштовхуватися, і висновки не були взяті з повітря або з іншого заслуживаюшего уваги джерела, препаруємо під уважним поглядом допитливого читача 4 різні кар'єрні історії і спробуємо зробити якісь висновки.

Історія 1: не пофигическая



Починати треба з себе, хоча це робити самому собі апендицит: страшно і цікаво. Хоча дещо про свої кар'єрні відкриття я і так вже вам розповів у двох попередніх статтях, так що здригнулися.

Як все запущено

Слава Панкратов, бізнес-тренер, керуючий партнер Школи менеджерів Стратоплан.

Моя схема отримання першої менеджерської позиції — «Кар'єрний ліфт»: мій менеджер став директором нової компанії і покликав мене на позицію керівника відділу тестування. Я вчився на 4 курсі інституту (перша вишка), стаціонар, 22 роки.



Коли я запитав через півроку свого нового шефа, чому я — адже тверезо розсудивши, що за знаннями, що за навичкам я на той момент явно не дотягував — він, відсьорбнувши з келиха (справа була на новорічному корпоративі) сказав, що вирішив взяти мене керівником відділу, з двох причин:

  1. Коли ми з ним працювали, я завжди в його очах виглядав досить впертим людиною, який намагався зробити свою роботу «до упору», а якщо у мене щось не виходило, вставав і «ходив ногами» домовлятися до тих людей, з якими це можна було вирішити, замість того щоб нити і користуватися цим для виправдань (а приводів було хоч відбавляй, та у кого їх немає?)
  2. А ще він навів у приклад одну ситуацію, коли звернув увагу на моє ставлення до роботи. Ситуація банальна: ми досить голосно лаялися в коридорі з керівником розробки — причому я хотів, щоб він і ще кілька розробників залишилися після роботи і все-таки викотили обіцяний реліз сьогодні, а не завтра з ранку або до обіду».


Моя позиція різко відрізнялася для нього в той момент від позиції багатьох тестувальників в компанії — выкатят завтра, завтра й почнемо тестувати, нам-то що, це розробка затягує постачання версії тестування.

Я, якщо чесно, насилу пригадав цю ситуацію — бувало, що лаялися, не без цього, але той випадок і справді був трохи особливим.

Ми повернулися з відрядження до замовника, де у неформальній розмові з'ясували, наскільки зараз складно людям, які користувалися нашою системою на етапі впровадження — вони, по-суті, працювали в двох системах одночасно: вели дублюючий облік в своїй робочій системі і в тій, яку впроваджували ми. Чоловік 40 людей, що залишалися після роботи на кілька годин, щоб закінчити робочий день. Кожен тиждень затримок проекту виливалася цим конкретним живим людям по багато годин поза домом. Так з якого переляку?


На тлі цього, розмови про те, що розробники «за методологією» не повинні переробляти, і провтыки з плануванням ми будемо компенсувати «перенесенням функціоналу в наступну ітерацію», для мене звучали неправильно. У мене в голові було влаштовано по іншому: хто нафакапил, той і розгрібає. Кожен наш перенесення або помилки виливалися цілком реальним людям в години і дні подвійний, непотрібної роботи. Не абстрактного «бізнесу замовника», а цілком конкретним живим людям в сусідньому місті.

Набагато пізніше, вже працюючи на себе, я прийняв для себе формулу найму людей, яка описувала логіку першого мого шефа: hiring for attitude and train for skills — наймати людей з правильним ставленням до роботи і навчати відсутнім навичкам.

При явно недостатній рівень знань і відсутності релевантного досвіду для позиції керівника відділу — а я нічого не знав про те як відбирати і проводити співбесіду людей, як ставити і контролювати завдання, як погоджувати терміни з замовниками та сусідніми відділами — я отримав свою першу менеджерську позицію, завдяки тому, що мені було просто пофіг на результат і користувачів.

Пізніше, вже собеседуя людей, відбираючи людей для своїх проектів, навчаючи менеджерів як проводити співбесіди, я переконувався, що цей підхід, цей спосіб відбору людей в компанію і вибір людей, яких можна підвищувати менеджери — працює.

Історія 2: конструктивна



Олександр Орлов, бізнес-тренер, керуючий партнер Школи менеджерів Стратоплан.

Прим.автора: з іншого боку, на кому ще експерементувати, як не над бізнес-партнером?


