Про здоровий глузд і керівництві компаній

Ми всі знаємо, що при зростанні організації вирішення керівництва зазвичай стають все більш і більш неоптимальними, все далі відходять від здорового глузду. Це пов'язано із загальним законом складних ієрархічних систем, в яких керівництво не вибирається, а призначається (в результаті призначаються люди, гірші, ніж призначає керівник).
 
Це все зрозуміло, але чому керівництво у великих організаціях найчастіше приймає не просто неоптимальні, але абсурдні рішення? Чому не керуватися ну хоча б здоровим глуздом?
Під катом кілька прикладів з трудової біографії старого досвідченого програміста.
 
 
 

Комсомольсько-Буржуінські плани

Все почалося в далекі вісімдесяті, зі знаменитою радянської бюрократії, коли у великому оборонному «ящику», куди я розподілився початківцям програмістом, всіх змушували писати індивідуальні комсомольсько-виробничі плани. Плани були на рік, на три і на п'ять. Тобто, всі програмісти та інші працівники (далеко не вчені зі свободою вибору дослідження), що складаються в комсомолі (а це 99% всіх до 45 років, крім партійних), були зобов'язані самі придумувати, писати, обговорювати і приймати ці плани. На щорічному комсомольських зборах ці плани порівнювалися з реальними досягненнями та виносилася оцінка «виконав» чи «ні». Ну це в теорії, а на практиці це була щорічний тиждень ідіотизму, коли кожен інженер, ламаючи голову від туги і безвиході, висмоктував з пальця щось, що було б і не надто абстрактно типу «працювати добре», і не дуже конкретно, щоб потім не облажався на етапі контролю виконання. І головне, ніхто, крім начальства, поняття не мав, які реально у нашого відділу плани, і тому ну ніяк не міг написати щось зрозуміло про свою участь в цих невідомих планах. Більше того, навіть якби він мав повне уявлення про ці загальних планах відділу, звідки інженер міг знати, яку саме частину і в якому обсязі (на якій мові, на якій платформі і т.п.) доручить йому керівництво?
 
Загалом, всі чудово розуміли, яке це маячний захід, але, на жаль, треба було слухатися начальство. І коли почалася «WOW, GLASNOST '!» (Ще до «WOW, PERESTROYKA!"), На першому ж комсомольських зборах, до повного жаху присутнього на ньому керівництва відділу, одноголосним і майже екстатично голосуванням ми скасували ці чортові індивідуальні плани (демократія, блін! Ми тоді — страшно подумати — і начальників собі вибирали голосуванням!). І яке ж було моє здивування і майже шок, коли на «пропаленому дзвоном монет» Буржуінські Заході я зіткнувся з точно таким же брудом — майже в усіх великих фірмах всіх програмістів змушують писати щорічні плани самим собі. Зауважте — не висловлювати побажання («я б хотів вивчити і де-небудь застосувати Скалу» або «щось код в сериализации у нас кривої, треба б його конкретно порефакторіть, а то і переписати»), а саме писати конкретні плани. Які потім треба буде виконувати і звітувати про це перед керівництвом — при тому, що керівництво буде давати тобі звичайно ж свої плани. Я принципово не розумію, як можна складати плани знизу-вгору, якщо робота завжди призначається зверху-вниз. Не кажучи вже про те, що програміст не знає ні термінів, ні бюджету, ні секретних розпоряджень вищого керівництва, ні всього іншого, що може впливати на річний план. І добре б ще, якби плани спочатку складалися знизу-вгору, а потім на основі них приблизно так само і розподілялася б робота зверху-вниз. Але ні, все в єдиному пориві пишуть собі плани, здають їх керівництву (іноді з третього разу), потім обидві сторони на ці плани дружно забивають на рік, рік живуть за іншими, реальним планам, а через рік керівництво раптом згадує про ці папірці на подію з назвою performance review і грізно запитує: «чому ти не зробив один винахід і не подав заявку на три патенти, як написано у тебе в плані? А?? »До речі, про патенти і винаходи, це я не перебільшую, але про це потім. У підсумку маємо ту ж тиждень головного болю, коли над тобою висить складання нового плану, причому критерії для нього у тебе точно такі ж, які були в епоху Совка — відписатися чимось мінімально конкретним, щоб легко можна було «показати», що ти нібито це зробив (або важко довести зворотне) і щоб начальство не відфутболили аж надто абстрактний і туманний план. Добре, з комсомольсько-Буржуінські планами розібралися, тепер далі.
 
