Управлінські інструменти: Формула потреби чи Яким чином нас віджимають?

  image
Тиждень тому ми з колегами нарешті випустили у світ безкоштовний курс "Переговори в схемах" (доступний після реєстрації), тому сьогодні вирішили поговорити про інструменти не так управлінських, скільки переговорних. Тим більше, що речі це більш ніж пов'язані.
 
Після статті «Управлінські інструменти: 4-фазний алгоритм вирішення проблем з людьми або« А чого ти хочеш, якщо ти такий хріновий менеджер? »нам писали: мовляв, ну так же не буває, що з усім людьми і у всіх випадках цей алгоритм працює? Це правда — цей алгоритм не дуже добре працює, коли інша людина не бачить з вами спільного майбутнього. І / або ж хоче вас банально віджати на щось.
 
Один з найбільш корисних управлінських дослідів у своєму житті я отримав від керівництва ремонтом власної квартири. На той момент я вже 4 роки працював менеджером — спочатку керував командою з тестування Java на мобільних пристроях (ми працювали з Sun), потім керував командою в Intel. Я прочитав Тома Демарко. Джоела Спольскі, пройшов кілька управлінських тренінгів. Загалом, відчував себе дуже крутим управлінцем. Але це мене не врятувало. :)
 
Управління ремонтом квартири вимагає трохи інших навичок, тим більше коли тобі протистоїть досвідчений виконроб. Мій прораб в самому початку співпраці застосував переговорний інструмент "Формула потреби", чим і забезпечив собі однозначну і беззастережну перемогу.
 
Сам по собі інструмент досить часто застосовується в переговорах із замовниками — перш за все, ними і застосовується. Отже, як виглядає Формула потреби:
 
 
 
 

Нужда = 1 * t + 2 * E + 3 * $ + 4 * Ем
 

Цю формулу ми вперше почули від нашого колеги Дмитра Коткіна, керівника пітерської школи переговірників шип, після чого і попросили Діму викласти науку переговорів у схемах. Але повернемося все-таки до формули:
 
 
1 * t = Час
 
Перший фактор — це час, який ми витратили на підготовку і проведення даної зустрічі або зустрічей. Чим більше часу ми витрачаємо на переговорний процес, на взаємодію з людиною, тим більшу залежність ми отримуємо.
 
 
Побутовий приклад. Дві людини, сімейна пара — скандали, лайка, живуть нещасливо. Але на питання їй: «А чого ти з ним не розведешся?» — Ми отримуємо геніальний відповідь: «Ну я ж з ним три роки прожила, мені шкода цього часу». Ось, сформувалася потреба, сформувалася залежність — в першу чергу, в голові у людини.
 
 
2 * E = Обсяг вже прикладених зусиль
 
Другий фактор, який грає на збільшення потреби, — це обсяг зусиль, які ми приклали, для того щоб щось зробити в цій ситуації. Наприклад, якщо для проведення переговорів вам потрібно піднятися пішки на сотий поверх і ви на це витратили півтори години часу, то повернутися без результату вам буде дуже важко. Чим більше зусиль ми здійснили, тим нам жальче відмовлятися від будь-яких результатів як таких. Це робить нас вразливими.
 
 
Приклад з роботи відділу продажів. Менеджеру з продажу задають питання: «У тебе є клієнти, які нічого не купують. Навіщо ти їм дзвониш? Навіщо ти витрачаєш свій час на роботу з клієнтом, який вже п'ятдесят чотири рази сказав, що він нічого не купить? »Відповідь:« Ну я ж на нього стільки зусиль витратив. Я писав дуже довге комерційну пропозицію, я його кілька разів переробляв, я з ним їздив зустрічатися. Мені шкода витрачених зусиль »
 
Жалко не часові, а зусиль як таких. Це йде формування потреби.
 
 
3 * $ = Гроші
 
Третій фактор — теряемая або недоотримує прибуток. Якщо нам обіцяють золоті гори і ми в ці гори віримо, то ми стаємо залежними від результату, і навпаки.
 