4 причини, чому я став менеджером

Я став менеджером раптово. Одного разу вранці директор нашої компанії прийшов на роботу і сказав приблизно наступне: «Я втомився, я йду». Після чого видалив свій аккаунт і пішов з компанії. Чому так сталося, я досі не знаю, але ось так, рівно в один день компанія залишилася без директора.

Зібралися менеджери команд і в результаті спільних потужним зусиллям вирішили, що роль директора виконуватиме менеджер нашої команди Ігор. А менеджером нашої команди призначили мене. Моя зарплата тут же виросла в 1.5 рази, я відчув себе боооольшим начальником (у команді було ще дві людини), і бадьоро поскакав набивати всі управлінські шишки, які тільки можна було набити.

Через якийсь час мене дуже сильно спантеличив питання: «А чому призначили менеджером саме мене?» У команді був інженер, набагато толковей мене в технічному плані, так і англійська у нього був краще… З комунікаціями у нього, правда, було не дуже, але все одно — чому мене?

Зіткнувшись з Ігорем за пивом через кілька років, я задав йому просте питання: «Ігор, чому мене?» Відповідь була дуже простою: «Ну а кого ще?..»

Чорт забирай, це не сильно прояснило ситуацію. Зате показало, що керівники не завжди самі можуть чітко сформулювати критерії призначення на посаду.

Тільки через кілька років, коли я вже почав займатися тренінгами, коли поспілкувався з сотнею-другий директорів, я сформулював для себе відповідь на питання, чому менеджером призначили саме мене.

Причина №1. Я добре робив свою роботу. Якщо ви зле робите свою роботу, то вас ніколи не підвищать. Тому що є ризик, що ви і нову (управлінську роботу) будете робити погано. А рівень вище, отже і шкоди буде більше.

У вас може бути безліч причин того, що ви робите мало або погано (вам нецікаво, ніхто вас не слухає, взяли не ваше рішення, начальник у вас мутант, а замовник тільки що виліз з пекла). Але на табло пишуть авторів забитих голів, а не виправдання тих, у кого не вийшло.

Добре робити свою роботу необхідно, але недостатньо для призначення. Крім нормальних робочих результатів, була ще та:

Причина №2. Навички, необхідні менеджеру, були у мене розвинені на адекватному рівні. Я не був кращим у англійській або в технічному плані, але був адекватний і там, і там. Якщо навиків, які потрібні менеджеру конкретно у вашій компанії, ні — призначати вас небезпечно. Мало у вас цей навик не відросте, або ви не знайдете часу його відростити — що тоді робити?..

Крім цієї причини була ще одна, яка, як я розумію, і виділила мене серед моїх колег:

Причина №3. Я нормально конструктивно спілкувався з усіма моїми колегами. На той момент, у мене було двоє колег по команді і один з одним вони сперечалися досить часто. Іноді з матами, емоціями та іншими саботажами.

Досить ризиковано призначати менеджером команди людини, якщо у нього є конфлікт з кимось всередині команди. Будь-яке призначення викликає алергію у команди, а в цьому випадку алергія може привести команду в термінальну стадію. Чого начальству зазвичай не хочеться.

У мене ж були нормальні стосунки (і робітники, і людські) з обома моїми колегами. Може бути, в силу моєї загальної безконфліктності, не знаю. Але по факту, ми нормально спілкувалися.

Довгий час я думав, що це були три основні причини мого призначення. Але потім, поміркувавши, я зрозумів, що була ще одна:

Причина №4. Я підтримував начальника. Не так давно, для нашої нової програми «Як стати менеджером», ми записували інтерв'ю з моїм добрим приятелем Льохою Духняковым (VP of Engineering і співвласник компанії TBricks). Я задав Лехі просте питання: як будувати стосунки з керівництвом?

Відповідь була дуже простою: «Я його підтримую. Я працюю на свого начальника, я працюю для свого начальника. Все дуже просто».

Ці слова повернули мене в далекий 2002 рік, коли я сам став менеджером. Дійсно я підтримував свого начальника Ігоря? Ігор був моїм начальником потім протягом 4 років і мені завжди було з ним працювати, але підтримував я його? Мабуть що так. У чому це виражалося, запитаєте ви? Кілька речей.

