Еволюція системи мотивації c зростанням компанії

    Як впливати на ефективність роботи співробітників, надихати і надихати їх? Це питання задає собі кожен, хто працює з людьми.
  
Про систему заохочень, побудованої у своїй компанії, розповів на конференції Outsource people 2013 Сергій Кондратюк, директор QuartSoft, Краматорськ.
 
На більшості заходів і в статтях приділяється увага успіхам, але набагато цікавіше послухати про помилки і як вони виправлялися.
 
Компанія QuartSoft на ринку вже 14 років і починала працювати ще в минулому столітті. За цей час штат з п'яти чоловік виріс до сотні. Система мотивації не могла не змінитися кардинально.
 
Умовно можна розділити організацію роботи на два напрямки: «наукова» і «донаукова».
 
«Наукова» організація праці — це конвеєр. Винахід Тейлора дозволило прискорити процес виробництва, випускати продукцію швидше і простіше. У такій системі людина заохочується не проявляти ініціативу. Якщо співробітника поставили на конвеєр, то, будь добрий, крути болтики з тією швидкістю, з якою належить. Ні швидше, ні повільніше. І немає можливості залишитися після роботи і допив на конвеєрі те, що за зміну не встиг.
 
«Донаучной» організацією праці можна умовно назвати все, що було до винаходу конвеєра. Принципова відмінність полягала в тому, що співробітник заохочувався проявляти ініціативу у всьому широкому сенсі слова, якщо це могло поліпшити процес. Зрозуміло, що рабу на галері ініціатива особливо ні до чого. Мова скоріше йде про виробничому процесі.
 
Найпростішим способом мотивації є матеріальний спосіб. Тобто бонуси, премії, участь у прибутках, відсотки і так далі. Все це матеріальна складова, яка має дуже високе значення. У теж час дуже модно стало останнім часом говорити про нематеріальної складової: щоб люди себе комфортно почували, комфортний офіс і так далі. Це безумовно все важливо, але це ні в якому разі не заперечує матеріальну мотивацію.
 
Пройдемося по способам нематеріальної мотивації.
1) Досягнення. Мотивують людей чогось досягати: в кар'єрі, у власному професійному зростанні, сертифікати, медалі.
2) Другий спосіб — командні методи. Ми — team! Проводимо тімбілдинги. Один за всіх і всі за одного.
 
3) Є ще такий спосіб нематеріальної мотивації як покарання — його теж ніхто не відміняв.
 
Тепер власне про еволюцію.
 
Кожна компанія починається з 5-10 чоловік, можна сказати що вона функціонує як сім'я. Це колектив, який працюють над одними цілями і проектами. У них дуже висока нематеріальна складова мотивації: вони хочуть щось довести зовнішньому світу, їм приємно перебувати разом. У команді з 10 чоловік це легко досягається, для цього не треба докладати ніяких зусиль, так як існує т.зв. самомотивація. Панує донаукова організація. Тут ніхто нікому нічого не розповідає, ніяких посадових інструкцій немає і бути не може. Тому що це дуже маленька команда і тут всі один одного розуміють, всі все правильно роблять з точки зору кожного.
 
Йдемо далі. Компанія росте і виростає до 15-20 чоловік. І плавно перетворюється на «кооператив» або «колгосп» (це легка іронія без знущань). Тут вже виділяються деякі лідери, хоча все ще команда — одне ціле. Вони все щільно спілкуються і відвідують разом заходу. І на минулому етапі і на і тут все знають: скільки заробляє компанія і директор. Поки немає яких бар'єрів. У цій стадії залишається велика складова нематеріальної мотивації — вони все ще разом ходять на футбол або концерти, тут меншу роль грають професійні досягнення, у них і так все добре. Але вже з'являються перші зачатки матеріальної мотивації. Люди вже замислюються про те, що треба і гроші отримувати. Тут теж поки панує «донаукова» організація праці.
 