 

Про вибір глобальних проектів і напрямів

Працюючи в тоді дуже відомої канадської фірмі і повністю статут колупатися в жахливому старому коді проекту нашої групи, я перевівся в інше відділення фірми, що почало робити «Джава-Офіс». Плани були ніяк не менше, ніж «втоптати в бруд Мікрософт». Джава — новий модний мову, тільки-тільки набирав обертів і популярність (ми писали на версії Java 1.02). Загалом, я повівся. У перший же день бос всього відділення Джава-Офіс, а це людина сто чи більше, показав мені прототип Офісу. Тобто, сильно зменшену, без багатьох модулів і функціональності, версію. Він двічі клікнув на іконку Офісу і я став уважно дивитися. Дивився, дивився, але нічого не відбувалося. Прекрасно зрозумівши мій запитальний погляд, начальник сказав, злегка бентежачись: «Це він так стартує повільно. А потім-то швидше все піде. »Так сиділи ми хвилини дві і тільки потім з'явився робочий стіл, головне вікно Офісу. Сказати, що я був в шоці, це не сказати нічого. Потім, вже почавши працювати з Джаві, я зрозумів, наскільки це сира і повільна платформа, і щоб досягти функціональності Офісу від Мікрософт, треба було навернути такого монстра, що він взагалі ледь б перевертався на тодішніх Пентіумі. І ніякого поліпшення від мови в осяжному майбутньому не очікувалося. Для мене стало абсолютно очевидно, що весь проект піде у кошик, і я втратив всякий інтерес до нього, хоча і чесно виконував свою частину роботи. І коли після року роботи над проектом його скасували, я випробував мало не злорадне задоволення — ось, я виявився правий! Хоча як тут можна було б виявитися не правим, я не уявляю. Невже начальник відділення цього не бачив? Бачив. Тоді навіщо було витрачати час і ресурси, поки не стало ясно навіть прибиральницям, що нічого з цього не вийде? Більш того, на карту був поставлено ім'я компанії, тому що президент і піарники на всіх кутах майже рік вели мовлення, потираючи руки, що «ось-ось все як запрацює, як ми втремо ніс Мікрософтвера!»
 
Далі був не менш маревний і не менш великий проект про створення корпоративного відеотелефона (встановлюється на стіл кожному співробітнику). Там заздалегідь було незрозуміло, хто і навіщо купить таку систему, навіть якщо ми і зможемо її зробити. І ми навіть таки зробили якусь альфа-версію, правда вона вимагала ну дуже швидкою внутрішньої мережі у покупця. Але з невідомої причини не знайшлося охочих платити за криво працюючий відеотелефон по 300 баксів за робоче місце. Якось все вирішили, що обійдуться і звичайним телефоном. І навіть зараз, у вік швидкого інтернету і всюдисущого скайпу і аналогів, ви часто користуйтеся відеодзвінками для обговорення справ з співробітниками всередині однієї будівлі?
 