Відомий експеримент, який проводили американські соціологи. Брали студентську групу і пропонували їм таку задачу: «Вам виділено сто тисяч доларів на розробку нового Боїнга. Ви вже вклали дев'яносто тисяч у цей проект. За місяць до закінчення проекту ви дізнаєтеся, що ваші конкуренти випустили дешевший літак, більш економічний, боле конкурентоспроможний. »Питання: ви будете вкладати залишилися десять тисяч в проект?» Більшість учасників експерименту сказали: «Так, ми будемо вкладати». На питання, чому: «Ну ми вже дев'яносто тисяч вклали, нам шкода цих грошей, які ми туди бухнули». Третя пастка свідомості.
 
 
4 * Ем = Емоції
 
Останній фактор, який прив'язує нас до ситуації, — це емоції. Чому чоловіки «люблять» істеричок? Чому вони починають взаємодіяти з истеричками і не можуть від них відв'язатися? Тому що істеричка НЕ ​​прогнозована і непередбачувана, вона постійно в різних емоціях: то вона сумна, то вона весела, то вона тобою захоплюється, то вона тебе ненавидить. І це все прив'язує до людини, емоції прив'язують до людини, причому як негативні, так і позитивні.
 
 
Приклад з життя. Історію нам розповів Дмитро Коткін, від якого ми і дізналися про формулу потреби. Далі майже дослівно:
 
У 2008 році нас запросила компанія Хонда Максимум, це дилер Хонди в Санкт-Петербурзі.
 
Питання було дуже простий: йшли переукладення річних контрактів на різні послуги, починаючи з підбору персоналу і закінчуючи IP-телефонією, і було поставлено завдання знизити ціни на постачання послуг. Тобто, потрібно було віджати постачальників на інші цифри. Ми тоді взяли за основу формулу потреби і розробили план дій, як повинні були діяти начальники відділів, щоб отримати більш низьку ціну, ніж у попередньому році.
 
Факт перший — почали працювати з часом. Нашому чудовому контрагенту, скоторим ми взаємодіяли, призначали велику кількість зустрічей, причому зустрічі були несуттєві, заради уточнення якихось питань. І ось людина зі свого офісу годину їде в офіс потенційного клієнта, там його щось питаю, кажуть «велике спасибі, що приїхали, ми будемо думати далі», він їде назад. Ось у нього два години часу як мінімум з його робочого дня випало. А якщо таких зустрічей дві, три, чотири, то випадало ще більше часу. Ми починаємо прив'язувати контрагента часом.
 
Фактор другий — зусилля. Людей просили по кілька разів переробити комерційну пропозицію, дати його в екселевскій таблиці, зробити презентацію послуги в PowerPoint, все поміняти, дати якийсь графік. І наш чудовий менеджер починав впахівать.
 
Фактор третій — гроші. Зрозуміло, що людей почали постійно заманювати великими грошима. Тобто менеджеру говорили: «Дивіться, якщо все буде добре,… ми будуємо ще три дилерських центри, і ось там взагалі без всяких тендерів все буде. Якщо зараз у нас тендер, і ми вибираємо постачальника, то там у вас точно купимо і точно відразу укладемо річний контракт по цих трьох дилерським центрам ». Про дилерські центри — вони дійсно будувалися, але обіцянку великих прибутків — це, звичайно, була маніпуляція чистої води.
 
Четвертий фактор — емоційний. Менеджерів, які приїжджали домовлятися з центром, почали постійно качати на емоції. Використовувався так званий психологічний або емоційний маятник (так само відомий як «правило хвилі»).
 
Людина приїжджає, йому кажуть: «Як здорово, що ви приїхали, ми вас так раді бачити. Здорово взагалі, що ви з нами погоджуєтесь працювати ». Людина розквітає в усмішці, його качають в позитив. І тут же його качають в інший бік: «Ви знаєте, ми подивилися вашу комерційну пропозицію — бездарно зроблено: якісь помилки в російській мові, це срамота, так не можна. Ви ж серйозна компанія ». Людини мотає в інший бік. «Але нам сподобалися ваші ціни, які ви нам даєте, і в принципі вони дозволяють продовжувати розмову з вами далі. Але те, що ви запізнилися на п'ять хвилин, звичайно, вас не прикрашає ». Ось така п'ятихвилинна розгойдування, яка кидає людину в різні боки. І через п'ять хвилин логіка відключається, включаються одні емоції,, і далі починається збільшення вимог.
  