І ось ми підходимо до наступного витка в 25-50 чоловік. Все це перетворюється на «партизанський загін». Виявилося, що одна людина цим керувати самостійно не може. З'являються менеджери. Компанія ділиться на команди, відділи і всередині з'являються свої лідери. У цей час сильно знижується прозорість. У свій час на двадцяти-тридцяти чоловіках компанія Сергія відмовилися від фінансової прозорості. Матеріальна складова починає відігравати велику роль, яка з'являється в трохи іншому вигляді: кар'єрний ріст, професійні навички, участь у конференціях, проведення семінарів. Тут все ще «донаукова» організація праці. У рамках команд ініціатива заохочується. Часто, як було і в QuartSoft, зарплати залежать від виручки. З'являються вже деякі елементи «наукової» організації праці. Відділ продажів починає виділятися в окремий підрозділ. Керівники починають писати інструкції і правила. Якщо в попередніх формах ні про які правила мови не було, то тут з'являються документи і компанії намагаються перетворити те, що відбувається в якусь струнку систему.
 
При переході від 50-100 (а для компанії Quartsoft пороговим числом стало 80) — стає питання про «заборону» ініціативи, як б не варварськи це звучало. Не те, щоб ініціатива каралася. Але вона заохочується в суворо визначених місцях і випадках. Якщо співробітнику дали завдання зробити фічу за дві години і «запостити» результати в Jira, то будь добрий, зроби це за дві години і запостив. На цьому етапі висока матеріальна мотивація. Далі піде мова про те, як це влаштовано в команді Сергія.
Оскільки людей стає багато, транслювати загальну ідею досить складно, з'являються інші методи впливу на людей. Нематеріальна мотивація починає змінюється. Тут вже починається побудова бренду компанії. «Ми ж працівники QuartSoft!».
У компанії провели вододіл таким чином: якщо у тебе є чітке завдання, ти повинен його виконати. Якщо ми не знаємо, як це робити, то ми збираємо спеціальні групи, де повинна проявлятися ініціатива і буде вироблено рішення. Після буде ухвалено рішення і в рамках цього рішення знову включається наукова організація: знову «пішли рівним строєм у світле майбутнє».
 
Сергій розповів про деякі помилки, які вони зробили в процесі розвитку — дуже типові і дуже хворобливі. Найчастіше на конференціях і в статтях розповідають про успіхи і це завжди цікаво послухати. Але більшу цінність несе інформація про помилки і про те, як їх виправляли
 
Помилка перша — командна мотивація. У кожного є весло і кожен теоретично повинен гребти. Але тут є один момент: якщо один з них перестане гребти, то начебто нічого й не станеться. Але потім можуть перестати гребти 2, 5, 10 чоловік. І раптом, в якийсь момент виявиться, що гребе тільки один, а їдуть все. Небезпека в тому, що якщо мотивація спрямована на команду, то мотивація може бути відсутнім всередині команди. Людина перебуваючи всередині команди думає «Навіщо я буду напружуватися? Всі гребуть, а я трохи по-відпочиваю ». Не можна на командній мотивації будувати свої очікування і робити на ній основний упор.
 
Помилка друга — мотивований менеджер. Менеджер прийшов найчастіше з команди-сім'ї. У нього залишилася фонова мотивація «Якщо не я, то хто». І раптом у нього за спиною з'являється команда. А менеджер він не дуже хороший, хоча хороший працівник і хороша людина. І часто виходить така ситуація — всі його працівники сидять, а він набрав проектів і сам намагається їх все врятувати. Оскільки він хороший фахівець, то часто це навіть виходить. Для компанії це дуже непрозоро: дали команді роботу — раз і вона повернулася, дали ще задачу — знову все ok. А потім починаєш розбиратися і «Так це ти все сам зробив?». Навіщо тоді команда? Потрібно дуже уважно дивитися, щоб менеджери займалися керівництвом, а не виконанням проектів. Це дуже важливо, щоб не демотивувати менеджера, інакше він втомлюється. І працівників, тому що вони отримують зарплати незрозуміло за що — він прийшов, посидів і пішов, а робота зроблена. За цим треба уважно стежити.
 
Є ще одна помилка — протіворечніе мотивацій. З цією проблемою компанія Сергія зіткнулася будучи в розмірі 100 людина, коли мотивувала різних людей до різних дій. Наприклад, продажники мотивовані на продаж. Їх система мотивації і матеріальна та нематеріальна налаштована на те що, чим більше ти приніс грошей тим краще. Це вироджується в те, що sales розповідає клієнту «І це ми можемо і це зробимо. Тільки гроші давай ». Радісний клієнт відраховує гроші, перераховує на рахунок. Sales каже — у мене все добре, хлопці, давайте далі ви. А у PM — інша мотивація. Він теж зав'язаний на гроші і на проект. І якщо він не може зробити цей проект; або може, але не за місяць, а за десять, то у нього і у компанії великі проблеми. За такою ситуацією теж треба стежити.
 