Якщо Ігор просив щось зробити, я робив. Навіть якщо завдання здавалося нудною. Потім думав, як її автоматизувати, але це вже деталі.

Я не вступав з начальником у публічну конфронтацію. Я тоді взагалі не дуже любив сперечатися, я любив задавати питання: «Чому?» Ви можете бути незгодні з чимось, але прояснити свою незгоду можна питаннями: «Що буде, якщо...», «Як би нам...» і т.д.

Я ніколи не обговорював його за його спиною. При цьому я неодноразово чув, як його обговорювали інші, але ніколи не обговорював сам.

Це була моя підтримка. Напевно, буває й інша. Напевно багато що залежить від типу вашого начальника. Але ваша підтримка йому потрібна. Ростуть ті, на кого можна спертися.

Мабуть, ці 4 причини стали головними. До чого я це все? Якщо ви зараз думаєте про те, щоб стати менеджером, то тепер у вас є простий чекліст для самоперевірки:
  1. Добре ви робите свою роботу?
  2. На якому рівні у вас розвинені навички, необхідні менеджерові?
  3. Які у вас стосунки з колегами?
  4. Підтримуєте ви свого начальника? У чому це виражається?


А якщо ви вже є менеджером, і до вас прийде хтось з питанням «як би й мені?», то у вас буде що дати йому почитати :)

Історія 3, найкоротша



Насправді в чужих історіях так просто не покопаешся, це ми з товаришем Орловим свої мізки можемо піддати зворотному ретроспективного аналізу, а у інших людей ще і робота є :)

Олександр Балабанов, засновник і директор компанії TestLab2:

«Я ніколи не прагнув до управління людьми усвідомлено. Просто в якийсь момент виявилося, що люди звертаються до мене за порадами і підказками по роботі, і через деякий час мій бос формально зафіксував той «органічний» ефект, якого я досяг самостійно. Так я отримав перші 5 осіб у підпорядкування».


Простий, здавалося б, випадок. Ми тому й вирішили привести тут. Здавалося б, сидів чоловік і став. Тільки інші сидять і не стають, а тут як-то зірки по-особливому вишикувалися.

Тут насправді випадок, коли технічний і людський авторитет сконвертировался в отримання позиції: де-факто прийнята відповідальність не тільки за свою роботу, але і за роботу колег, сконвертировалась де-юре в позицію менеджера.

Крім того, щоб до тебе ходили радитися, треба крім мізків мати розвинений навик розмовляти і пояснювати. Як і будь-які інші навички, це теж розвивається.

Історія 4: проста і показова



Андрій Радосельский: за рік від тім ліда до менеджера другого рівня

«Якщо дивитися за підсумками, то за рік навчання я пройшов шлях від тім-ліда з додатковим навантаженням у вигляді управління своїми проектами, заст. начальника відділу розробки, впровадження, супроводу. Зараз у моєму підпорядкуванні не просто кілька співробітників, але і менеджерів проектів».


Згадуючи інші відгуки студентів цього набору, хочеться відзначити просту штуку: на загальному тлі, на тлі людей, які «сидять на попі рівно», людина, яка вчиться чомусь і пробує впроваджувати отримані, нехай і прості навички, щоб робити свою роботу краще, виділяється відразу.

Просто приклад: практично всі студенти, хто прислухався до нашої поради, зробив календар розвитку на рік і повісив його на стінку над робочим місцем, писали у відгуках, що їх колеги і шефи з цікавістю вивчали цей календар і ставили за нього питання. Це корисно і просто, це працює як зовнішній виділяє ознака і працює на вашу користь.

Виділятися треба і продовжувати справу робити.

Слухаючи наших студентів, аналізуючи свої радості і провали, ми заформулировали для себе декілька простих принципів, на яких будується професійний і кар'єрний ріст, додали мінімальний набір навичок, без яких зростатиме ну взагалі складно, а крім того зібрали просту, покрокову формулу, дотримуючись якої можна побудувати свій шлях з Інженера в Менеджери.

Ось така картинка у нас вийшло:

Дерево і формула

Карта насправді, набагато більше, але нам тут принципову схему зрозуміти треба, а м'ясо наросте.

Несподіваний такий заплив вийшов, з трьома статтями і пачкою думок. Спасибі, що були з нами.

Удачі нам.


З повагою,
Слава Панкратов
Школа менеджерів Стратоплан

Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.