На проведення всіх тендерів було витрачено два тижні. До цього зазвичай витрачався місяць. Ми заощадили компанії час, сказавши, що не треба на місяць розтягувати, давайте зробимо за два тижні. Сума економії в порівнянні з попереднім роком за окремими контрактами доходила до 20%, це вони домоглися знижок на послуги. Вони навіть змогли віджати банк якийсь по короткострокових депозитах. Змінити умови співпраці з банківського відсотку практично неможливо, але завдяки такій схемі вони цього добилися.
 
Коли я все це почув, то ляснув себе по лобі, згадавши історію з ремонтом квартири. На той момент я відчував себе дуже досвідченим управлінцем — з ІТ-командами та інженерами якось непогано виходило. :) А тут не склалося. У чому суть історії.
 
 
Приклад з життя, як IT-менеджер керував ремонтом. Ремонт ми почали в 2006 році. Знайомий тещі і тестя — підполковник однієї з наших спецслужб, порекомендував виконроба. Володя. Років 40. Зустрілися, обговорили, все добре:
 
 - Які, кажу, умови по передоплаті?
 - Олександр Михалич, стандартні: 50% передоплата відразу. 50% після закінчення робіт. По термінах — місяця півтора. Ви матеріали самі будете закуповувати або ми будемо купувати і вам за чеками звітувати?
 - Володя, мені щоб геморою поменше. Давайте ви цим і займайтеся.
 - Добре, тоді ще $ N на матеріали.
 - Не питання.
 
Володі видається 50% + $ N грошей, після чого на квартиру приїжджають ще два працівника і починається ремонт.
 
Через тиждень заїжджаю подивитися як справи. Володя відкликає в сторонку:
 
 - Олександр Михалич, тут така справа… Коротше, у дружини виявили рак хребта. Їй потрібна була термінова операція. Ось рентген [простягає якісь знімки] Загалом, всі гроші я заплатив лікарні.
 -…
 - Загалом, грошей більше немає.
 - І чого робити будемо?
 - Ну, будемо якось доробляти.
 
Далі виявилося, що у Володі ще п'ятеро дітей (правда). Працівники без грошей пішли. Дітей якось треба годувати, Володя влаштувався ще на дві паралельні роботи. Ремонт встав.
 
Далі ми ще рік намагалися працювати. Володі давалися невеликі доп.деньгі на найм нових робочих, приїжджали якісь співробітники з Середньої Азії, пропадали посередники з грошима, загалом — походила весела метушня.
 
Розлучилися ми тільки через рік. Я ніяк не міг розлучитися з виконробом. По-перше, тому що не було в моєму управлінському досвіді такого, а Демарко, Брукс і Спольскі, гади, забули попередити :) А по-друге, було шкода витрачених грошей, часу, зусиль і було абсолютно ніяково тиснути на людину, у якого дружина при смерті і 5 дітей по полицях. Формула потреби в чистому вигляді.
 
 
Який висновок ми можемо зробити з цієї статті?
 
Переговори з різними людьми треба вести по-різному. Іноді сильно по-різному. І багато в чому це залежить від того, є у вас з людиною спільне майбутнє чи ні. Більш того, з того боку може опинитися людина, який володіє темою переговорів або найняв фахівців, які допомагають йому домогтися 20%-ної знижки.
 
І у випадку, якщо ви відчуваєте тиск з боку людини, варто подумати, чи не створює він у вас нужду? І в чому саме.
 
Якщо зараз вам в голову приходять приклади з власних переговорів із замовниками, керівництвом або не з робочої практики, де ви потрапили в формулу потреби — будемо вдячні, якщо поділіться в коментарях.
 
А про те, як боротися з формулою потреби ми думаємо розповісти в наступній статті. Або відео. Якщо, звичайно, тема виявиться вам цікавою.
  
Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.