Чому люди не ростуть: чим більше варіантів росту, тим гірше

Попередня стаття «Обнулення експертизи програміста при підвищенні в менеджери», незважаючи на бухтение в коментарях з приводу термінології «експертиза» і «досвід», все-таки отримала свою частку уваги і обговорень по справі: тоді продовжуємо.

Сьогодні давайте подивимося як ми приймаємо рішення, як наш мозок поводиться залежно від кількості варіантів, з якими рішеннями у нас найбільше проблем.

З якими рішеннями у нас найбільше проблем?

І ми говоримо не про щось просте й легке в плані рішень: млинці або бутерброд на сніданок, кава з молоком чи без на роботі. Ми говоримо про рішення, за якими стоять, крім істотних змін в житті ще досить суттєві зусилля, які потрібно додати.

З цієї точки зору рішення, які стосуються вибору професії та напрямки, в якому ми будуємо кар'єру — досить істотні: як мінімум на кілька років, а то і на десятки років, ми визначаємо чим будемо займатися більшу частину робочого часу, з якими завданнями будемо стикатися, з якими проблемами будемо мати справу і чи взагалі буде приносити задоволення те, що ви виберете робити.

Можна виділити ряд суто «технічних» або навіть «механічних» проблем з прийняттям рішень: це, так би мовити, особливості будови нашого мозку, який намагається вберегти нас від проблем, пов'язаних зі зміною стану. Зараз все більш — менш зрозуміло, контрольовано, і тому мозку добре, а як буде в новому стані — незрозуміло, тому погано. Одна з базових функцій нашого мозку — берегти нас від незрозумілого, щоб не стало гірше.



Так от, «механічні проблеми» з прийняттям рішень можна розділити на три частини:
  1. Ми тормозимся з прийняттям рішення якщо не знаємо кількість кроків до мети і час в дорозі: давай ти будеш худнути… — до якого ваги? Скільки часу це займе? Як я зрозумію, що треба зупинитися, якщо щось піде не так? Як я дізнаюся, що все йде правильно і з потрібною динамікою? І ми не думаємо над тим, як почати, а над тим, як отримати відповіді на свої питання.
  2. Ми тормозимся з прийняттям рішення, якщо не знаємо як відкотити зміни назад: це якраз приклад з попередньої статті з поверненням, якщо щось не вийде на позиції менеджера.
  3. Ми тормозимся, якщо у нас дуже великий вибір, варіантів багато: хочеться йти оптимальним шляхом; хочеться йти правильним шляхом, а їх тут он скільки; хочеться якось порівняти рішення і дізнатися хто яким рішенням вже користувався або хоча б відкинути те, що не працює або працює слабо


Підемо по порядку.

Проблема: незрозуміле кількість кроків до мети і час в дорозі



«Ну ти там давай, це… рости! А ми тут потім тебе якось оцінимо і… якщо все складеться, ти раптом станеш цілим менеджером!»


або

«У проекті мають статися якісь якісні/системні зміни, щоб відразу стало зрозуміло, що це йде тобі в залік і у нас з'явилося обґрунтування для твого підвищення...»


Так, або майже так, з урахуванням властивого нам цинізму або наявного досвіду, ми часто сприймаємо відповідь керівництва або HR-ів, на питання: Що мені треба зробити, щоб стати керівником?

Неконкретно; незрозуміло як поміряти «Доріс я вже чи ще ні?»; незрозуміло що саме треба робити; як це показувати, щоб ті, хто оцінюють зрозуміли, що це сталося завдяки тому, що я виріс, а не завдяки посидючості на п'ятій точці або збігом обставин.

З будь-яким проектом можна експериментувати в плані процесів, технологій, методологій, найму/звільнення людей і самих менеджерів і що найцікавіше — ніхто, навіть особливий вид дуже розумних консультантів виведених у секретних лабораторіях ТОР4 світових консалтингових компаній, не скаже точно, що призведе до якісних/системним змінам.

