Чому компанії відмовляються від кращих співробітників?

Навесні 2006 року Кевін Сістром стояв за кавоваркою в кафе Caffé del Doge в Пало-Альто, коли до стійки підійшов засновник Facebook Марк Цукерберг. Роком раніше Цукерберг вже вечеряв з Сістромом — він запропонував йому піти з останнього курсу Стенфорда, щоб розробити фотосервіс для Facebook. Кевін тоді відмовився. Залишившись в Стенфорді, Сістром розробив додаток Instagram, яке Цукерберг нещодавно придбав за $ 1 млрд. (Сума вражає, особливо якщо знати, що у стартапа немає не тільки виручки, а й моделі її отримання. У компанії Instagram, вік якої ще не досяг двох років, як і раніше лише 14 працівників.) У підсумку Цукерберг все ж захопив Кевіна до лав армії Facebook, з чим його і вітаємо.
 
Якщо в історії з Сістромом Цукерберг зробив ставки і не прогадав, то з співзасновником WhatsApp Брайаном Актон все склалося інакше. У 2009 році його не взяли на роботу у Facebook, а в 2014 компанія купує WhatsApp за $ 16 млрд. Як же так виходить, що великі та інноваційні компанії відмовляються від перспективних співробітників (будемо називати їх гуру або «зірками»), за яких у майбутньому будуть ганятися з потроєною швидкістю, пропонуючи просто божевільні гроші? Орієнтація на метрики, а не на результат.
 
Коли в компанії працює велика кількість людей (велике — це коли начальство не знає всіх співробітників в обличчя або по імені), то організаційна модель нагадує велику вертикаль. Контролювати цю вертикаль без якихось статистичних метрик практично не реально. Таким чином, компанія уніфікує процес підбору персоналу, а також оцінки їх роботи. Це, одночасно, і добре, і погано.
 
Добре — тому що завжди можна сказати, який відділ погано працює або можна порівняти свої показники з показниками інших співробітників. Це, в свою чергу, допомагає керувати рівнем заробітної плати та соцпакета співробітників.
 
Проблема ж полягає в тому, що ключові співробітники досить рідко піддаються формальної оцінці. Дослідження підтверджують, що продуктивність «ключових» і «рядових» співробітників може відрізнятися в 10-100 разів. Зрозуміло, що не можна коштувати шкалу оцінок продуктивності співробітників, виходячи з продуктивності найпродуктивніших людей, так як у них немає чітких меж корисності і продуктивності.
 
 image
 
Приміром, в одній з компаній, з якою нам довелося зіткнутися, одним з мірил ефективності тестувальників була кількість знайдених багів. У свою чергу, ефективність програмістів оцінювалася в кількості закритих багів. Дуже швидко з гонки за якість продукту цей процес розробки переріс у домовленість тестувальників і програмістів: перші заносили в багтрекер все підряд, а програмісти швидко це все фікс. Такий ось bugs driven development.
 
Крім того, що не можна оцінювати ключових і рядових співробітників по одній системі, також необхідно пам'ятати, що у ключових співробітників мотивація рідко збігається із загальноприйнятими нормами, що може дуже сильно спотворювати причинно-наслідковий зв'язок «досвід / продуктивність — результат».
 
Хороший приклад — компанія Microsoft і її система системі оцінки співробітників.
 
Про наслідки застосування подібної системи в Microsoft найкраще розповів журналіст Курт Ейхенвальд, який минулого року опублікував у Vanity Fair велике розслідування про систему роботи в компанії (наведемо переклад від slon.ru):
 
«У центрі цієї проблемної корпоративної культури перебувала система управління під назвою stack ranking. Всі колишні і нинішні співробітники Microsoft, з ким я спілкувався, — буквально кожен, — називали цю систему самим деструктивним внутрішнім процесом в Microsoft, який вигнав з компанії немислиме число співробітників. Система, що іменується також «моделлю результативності», «кривою Гаусса» або просто «оцінкою співробітників», працювала (з деякими варіаціями) приблизно так: кожен підрозділ було зобов'язане позначити певну частку співробітників як найсильніших, сильних, середніх, нижче середнього і слабких.
 
«Якщо у вашій команді було десять чоловік, то в перший же день ви розуміли, що як би здорово не працювали всі члени команди, двоє з них отримають високу оцінку, семеро — посередню оцінку, а один — жахливу, — розповідав колишній програміст. — Це призводить до того, що співробітники зосереджені на конкуренції один з одним, а не з іншими компаніями ».
 
Якби Microsoft вдалося найняти в один підрозділ провідних керівників світу високих технологій ще до того, як вони стали б відомими, — Стіва Джобса з Apple, Марка Цукерберга з Facebook, Ларрі Пейджа з Google, Ларрі Еллісона з Oracle і Джефа Безоса з Amazon, — то, незалежно від їх результатів, в ході одного з раундів оцінки двоє з них отримали б оцінки нижче середнього, а одного б вважали просто ганьбою.
 
З цієї причини, розповідали менеджери, багато суперзірки в Microsoft робили все можливе, щоб не потрапити в одну команду з іншими блискучими розробниками, зі страху, що це зашкодить їх місцю в ренкінгу. І у цієї оцінки були реальні наслідки: лідери ренкінгу отримували бонуси і підвищення, а ті, хто опинився внизу, не отримували нічого, або їм зовсім вказували на двері.
»
 
Від цієї системи компанія відмовилася лише недавно.
 
Таким чином, якщо є підозра, що перед вами (майбутня) «зірка», не потрібно проводити шаблонні інтерв'ю, а взявши на роботу, не оцінювати співробітника за допомогою загальноприйнятих метрик.
 