Сергій розповідає про те, як у нього влаштована структура матеріальної мотивації в компанії. Вона являє собою систему оплати праці-все, що отримує співробітник. Основну частину виплат становить оклад, який йому працівникам стабільність. Наступною частиною є премія — це гроші, які розподіляє начальник відділу. У PM як начальника відділу сума на премії виходить із преміального фонду, який він розподіляє виходячи з індивідуальних досягнень. Третя складова виплат є специфічний бонус — це фіксована сума, яку отримує працівник, якщо він досяг двох показаталей: відпрацював 140 годин і 140 годин були оплачені замовником. Цей бонус створив зацікавленість кінцевого працівника в тому, щоб проекти закривалися. Без цього бонусу не бачили зв'язку між зарплатою і результатами своїх проектів. «Я відпрацював свій годинник — а ти мені будь ласка заплати». Цей бонус дозволив «прострелити» мотивацією в ланцюжку компанії до самого працівника. Дав можливість не умовляти співробітників закінчити проект в цьому місяці, вони самі цього хочуть. Коштувати додати, що заплив ще один несподіваний ефект. Працівник почав ходити до менеджера і говорити: «Слухай, у мене тут 132 години, 8 мені треба доопрацювати. Дай роботу ». Здавалося б нормальне бажання, але завдяки йому PMи почали настирливо приставати до відділу продажів з вимогами завантаження. Вийшла зворотна ситуація: чи не продажники засовували проекти, а навпаки у них їх почали просити.
 
Четверта і остання складова — надбавка за особистий зростання: сертифікації, захист кандидатської і так далі. Ця надбавка становить 15-20% від окладу і сподвігает людей вчитися. Якщо працівник не хоче і не може змусити себе освоїти нову технологію та інструменти, то чекати перспективних результатів від нього компанії не прийдеться.
 
Поки рано говорити про результати цієї надбавки, оскільки в компанії Сергія її тільки впровадили. У теж час бонусах себе проявили в повній мірі.
  
Якщо вважати отримані на руки гроші співробітниками, то виходить:
Оклад — це 60-70% (дає відчуття стабільності).
Премія — залишок. У відсотках не можна посчтітать, так як назначется PM-ом.
Бонус також не може вважатися за відсотками, так як співробітник отримує його не щомісяця.
 
Ще пару заміток про нематеріальну мотивацію. Тут складно щось повідомити нового. Єдине, що варто відзначити, не можна її перетворювати нематеріальну мотивацію співробітників в матеріальну. Якщо приходить співробітник і каже: «Не хочу в спортзал, не хочу в басейн і на англійську — відійти мені все це готівкою». Так не піде, краще нехай ходить на англійську, в спортзал і в компанії буде утворений здоровий працівник. У компанії QuartSoft нематеріальної мотивацією займається виділений співробітник.
 
Крім годин, які оплачує замовник, є ще такі речі як codereview та оцінки. Ці речі є важливими і на них йде неоплачуваний компанії час співробітників. Для цього виділена окрема команда, годинник яких не продають сейлзи. По суті вони не займаються безпосередньо програмуванням, а «обслуговують» процес. Їх відсоток заохочення зав'язаний на дохід компанії.
 
Варто підсумувати, що при зростанні компанії потрібно бути готовим до перебудови системи мотивації. Те, що відмінно працює на малому колективі, погано спрацьовує на великому. Потрібно окремо розглядати матеріальну і нематеріальну складові мотивації і приділяти їм належну увагу.
 
 Додатково:
 9-15 червня Ми запускаємо онлайн конференцію Outsource People 2014 зі спікерами з Boeing, TATA, TicketMaster і російських, українських і білоруських компаній. Всього 36 доповідей у ​​форматі вебінарів. Теми конференції: бізнес, маркетинг та продажу в аутсорсингу.
    
Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.