Лагодити те, що явно не працює — це зрозуміло. Якщо в проекті є певний список проблем і у товариша, який хоче рости, є харизма і натиск, щоб хоч щось змінити, розумно почати саме з цього: брати і лагодити. Причому НЕ ПИТАТИ: «А якщо я потушу ось цей конкретний пожежа, то що мені за це буде?», а просто брати і гасити, бо горить, і всім від цього боляче. Якщо в цей момент питати, швидше за все ні начальство, ні замовники ради не будуть: тут повна… проблема з проектом, а він ходить питає!

У проблемних проектах люди ростуть дуже рідко. Легенди, про Рятівників Проектів ходять, але я особисто знаю одного такого: працює криза менеджером, як самурай кочує з компанії в компанію, з порталу в портал і загалом щасливий своєю самурайської долею. Але його питання підвищення не хвилюють: прийшов — рубонув мечем, кого-то за борт, щось викинути з обсягу поставки, запустити регулярні відвантаження версій Замовнику і поїхали-поїхали, а потім убік — хай проектом керує той, кого поважають, а не той, кого бояться. А ні, брешу — двох! Другий недавно знову змінив директорську позицію в одному великому банку на аналогічну в сусідньому. До 1 року на позиції, не більше. Не для всіх сценарій.

Супермени і самураї - варіант не для всіх

Як говорити з шефом; які слова і конструкції призводять до домовленостей, а які-ні; як перевіряти домовленості на стійкість та інші питання залишаються за бортом цієї статті. Ми зараз про механіку, яка заважає нам приймати рішення і обставин, які цієї механіки допомагають нас оттормаживать перед поворотом.

Все, що незрозуміло, неконкретно, не розкладається в план дій, може сприйматися нами як обман (особливо якщо на попередньому місці роботи вже що-то таке ж озвучували і нічого не сталося), напускання щільного виду атмосферних опадів, наведення тіні на особливий вид огороджувальних споруд.

Яке тут може бути рішення? Тільки прояснювати, задаючи уточнюючі питання:
  1. Шеф, а як я зрозумію, що вже виріс?
  2. Шеф, а як ТИ зрозумієш, що я вже виріс?
  3. У нас в проекті можна багато чого спробувати: А, В, С — щось спрацює, щось ні, а для того, щоб зробити D і F потрібні повноваження і твоє формальне схвалення — я правильно розумію, що якщо я зроблю щось одне і воно спрацює, то цього досить? Чи треба зайнятися дослідженням і перебрати всі способи зробити проектом добре?
  4. За яким моїм діям або результатами стане очевидно, що я готовий?
  5. Відділ доросте до 9 осіб — тобто, поточний менеджер зможе переконати замовника нам найняти ще двох програмістів — цього достатньо, щоб виділити з відділу проектну групу і поставити мене її менеджером?


Думайте, прописуйте питання, виводите на конкретику, яку можна помацати і поміряти.

І тут часто звучить закономірне запитання в голову: «А якщо начальство не дає відповідей на ці питання? Дат чітких — не називає. Що робити — чітко не говорить. Радить діяти виходячи з ситуації на проекті, або іншими способом ухиляється від відповіді?!»

Часто тут ще слід висновок про те, що запропоновані поради не працюють, автор їх — шарлатан (природно), а носій проблеми і автор цього «розгромної» питання — унікум від природи з унікальною і не повторюється ситуацією з життя.

Дуже не хочеться тут і зараз заглиблюватися в подробиці світоустрою людей, яким більше подобається мати «не разрешаемую» проблему, ніж прислухатися до поради як її вирішити або просто подивитися по сторонах і зрозуміти, що інші-то як-то ростуть і рухаються. Хоча, кого я обманюю, звичайно хочеться, але я себе стримую :)

Мишки плакали і кололися

Давайте подивимося на це питання уважніше, тому що він насправді далеко не пусте. Ви прийшли, запитали що робити, щоб стати менеджером, а начальство «ні мукає, ні телиться».

