Контроль через провину

    
 
Багато років тому я був призначений відповідальним за пожежну безпеку в одному офісі IT-компанії. Виглядало це так: «Розпишися тут і тут, все, твоє прізвище на щитку повісимо, більше нічого не треба». Проблема була в тому, що я знайшов, що ж дійсно означає така розпис. І почав «будувати» всіх в офісі з дотримання правил безпеки. Якщо ви не пробували, повідомляю — часто дуже складно робити у звичайних умовах. У чому проблема? У тому, що більша частина людей вважає цю норму умовністю. Всі порушують, і ми будемо.
 
Тепер уявіть, що ви вводите правило, якому неможливо слідувати. Або якому не будуть слідувати, бо звикли робити інакше. І не забезпечуєте жорсткий контроль за кожним випадком. Ну, ніби як форуму, де матюкатися за правилами не можна, але модератору плювати. За прикладами трохи побільше далеко ходити не треба, але не будемо сьогодні про це. Уявили?
 
Знаєте, що ми в результаті тільки що зробили всередині компанії або відділу? Ми створили ситуацію, в якій винен кожна людина окремо, але ніхто в цілому . І це дуже важливий і жорстокий інструмент контролю.
 
 

Чому так роблять?

Наприклад, якщо вам як керівнику раптом захочеться когось звільнити, у вас завжди є відповідний офіційний привід: систематично не виконував вимогу начальника. При цьому навіть після звільнення такого персонажа ніхто в колективі не виконуватиме правило. Є ж принцип соціального доказу: «Ніхто не робить, і я робити не буду. Чого виділятися-то? ». Відповідно, збережеться статус-кво: у вас кожна людина в групі винен настільки, що може бути миттєво звільнений, але при цьому — все в цілому роблять все правильно.
 
 Що це означає? Що ви перенесли контроль зі сфери документованих процесів в сферу особистих домовленостей з кожним. Ви спростили ланцюжок офіційного взаємодії, фактично, зробивши себе тираном в одній окремо взятій команді. Тепер уявіть, що ви не праві десь. Ваші колеги побояться вказувати на це — адже миттєвим відповідь ходом буде розтин їх провини (яка є за замовчуванням). Тобто кожен ходить винуватий і сподівається, що ви не впаде в немилість.
 
 Що відбувається в команді в цей час? Для початку — з'являється соціальна сила, яка утримує нових людей від змін. Захисна реакція системи, грубо кажучи. Як у моєму прикладі з пожежною безпекою — навряд чи я один можу поміняти роботу 20 осіб без прямої підтримки директора компанії, але в теорії, в ідеальній моделі — я повинен був зробити саме це.
 
 Зростає рівень страху. Якщо ти завжди винен, то на нові несправедливі вимоги будеш реагувати пасивно. Ти ж і так винен. Звідси — зниження зворотного зв'язку що, за великим рахунком, на змінюваному ринку вже смертельно.
 
Далі розпадається поняття про доцільність проходження іншими правилами і документам. Раз одне можна порушувати — значить, і інше теж. Це прямо б'є спочатку по дисципліні, а потім — по старанності. Контрзахід з'являється дуже швидко — керівник-тиран повинен жорстко позначати накази. Це веде до подальшого розхитування процесів — залишаються тільки механіки «виконав-зробив», що працює тільки в малих групах (але для них тиранія ефективна).
 
 Разом, у нас є три стадії неправоти:
 
     
  1. Штатна робота, коли всі діють за документами і правилам. Вона обходиться дорого в плані витрат енергії на дотримання всього що не обов'язково життєво важливо зараз.
  2.  
  3. Косяк, коли винен хтось один, але при цьому він не отримує соціального підтвердження своєї правоти.
  4.  
  5. І бардак, коли винні всі.
  6.  
В описаній ситуації ми приходимо до бардаку. Бардак — найскладніше стан. Коли всі винні, не можна взяти і звільнити всіх відразу, а потім знайти нових людей.
 
 

Як вирішувати?

Розбирати бардак дуже неприємно і складно. Це одна управлінських завдань, яку я колись робив. Не скажу, що добре, але робив. Отже, уявімо, що ви перед подібним вибором, і у вас є кілька варіантів:
 
     
  • Набрати нову команду. Тут все просто: ви виділяєте до 10% розсудливих людей зі своєї поточної команди і переводите їх у нову, потім поступово забезпечуєте передачу функцій. Це класний план, якщо у вас є необмежені ресурси. У реальності їх немає.
  •  
  • Повільно витягувати систему до порядку через введення нових правил і постійний контроль (я робив саме так). Нормальний план, який зустріне серйозний опір: грубо кажучи, самі ледачі співробітники підточуватимуть дисципліну і створювати тертя. Почнуться ситуації типу «та ну, жорстко виконувати правила не можна, ми ж всі люди». Військові в такому випадку переходять на казармений стан і рішуче «будують».
  •  
  • Скористатися фактором соціального доказу і використовувати силу контролю через провину проти самої системи такого контролю. Це дуже елегантний метод. Для цього потрібно за одну операцію вивести всіх з-під провини, прогарантувати їм, що минулі гріхи не будуть зараховані. Але при цьому не можна просто оголосити амністію — адже без конкретного негативного прикладу не буде мотивації знову не робити як раніше. Механіка дуже жорстка, але дієва. Потрібно знайти одного винного і пояснити, що винен в ситуації, що склалася саме він. Незалежно від того, який його внесок у стан речей по факту. І покарати. Це приклад воєнного часу, коли за відступ загону покладається розстріл, але позбавляти себе бійців не можна. Командир знаходить одного «зрадника» — і позначає його провину. Якщо цього не зробити — загін буде відступати знову, тому що потрібного навіювання не було.
  •  
 Звідки береться такий стан? Бардак може з'явитися або в результаті дій слабкого лідера, якого не слухають свої ж люди, або в результаті цілеспрямованого насадження стратегії контролю через провину.
    
Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.