Був ще один божевільний на ті часи проект — зробити клієнт-серверний емулятор Віндов, типу юніксовскіх X-Windows, і продавати його корпораціям, щоб вони економили купу бабок на «тонких клієнтах», невеликих дешевих комп'ютерах для працівників. Теоретично проект мав під собою якийсь реальний сенс, але в реальності треба було семуліровать на сервері кілька тисяч функцій віндовскій API, включаючи всі відомі і невідомі баги і «фічі», і передавати їх від сервера до клієнта і назад, не кажучи вже про навантаженні на корпоративну мережу від усього цього. Тобто, трудовитрати і час на проект явно перевищували плани і проект теж був кинутий, що було ясно для мене з самого початку. При цьому при все у фірми була пара обладнаних основних проектів, що приносять некволих прибуток і які є безумовними лідерами ринку. Але начальство розтратив сили, час і ресурси на цілу купу вкрай сумнівних (якщо висловлюватися м'яко) проектів. У результаті чого і ті основні і класні продукти фірми за кілька років майже зникли з ринку і фірма давно вже пішла в перших ролей в софтверному бізнесі.
 
 

Про виробничому процесі

У сінгапурському офісі одного найбільшого міжнародного банку, на поверсі програмістів (!), На стіні висів великий плакат з двома білими джентльменами, що стоять в невимушених позах на гольфовий поле, що тримають ключки на тлі красивих сумок для ключок і щось весело обговорювали. Підпис була така: «Work hard. We'll take care of the rest. »Переклад:« працюйте шіпче, ребятушки-негри, сонце ще високо! А ми, начальство, за гольфом в поті чола подбаємо про вас, годувальниках наших ». При цьому з програмістів було 99% індусів, що знімають квартири на кілька людей, а то й на кілька сімей, через маленькі зарплати. Тобто, такого нахабного і відвертого стьобу, навіть прямої глузування над своїми ж працівниками я ніколи більше не бачив. Уявіть, з яким настроєм програмували ці індуси.
 
На поверсі програмістів було два принтера, в протилежних кінцях величезного довгого хола. Насправді було більше, але інші вже давно не працювали і про них навіть якось і забули. Але ці два працювали справно і народ частенько роздруковував шматки коду або документів, щоб попрацювати / подумати / почитати вдома або в транспорті. І от якось в принтері близько мене скінчився порошок в касеті. Я, як і належить, подав заявку на заміну касети по нашій крутейшей внутрішньобанківської автоматичній системі документообігу і діловодства. Пройшов місяць, я став якось дізнаватися, чому принтер все ще не працює. Виявилося, що я подав заявку начальнику мого начальника (під ним працювало людина 100-150, а всього в Сінгапурі — близько 500), а він пішов у відпустку за день до цього і ніхто, крім нього, не може розпорядитися таким важливим стратегічним елементом для банку, як однієї чорної касетою для принтера, а передоручати ці повноваження система мабуть не вміла. Пройшов ще майже місяць, але касету так і не поміняли. Тоді я знову став копати, розбиратися і дізнався, що начальник мого начальника давно прийшов з відпустки, але навіть він не може затвердити заміну касети, а може лише поставити свій електронний підпис під заявкою і переслати її іншому великому начальнику… до Індії! А той, собака, чогось ніяк не затверджував. Забув просто, напевно. Я навіть з'ясував його ім'я і написав йому лист-нагадування, тоді через тиждень принтер, нарешті, запрацював. Мені було ну дуже цікаво, хто ж придумав таку систему в банку, що для того, щоб змінити нещасну касету в принтері, була потрібна така довга ланцюжок, та ще й з твердженням у високого начальства в Індії, яка не має ну ніякого відношення до Сінгапуру. В результаті тривіальна операція, яка повинна займати 15-20 хвилин, зайняла більше 2 місяців.
 
 