Якщо начальство чого не робить або робить не так, як ви від нього очікуєте, завжди є 4-ри причини, про яких ми вже писали:

1. Не розуміє мети: навіщо йому, начальнику, ви на позиції менеджера, особливо, якщо такої позиції зараз немає, і її доведеться відкривати — які проблеми і завдання ви вирішите? Який головняк з шефа знімете? Ви зараз прийшли попросити інвестицію у вигляді часу вашого шефа на якесь своє рішення — навіщо воно світу, тобто вашої компанії і вашому шефу?

2. Не вміє: здавалося б, що за...?! Як так, не вміє підвищувати людей? Взяв та й підвищив, че тут думати. А насправді «не вміє» це як раз запросто. Якщо ваш керівник в цій компанії ще нікого не підвищував, то зараз ви йому принесли нове завдання: обґрунтування писати; відстоювати вашу кандидатуру на HR-раді, якщо він є; доводити вже його шефу або замовнику, що проектом потрібні орг.изменения у вашій особі; продумувати план відступу, якщо ви не потягнете або в проекті почнеться алергія, пов'язана з вашим призначенням.

Підвищення людину — непростий процес не тільки для людини, але і для організації. І якщо ваш шеф раніше нікого не підвищував, то йому буде потрібна і ваша допомога і ваша енергія, і ваші штурхання та напоминалки — загалом все, що ви зможете запропонувати зі свого боку.

3. Не може: це коли немає якогось ресурсу. Найчастіше банального часу. См. попередній пункт. Прикидаємо тимчасові витрати? Багато. Багато часу вашого шефа. Виділення часу на ту чи іншу задачу практично завжди питання пріоритетів і розуміння, що дасть вашому шефу рішення того чи іншого питання. Вирішення питання з вашим підвищенням має бути йому вигідно: думайте, які головняки ви створюєте своїм переміщенням вгору, і які головняки навпаки готові вирішити для свого шефа, щоб повернути йому вкладений у ваш перехід часовий ресурс.

Ми з вами-прості істоти: якщо для нас важливо зараз або точно вигідно в перспективі — ви це робите. А якщо ви прийшли понити «Хочу бути менеджером — розвивайте мене, я вам потім нагоді стану, може бути»..., то ви принесли головняк, яким і займатися немає ніякого бажання. І бовтається ви зі своїм підвищенням в стеку завдань десь на 15-ій сходинці, весь такий розумний :)

4. Не хоче: це вже цікавіше. Якщо всі 3 попередні пункти закриті, тобто ваш шеф в явній і недвозначною формі сказав — СКАЗАВ, а не ви так надумали і вирішили — що він може вас підвищити, тому що розуміє, яку користь ви завдасте йому і проекту, а можливо і всієї компанії; якщо ви знаєте, що ваш шеф вже підвищував когось працюючи саме в цій компанії — тобто ви БАЧИЛИ, як це відбувалося; якщо він ставить в календар якісь активності, але вони не приводять до результату; ви зі свого боку робите те, про що домовились, а він немає: є привід задуматися — а чи хоче він цього підвищення. Задуматися і спокійно озвучити: шеф, дивись, як-то воно не працює так як ми з тобою намітили.

Сама складна штука в усіх 4-ох причини, це зрозуміти чого хоче ваш шеф. І тут вам на допомогу може прийти товариш М.Е.Литвак з його типологією начальників («Командувати або підкорятися») і, наприклад, типологія DISC, яка підказує, якими словами і доводам прислухаються начальники. Якщо ви працюєте з шефом, який сам вийшов з інженерів, швидше за все у вас начальник, який прислухається до фактів і аргументів, чим до ваших «внутрішнім метань» і розмов про те, що ви втомилися на поточній позиції». Копайте, готуйте розмови заздалегідь.