 

Критерії відбору та корпоративна культура

Вимоги до ключових співробітникам завжди високі і це цілком зрозуміло. Вища освіта, престижний ВУЗ, ступінь магістра або кандидата наук, великий досвід роботи, софтскілз і бездоганне знання свого предмета — так зазвичай виглядає ідеальний кандидат в очах компаній. Але практика показує, що «зірки» часто виявляються «білими воронами» або «чорними лебедями». У когось немає освіти, у когось навіть базових навичок спілкування, а деякі взагалі дивні по життю люди. Ці особистості об'єднує лише одне — маніакальний перфекціонізм і ідейна мотивація.
 
До речі, будь-яка «зірка» в команді — потенційний ризик для колективу і дуже ймовірний джерело конфліктів («зірки» часто зарозумілі, страждають підвищеним ЧСВ і снобізмом, або, навпаки, не вписуються в загальноприйняту картину поведінки більшості людей). Тому компанії повинні чітко віддавати собі звіт в тому, що стандартні методи управління навряд чи будуть працювати з такими людьми. Як один з варіантів, «зірку» взагалі можуть ізолювати від зовнішнього світу та інших співробітників, щоб не піддавати звичні правила небезпеки.
 
На наш погляд, основна причина, по якій компанії відмовляються від перспективних співробітників, полягає в тому, що вони не вписуються в так звану корпоративну культуру. Це такий дивний термін, яким новачків лякають на днях відкритих дверей люди, які пропрацювали в компанії 20-30 років. Так от, висококласні фахівці ніколи не підуть працювати в компанію тільки заради «корпоративної культури», і, тим більше, не стануть змінювати свій стиль і підхід до роботи заради нової компанії. Але це не означає, що такі співробітники будуть погано працювати. Адже потрібно пам'ятати, що саме наявність власного підходу до роботи в поєднанні з досвідом робить людину унікальним. І змушувати його міняти свої звички заради корпоративної культури ні в якому разі не можна.
 
Одного разу хедхантери однією з ІТ-компанії — «лідера ринку» — шукали можливість запросити фахівця на позицію senior software developer. Спеціаліст міняти роботу не збирався. Щоб затягнути здобувача на інтерв'ю, був використаний весь арсенал ейчара: людина був доданий у всі соціальні мережі, раз на тиждень йому дзвонили з пропозицією пройти співбесіду, а після двох місяців невдалих спроб підключили найближчих друзів, які працювали в цій компанії. Здобувач у підсумку погодився. Після двох формальних і одного технічного інтерв'ю (!) Настала година X: претендент повинен був постати перед судом головного айчара іноземного замовника. І ось 15, 30, 45 хвилин співбесіди, все добре, всі задоволені, після чого звучить до болю знайомий питання: «чому ви хочете працювати в нашій компанії?». Здобувач ввічливо відповів, що мовляв, так і так, нову роботу особливо не шукав, але раз «лідер ринку», хоче бачити його у своїх рядах, то чому б і ні? Результат, думаємо, всім очевидна: здобувачеві відмовили, причина — невідповідність корпоративній культурі компанії.
 
 

Команда

Дуже часто при переході в нову компанію ключовий співробітник приводить із собою членів своєї команди. Це легко пояснюється тим, що в більшості випадків відмінний результат не можна досягти поодинці (навіть якщо ти визнаний гуру), а лише в колаборації з командою професіоналів.
 
Тут корпорації, без сумніву, досягли успіху. Перспективні стартапи скуповують пачками, а колишні хіпстери-стартапери стають частиною корпорації (як це було з тим же Instagram).
 
Але тут дуже важливо не зруйнувати сформовані традиції управління і взаємодії, а також максимально згладити той факт, що команда працює вже на іншу компанію.
 
Цю ситуацію легко проілюструвати на прикладі футболістів (або тренерів). В одному клубі футболіст демонструє просто феноменальну забіваемость, але, перейшовши в інший клуб, результативність падає в рази, і зоряний спортсмен опускається до рівня середнього футболіста. А адже кваліфікацію не втрачав, у футбол грати не розучився і травм не отримував. Щось подібне сталося при переході Андрія Шевченка з Мілана до Челсі, де він так і не прижився.
 
 

Висновки

Відмінності в мисленні, мотивації, підходах до роботи виділяє висококласних фахівців. Напевно, тому агентства з підбору персоналу найчастіше спеціалізуються на конкретних типах співробітників — одні підбирають тільки топ-менеджерів, інші закривають тільки «рядові» вакансії.
 
Компанії перед тим, як відкрити чергову вакансію, повинні зрозуміти для себе: їм потрібен рядовий «гвинтик» для зміцнення існуючої системи, або ж нове біотоптіво, здатне розігнати болід до надзвукової швидкості. І якщо відповідь другий варіант, то потрібно забути всі існуючі метрики, стандартизовані тести, середню температуру по лікарні і принципи корпоративної культури і просто шукати таких людей, покладаючись на інтуїцію та досвід. Адже одна з найголовніших якостей хорошого керівника — вміння розпізнавати потенціал серед висхідних зірок.
 
Процес пошуку і залучення «зірок» для роботи в компанії не повинен супроводжуватися закриттям вакансій. Це повинен бути паралельний процес, що не залежить від поточних кадрових завдань. Якщо є «зірка», готова влитися в ваш колектив, але немає посади для неї — придумайте посаду. В іншому випадку, через пару років вам доведеться витратити пару мільярдів, щоб виправити свою помилку.

Джерело: Хабрахабр

0 коментарів

Тільки зареєстровані та авторизовані користувачі можуть залишати коментарі.