Про патенти

Працюючи в Сінгапурі в дуже відомої, великий і старої IT-фірмі (їй не так давно виповнилося 100 років і її ім'ям раніше називалися всі персональні комп'ютери), я з подивом дізнався (хоча пора було б вже звикнути до бреду Начальницькій бюрократії), що всіх програмістів поголовно змушують подавати заявки на патенти. Само собою, всі заявки подавалися від імені фірми і власником патентів була фірма, а власне автору діставалося «велике спасибі», і зовсім невелика премія, якщо патентів було більше трьох за рік, здається. Тобто, в той же свій індивідуальний план на рік (куди ж без нього!) Кожен зобов'язаний був записати: «подати заявку на стільки-то патентів». А робота в мене була така: 8 годин на день, 5 днів на тиждень фіксують чужі баги в чужому коді (всього коду в продукті трохи менше мільйона рядків). І як, скажіть, при такій роботі я повинен винайти, придумати щось і подати заявку на патент цього чогось? А якби навіть і просто працював над новою версією нашого продукту? Як можна придумувати щось дійсно нове, ще не придумане, за планом? Це ж навіть не картини там маслом писати або шлягери складати. Тут реально думати треба. А в кінці року начальник: «так і запишемо: не виконав пункт плану по патентах». Ну не марення? А плани начальників проекту були верхом словоблудства (наче вони вчилися у Вищій Школі КПРС!): Поліпшити… поглибити… забезпечити… подальше підвищення… загальний розвиток… і так далі.
 
А до речі, про саму роботу в цій фірмі…
 
 

Спеціально виділена група підтримки третього рівня

Коли я вступав в цю фірму, то вони не уточнювали, в який конкретно групі я буду працювати. І виявилося так, що я став першим і довгий час єдиним програмістом в щойно створеної спеціальної групі підтримки третього рівня. Тобто, весь великий продукт розроблявся групою розробки, чиї робочі столи стояли поруч, а от розбиратися з реальними помилками в продукті, які надходять як скарги від корпоративних клієнтів, і виправляти їх було доручено мені. Який злий геній менеджменту на самому верху керівництва компанії придумав це, я не знаю, але по їх «геніальною» задумом наша група, як і всі інші такі групи по фірмі, повинна була розвантажити групу розробки для власне розробки і звільнити її від невизначеності процесу виявлення та виправлення помилок. І все це нібито повинно було привести до кращого прогнозуванню розвитку продукту. Думаю, навіть їжакові ясно, наскільки тут все невірно, безглуздо і поставлено з ніг на голову. Але оскільки рішення було прийнято десь на самому верху (а верх реально найвищий — в компанії кілька сотень тисяч чоловік), то все взяли під козирок і дружно кинулися виконувати.
 
 

Різне

У цій же найбільшій фірмі девізом довгий час було (чи все ще є?) «Smart то, smart се ...», ніби як вона все робить розумним — від табуретки, через фірми і міста, до всієї Планети. А розумним, це означає оптимальним і адаптивним, і всяке таке — через повсюдне використання різних джерел інформації про об'єкт, включаючи датчики, ну і комп'ютерів, звичайно. Найкрутіших і найрозумніших. Так от, в офісі цієї крутейшей фірми, що робить розумним все і вся, було ну дуже холодно. Більшість мала на роботі теплу кофту або светр. А в конференц-залах був взагалі конкретний дубак. Не допомагали навіть кофти. Та й кава остигав дуже швидко. Все це при тому, що на вулиці було +30 круглий рік. Виявляється, фірма не змогла зробити мінімально розумним свій власний офіс і витрачала некволі гроші на зайвої роботі кондиціонерів, не кажучи вже про збитки через частих простудних захворювань співробітників і зниженою продуктивності праці через явно не комфортних умов, не кажучи вже про власне шкоду здоров'ю співробітників. Тому, мені щоразу було просто смішно читати на великих сучасних екранах по стінах лобі, що «ми все для вас зробимо smart!»
 