Якщо ви закрили у розмові з начальством всі 4-ри причини, а відповіді «Що робити, щоб я став менеджером» все одно не отримали висновок, швидше, невтішний: компанія, де ви зараз перебуваєте або шеф, з яким ви зараз працюєте, швидше за все, не дозволить вам змінити позицію. ОК, у вашій компанії не єдиний відділ і не один проект, швидше за все. А якщо компанія невелика, то швидше за все, вона не одна на ринку. Крім того, це вже зазначалося в коментарях, є компанії, де технологічна сходи зростання нітрохи не поступається управлінської — питання вибору.

Проблема: незворотність рішення і нерозуміння, як відкотити зміни назад



Деякий приватне рішення ми розглянули у попередній статті «Обнулення експертизи програміста при підвищенні в менеджери».

Рішення цілком може застосовуватись і до інших ситуацій: успішність залежить від того, як сформулювати перед шефом; чи розуміє він, що проектом від цього рішення стане краще; готовий він взагалі щось робити для вас особисто; чи готові ви щось робити, щоб допомогти своєму шефу і дати йому обґрунтування для підвищення вашого і підтримку в майбутньому, якщо він залишається вашим шефом і т.д.

А для того, щоб підвести короткий підсумок, повторимося: завдання розбивайте на дві — спочатку беріть відповідальність, приймайте повноваження і вирішуйте головняки де-факто, а потім підкріплюйте зміни де-юре (нова посада, нова позиція), якщо все вийшло.

Проблема: занадто велику кількість варіантів



Найрозумніші гаються довше за інших. Це зрозумів і описав ще Девід Аллен, той самий, який подарував нам джедайскую техніку GTD.

«Хто буде зволікати зі справами довше за всіх? Природно, найбільш творчі, чутливі й інтелігентні люди! Їх вразливе свідомість дозволяє їм виразно створювати жахливі сценарії діяльності з впровадження проекту та чітко уявляти всі негативні наслідки його неповного здійснення! Вони відразу починають хвилюватися і опускають руки.

Хто не опускає рук? Часто це — товстошкірі увальни, які беруться за справу і наполегливо просуваються вперед, не підозрюючи про всілякі небезпеки. А всі інші схильні вішати ніс з будь-якого приводу».


Побудова професійної кар'єри — питання, що часто, унікальний. Кар'єра інженера, так само як кар'єра спортсмена, художника, біржового брокера або підприємця, практично завжди — унікальна, як відбитки пальців. Це поєднання можливостей, які підкидає нам професійне життя; знайомств або нетворкінгу; особистих цілей/планів/хотілок; прикладів, які є перед очима; прочитаного і почутого; часом, просто вчасно сказаних слів тим, кому ви довіряєте.



Короткий ліричний, якщо дозволите

Я за 7 років зріс з адміністратора баз даних та інженера з тестування, до керівника регіонального офісу та директора з технологій в Яндексі.

Втрутився випадок? Однозначно. Неодноразово. Мені унікально щастило з начальниками та можливостями, які відкриває ринок. Я ще й народився дуже вчасно, так.

Завжди я був готовий до тих можливостей, які мені підкидало життя — немає, я ж теж розумний, я теж був упевнений, що одного цього вже достатньо, щоб мене помітили, підвищили, відзначили, я і зараз упевнений, що працюю КРАЩЕ, ніж мій середньостатистичний колега — я дивлюся на ринок тренерів і ставлю за свою роботу досить високий цінник :)

Але я помітив, що коли я був готовий: тобто знав і вмів більше ніж 75% фахівців мого профілю на ринку плюс ворушив дупою в бік зростання (копав, читав, писав, виступав, вчився, радився, пробував, ходив по співбесідах) можливості траплялися в 3-5 разів частіше.

Чи може, я просто їх міг побачити? Може просто «рамочка» ставала ширше.



Повернемося до того, що допомагає визначитися з вибором стратегії, способу дій, якщо ви вирішили будувати свою професійну кар'єру — і не суть в менеджери ви вирішили рухатися або інженерної лінійці будете рости і розвиватися.

Потрібна якась виразна, зрозуміла, покрокова формула, або алгоритм, за яким вже ходили люди і — найголовніше — ходили і досягли мети.