Повернемося років на 12 назад. Шок аж до легкого нервового зриву я отримав, коли році в 1998-му наш невеликий (60 осіб) канадський стартап купила досить велика американська фірма. У зв'язку з купівлею і нової фірмової великою політикою начальство вирішило провести суперважливе єдине глобальне збори по всьому світу. У «прямому ефірі», в один час. Нам пощастило, тому що наш часовий пояс відрізнявся від американського головного штабу години на два, а от іншим підрозділам по всьому світу не пощастило — деякі повинні були прийти на роботу вночі або рано вранці і т.д. Тижнів за два до зборів на стіл кожному поклали кілька пластмасових частин якийсь простенької головоломки типу «збери, якщо можеш». І майже кожен день йшли листи з штабу, що «млинець, хлопці, ви навіть не уявляєте, яке важливе зібрання у нас буде! воно переверне все, просто все в нашій фірмі! ». Народ вже з конкретним страхом чекав цього зібрання, відчуваючи, що тут можуть і половину звільнити легко чи взагалі закрити якісь філії. І ось настав день і годину, всім сказали взяти з собою головоломку в розібраному вигляді (яку кожен давно зібрав хвилини за дві) і йти з конференц-зал. Додзвонилися до штабу, включили гучномовець і всі стали слухати промову президента фірми. Хвилин 5 він віщав щось зовсім абстрактне типу «Радикальні зміни!… Треба працювати по-новому!» І т.д. Типу, розігрівав і готував нас до головної частини. Нарешті, сказав: «А тепер найголовніше. Нехай кожен візьме довгу темно-коричневу деталь головоломки ». Все в повному сум'ятті і гробової тиші взяли в руки цю детальку. Головний бос продовжував: «Це означає, що ми єдині духом!» Далі була пара хвилин про Дух єдності. Потім: «покладіть на неї білу деталь, так щоб вона увійшла в паз. Всі поклали? У всіх увійшла? »(У відповідь по залу мляве« Так, так… »)« Ось так і ми, в складних ситуаціях будемо приймати однакові і єдино вірні рішення! Всі, як один! »Ще пару хвилин Бос віщав про це… У такому дусі хвилин за 15 ми зібрали всю головоломку з п'яти частин. Останні Слова Великого Одкровення були чимось на зразок: «Вся фірма! В єдиному пориві! Як один кулак! Я вірю в вас! Ми це можемо! Ми це зробимо! »Для зовсім вже завершення картини не вистачало тільки всім встати, тричі крикнути« ура! »І заспівати« Союз непорушний республік вільних »… Ну або прийняти таблетки і розійтися по палатах, якби справа відбувалася в психлікарні. З зборів всі виходили дуже мовчазні і дуже пригнічені. Я був, як вже написав вище, просто в шоці і в стані легкого нервового зриву. Серед загального мовчазної потоку людей я запитав майже пошепки свого колегу, молодого канадця: «Я не впевнений, що все правильно зрозумів. Точніше, начебто я зрозумів всі слова, але ні чорта не зрозумів, що він хотів сказати і що все це значило. А ти? »Він похитав головою і відповів:« Я теж ні чорта не зрозумів. І впевнений, що ніхто нічого не зрозумів. Чого від нас хочуть-то? »Загалом, всі інші теж були в шоці. Тільки всі були в шоці від марних спроб зрозуміти, що все це означало, а я був в шоці від того, як марення радянської, як я тоді думав, бюрократії може перемогти в одній, окремо взятій фірмі на Заході. А швидше за все, справа була тривіально просто: начальство компанії найняло якусь супермодну і супердорогу фірму з «оптимізації бізнес-процесів, поліпшенню продуктивності, підняттю духу в колективі, підвищенню якості роботи» і іншої мутоту інших важливих елементів робочого процесу. Результатом викидання декількох (напевно) мільйонів баксів і роботи цих модних «фахівців щодо подальшого поліпшення» і з'явилося те глобальне збори з головоломкою. Про яке, до речі, забули через пару днів і ніколи (зрозуміли? Ніколи!) Більше не згадували — ні в нашому маленькому канадському відділенні, ні в центральному американському.

Ех, можна було б ще багато чого розповісти про повсюдні негаразди зі здоровим глуздом у великих компаніях, але вже й так многабукв. І незважаючи ні на що, залишається вічне питання: навіщо, ну навіщо так по-ідіотськи робити? Або: навіщо приймати на роботу таких керівників, які так по-ідіотськи керують? Або: кому не спиться в ніч глуху? Ну а що там звично відповіла луна, це вже інша історія…

Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.