Я сам довго шукав якийсь ОДИН рецепт для себе. Ту саму «кулю», яка точно в ціль і ще трассирующая, щоб було видно як летить. Але досвід, тобто те, що відбувалося навколо (приклад того ж Діми, про якого я вам розповідав раніше) підказував, що в цьому місці, однозначної відповіді немає і бути не може:
  • Працювати багато — допомагає робити більше роботи, радує начальника, який хоче, щоб ти і далі робив більше ЦІЄЇ самої роботи. Навколо повно прикладів людей, настільки перевантажених роботою, яку крім нього ніхто зробити не зможе. Як не цинічно, але щоб вас могли підвищити, ви повинні бути замінні. Люди з унікальною експертизою часто опиняються в «золотій клітці», а іноді і просто в клітці, бо йти з цими знаннями просто більше нікуди.
  • Бути самим розумним — приємно гріє зсередини. Але допомагає працювати з вами іншим людям? Як показати іншим, що ти самий розумний? Лампочка HDD, в районі скроні не вмонтована і тому не моргає кожен раз, коли ви думаєте.

    Доктор Шелдон Купер

    Мама Шелдона Купера, коли його черговий раз звільнили, якось сказала: «Так, ти розумний. І я тобі сто разів казала, щоб ти не показував це при кожному зручному і незручному випадку!» (до речі, нова серія TBBT очікується 22-го вересня)
  • Робити свою роботу самим витонченим кращим способом — аналогічно викидів і наслідки бути самим розумним: хто замінить тебе на підтримку цього диво-фреймворку, який ти так довго вкручував і на якому тепер тут половина бізнес-логіки крутиться? До розмови про «Хоче» чи твого підвищення начальник і «Може» чи він тебе зараз висмикнути з твоєї позиції.


Ще одна байка, яка, можливо, наштовхне нас не думки, що рішення для росту треба шукати в іншій площині.



Водіям на механіці приклад буде більш зрозумілий.

Що роблю я, водій-чайник, коли їду по грунтовій дорозі перед поворотом направо?
  • Пригальмовую, щоб не занесло, бо занос для мене позаштатна ситуація, в якій я перетворююся на водія-дерево і мовчки спостерігаю, куди полетить машина далі.
  • Якщо не занесло, плавно повертаю кермо вправо. Мені ж треба направо?
  • Проїжджаю поворот на невеликій швидкості + маю невелику швидкість на виході з повороту


Що робить пілот ралійної машини, щоб пройти поворот на грунтовій дорозі?
  • Виводить машину з керованого стану, зриває задню вісь (червона лампочка, червона лампочка, ааа, занесення! :))
  • Вивертає кермо вліво, у бік заносу, а не в бік повороту і додає газ
  • Виїжджає з повороту на великій швидкості, швидкість проходження повороту набагато вище, ніж у мене


Машина в керованому заносі

Ми з ним взагалі робимо діаметрально протилежні речі: я гальмую і кермо вправо, а він газує і кермо вліво. У нього результати по швидкості, так і по керованості, чого вже приховувати, вище.

Контрінтуїтивне рішення.



Цілком може бути, що ваші підозри в тому, що способи зростання «Бери більше, кидай далі, відпочивай поки летить» не працюють, не такі вже й безпідставні.

Відповідь на питання «Що мені робити, щоб стати керівником» лежить не в цій площині.

Що тоді робити? Як люди ростуть?

Подивившись критично на обсяг цієї статті, я вирішив не звалювати все на купу і винести питання «Як люди ростуть» в окрему публікацію. Втім, якщо у вас є свої думки і спостереження з цього приводу — поділіться ними в коментарях, постараюся відповісти або відразу, або в наступній статті.

Спасибі, що були весь цей час в буквальному сенсі слова «на одній сторінці (on the same page, думали про одне й те ж) як кажуть нелюбимі багатьма американці :)

Удачі нам і до наступних зустрічей!


З повагою,
Слава Панкратов
Школа менеджерів Стратоплан

Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.